Interviews

Die Geschäftsführerin des Fachverbands der Elektro-und Elektronikindustrie (FEEI) über die Pläne, Wünsche und Sorgen der Branche. 

Aktuelle Herausforderungen wie Lieferengpässe, eine anhaltend hohe Inflation, steigende Energie- und Rohstoffpreise sowie im internationalen Vergleich sehr hohe Lohnabschlüsse machen es den heimischen Unternehmen zunehmend schwerer, im globalen Wettbewerb zu bestehen.

„Als stark exportorientierte Industrie ist die internationale Wettbewerbsfähigkeit die Basis unseres Erfolges in Österreich. Um den Wirtschaftsstandort auch in Zukunft abzusichern und im internationalen Vergleich bestehen zu können, braucht es maßgeschneiderte nationale und wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen für unsere Unternehmen, ausreichend gut ausgebildete Fachkräfte und die Stärkung der strategischen Autonomie. Dafür wird sich der FEEI auch in Zukunft vehement und intensiv einsetzen“, verspricht Marion Mitsch.

Neben den zahlreichen und vielschichtigen Herausforderungen verfügt die Branche aber auch über ein enormes Innovationspotenzial. Energieeffizienz, Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit seien Schlagworte, die immer mehr Eingang in das wirtschaftliche Handeln finden.

„Um unseren Planeten auch für kommende Generationen lebenswert zu gestalten, sind wir gefordert, wichtige Weichen zu stellen und mit nachhaltigen Lösungen zur grünen Transformation beizutragen. Die Elektro- und Elektronikindustrie als Taktgeber für Innovation und Fortschritt ermöglicht dafür Lösungen: von erneuerbaren Energien wie Photovoltaik oder Windkraft über nachhaltige Mobilitätslösungen bis hin zu energiesparenden Technologien. Darüber hinaus bietet die EEI innovative Konzepte für die Sicherheit in einer zunehmend digitalisierten Welt: von IT-Sicherheit über Technologien für sichere Ausweisdokumente bis hin zu sicheren Bezahlsystemen“.

Elektromobilität und erneuerbare Energien 

Die Elektro- und Elektronikindustrie bietet eine enorme Bandbreite an Produkten, die für die Energiewende unverzichtbar sind - von energieeffizienten Chips und Sensoren über Wechselrichter bis hin zu Gebäudeautomatisierungssystemen, Smart Cities, Bahnsystemen oder E-Mobilität. Darüber hinaus hat sich die Branche zum Ziel gesetzt, österreichische Entwicklungen in diesem Bereich zu forcieren und einen spür- und messbaren Beitrag zum Klima- und Umweltschutz zu leisten. CO2-reduzierende Technologien sollen verstärkt zum Einsatz kommen - etwa im Gebäudesektor. Durch den Einsatz von Gebäudeautomation können in Österreich durchschnittlich mehr als 20 Prozent zusätzliche CO2-Einsparungen erzielt werden - das belegt eine aktuelle AIT-Studie.

Join the Future

Die Herausforderungen der letzten Jahre - anhaltender Chipmangel, Lieferschwierigkeiten und steigende Energiepreise - haben deutlich gemacht, wie abhängig Europa von anderen Machträumen ist.

„Dies gefährdet die Stabilität und den Wohlstand in Europa und damit auch die Sicherheit, die Demokratie und den sozialen Frieden. Um strategische Autonomie zu sichern, braucht es Investitionen in Schlüsseltechnologien - denn sie sind die Basis für viele andere Anwendungen. Umso mehr freut es mich, dass wir 2023 mit unseren Bemühungen rund um eine sinnvolle und nachhaltige Umsetzung des Chip-Act auf nationaler Ebene ein 3-Milliarden-Zukunftspaket zur Sicherung des Wirtschaftsstandortes Österreich erreichen konnten“, so Mitsch, der für das kommende Jahr erwartet, dass sich die wirtschaftliche Lage entspannt, die Inflation sukzessive sinkt und die Unternehmen in Österreich wieder mehr Planungssicherheit erhalten. Wir werden auch 2024 mit voller Kraft daran arbeiten, den Wirtschaftsstandort Österreich zu stärken und die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Darüber hinaus legen wir einen starken Fokus auf die Umsetzung der digitalen und grünen Wende. Dadurch entstehen auch immer mehr Green Jobs. Hier möchte ich auf ein weiteres Ziel unseres Verbandes eingehen: Wir wollen verstärkt junge Menschen für die Zukunftsbranche EEI begeistern. Die Elektro- und Elektronikindustrie bietet sinnstiftende Arbeitsplätze mit viel Gestaltungsspielraum und guter Bezahlung. Dabei ist es mir ein besonderes und persönliches Anliegen, vor allem Mädchen und junge Frauen für Technik zu begeistern und zu gewinnen. Ganz nach dem Motto #Join the Future“, so Marion Mitsch.

Foto: FEEI

Im Januar des Vorjahres hat Julia Guizani die Rolle als Country Lead und damit die Führung bei Sanofi in Österreich übernommen.

ABW hat mit der Geschäftsführerin über die Highlights die wichtigsten Themen des Jahres gesprochen.

Sind Sie zufrieden mit dem vergangenen Geschäftsjahr?

Ja, ich bin zufrieden, wir liegen genau im Plan. Kurz gesagt: Herausforderungen erfolgreich gemeistert!

Welche Trends haben die Pharma-Branche 2023 geprägt?

KI ist und bleibt ein großer Gamechanger - zum Beispiel in der personalisierten Medizin. Darüber hinaus werden uns in Österreich der Finanzausgleich sowie die EU-Pharmalegislation bis ins nächste Jahr begleiten. Vor allem die Reform des EU-Arzneimittelrechts wird uns auf Trab halten. Grundsätzlich unterstützen wir in der Branche deren Ziele. Die aktuelle Fassung enthält jedoch teilweise kontraproduktive Vorschläge, die sich negativ auf die europäische Wirtschaftsleistung, den Arbeitsmarkt und die Finanzierung unserer Sozial- und Gesundheitssysteme auswirken können.

Welche spezifischen Herausforderungen sind seit Ihrem Antritt als Country Lead im Jänner aufgetreten und wie haben Sie diese gemeistert?

Im Sinne unserer Unternehmensstrategie wollen wir unseren Patienten einen hohen Mehrwert bieten, indem wir mit unseren Therapien und Produkten entweder die Ersten oder die Besten sind. Das gilt es auch in Österreich umzusetzen. Dazu haben wir heuer einen Bereich neu aufgestellt - Vertrauen ist dabei ein wesentlicher Schlüssel. Meiner Erfahrung nach macht eine empathische Führung, die nah am Team ist, immer viel Sinn. So lebe und arbeite ich!

Gab es bedeutende Innovationen, die Sanofi in diesem Jahr eingeführt hat?

Speziell für Kinder hat Sanofi einen neuen Impfstoff gegen das bekannte RSV-Virus entwickelt, der mit nur einer Dosis während der gesamten RSV-Saison schützt. In Österreich wird er voraussichtlich im Herbst 2024 verfügbar sein. Einen weiteren Paradigmenwechsel in der Immunologie haben wir mit dem Wirkstoff Dupilumab eingeleitet. Es ist bereits in mehr als 60 Ländern zugelassen, darunter Europa, USA und Japan.

Welche Erwartungen haben Sie für das kommende Jahr?

Bei Sanofi werden wir den eben erwähnten innovativen Wirkstoff Dupilumab auch für andere Erkrankungen weiter erforschen. Und ich bin mir sicher, dass wir davon noch einiges hören werden. Darüber hinaus gilt es, gemeinsam mit allen Beteiligten im österreichischen Gesundheitssystem strukturelle Themen anzugehen: Zum Beispiel braucht es mehr Anreize für Unternehmen, in Österreich zu forschen und zu produzieren. Preisgestaltung, Inflationsanpassung und Aufrechterhaltung des Patentschutzes sind dabei zentrale Themen und die Basis für Innovationen.

Welche Maßnahmen hat Sanofi ergriffen, um sozialer und ökologischer Verantwortung gerecht zu werden?

Sanofi engagiert sich für eine nachhaltige Zukunft. Das bedeutet, den Zugang zur Gesundheitsversorgung zu verbessern, den ökologischen Fußabdruck zu minimieren und aktiv zum Wirtschaftswachstum und zu einem nachhaltigeren Planeten für zukünftige Generationen beizutragen. Um dies zu erreichen, verfolgen wir unsere Social Impact Strategie, die auf den drei Säulen CSR, Global Health Unit und Foundation S basiert.

Was war für Sie der wichtigste Moment im bisherigen Jahr?
Ehrlich gesagt, die schönsten Momente erlebe ich mit meiner zweijährigen Tochter! Denn sie stellt das Leben von meinem Mann und mir gerne mal auf den Kopf. Aber gleich danach kommt mein tolles Team bei Sanofi in Österreich. Ich habe hier vor einem Jahr die Geschäftsführung übernommen und bin von Anfang an sehr herzlich aufgenommen worden. Das ist nicht selbstverständlich, der Teamgeist beeindruckt mich immer wieder!

Foto: Zsolt Marton

Seit etwas mehr einem halben Jahr ist sie Chief Financial Officer bei IKEA Österreich und zieht in ABW erstmals Bilanz.

„Im November durfte ich in meiner neuen Funktion als Chief Financial Officer von IKEA Österreich unsere Ergebnisse präsentieren. Wir haben im Geschäftsjahr 2022/23 einen Bruttoumsatz von 1.016.000 Millionen Euro erreicht - über 100 Millionen Euro mehr als im Vorjahr (Anm.: 2021/22: 914,73 Millionen Euro Bruttoumsatz) bzw. eine Steigerung von 11,07 Prozent. Insgesamt 12.771.619 Kundinnen und Kunden, das sind über 12 Prozent mehr als im Vorjahr, besuchten im Geschäftsjahr 2022/23 eines der acht österreichischen Einrichtungshäuser, eines der drei Planungsstudios oder eine der beiden IKEA Planungsstationen", sagt IKEA Österreich CFO Nicole Reitinger und betont, dass man sehr ambitionierte Ziele habe: Wir wollen noch erschwinglicher, zugänglicher und nachhaltiger werden und uns als Vorreiter beim Thema „Leben zu Hause“ positionieren. Außerdem will IKEA weiterhin die niedrigsten Preise bei höchster Qualität bieten und seinen Anspruch auf hochwertiges Design für alle weiter festigen. Hinzu kommen ein erstklassiges Omnichannel-Shopping-Angebot und ein klares Bekenntnis, einen positiven Einfluss auf die Menschen, die Umwelt und den Planeten zu haben“, so Reitinger.

Digitaler Einkauf boomt

„Wir beobachten, dass das Einkaufsverhalten in Österreich immer digitaler wird, wobei mobile Anwendungen eine besonders wichtige Rolle spielen. Unser Ziel ist es daher, Digital und Retail perfekt zu verbinden. Durch die nahtlose Integration aller Einkaufskanäle wollen wir noch näher am Kunden sein - das haben wir mit Services wie Scan & Pay oder Click & Collect bereits erreicht. Wir wissen, dass unsere Kundinnen und Kunden immer weniger Zeit haben. Deshalb wollen wir ihnen - im Sinne eines ganzheitlichen Omnichannel-Einkaufserlebnisses - immer wieder schnelle und einfache Wege zum Einkaufen mit einem Höchstmaß an Service und Komfort bieten. Darüber hinaus wird es in Zukunft entscheidend sein, für die Kundinnen und Kunden bestmöglich erreichbar zu sein - online und über attraktive Verkaufsflächen. Dem tragen wir Rechnung, indem wir uns bei IKEA Österreich auf die beiden Bereiche Erreichbarkeit und Omnichannel-Shopping konzentrieren“, so die Finanzexpertin.

Nachhaltigkeit ist ein wichtiges Thema für IKEA

Derzeit befinde man sich mitten in der Transformation zum klimapositiven Unternehmen. In Zeiten hoher Komplexität brauche es langfristige und nachhaltige Wachstumsstrategien, klare Verantwortlichkeiten und einen genauen Blick auf die Messung des Fortschritts, um daraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. IKEA hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 nur noch erneuerbare und recycelte Materialien zu verwenden und mit gutem Beispiel voranzugehen, um eine kreislauforientierte Denkweise in allen Wirtschaftszweigen und in der Gesellschaft zu verankern. IKEA beschäftigt sich auch intensiv mit der Wiederverwendung von Möbeln.

Bis 2030 will IKEA weltweit ein klimapositives Unternehmen sein und hat auf diesem Weg bereits wichtige Meilensteine erreicht. Seit zwei Jahren wird in Österreich ein Großteil der Kundinnen und Kunden im Stadtgebiet mit Elektro-LKWs und damit emissionsfrei beliefert - in der Bundeshauptstadt Wien bereits zu 100 Prozent. Mit Anfang Oktober 2023 hat IKEA Österreich die emissionsfreie Belieferung als erstes Land weltweit auf wasserstoffbetriebene Fahrzeuge ausgeweitet und setzt damit einen weiteren wichtigen Schritt, um bis 2025 die gesamte Belieferung in ganz Österreich emissionsfrei durchzuführen. Bereits heute spart IKEA durch den Einsatz von Elektro-Lkw im städtischen Bereich rund 450 Tonnen CO2 pro Jahr ein. Durch den flächendeckenden Einsatz von emissionsfreien Transporttechnologien wie der Wasserstoff-Brennstoffzellentechnologie sollen weitere 1.500 Tonnen CO2 pro Jahr eingespart werden.

Expansion, Produktinnovation und Kundenerlebnis

„Unser Ziel ist es, uns ständig zu verbessern, zu wachsen und mehr Kunden auf neuen Wegen zu erreichen. Unsere Strategie, durch Investitionen in innovative Formate wie Planungsstudios, Planungsstationen oder Abholstationen noch näher am Kunden zu sein und auf hybride Einkaufserlebnisse zu setzen, lässt IKEA weiter wachsen“, so Nicole Reitinger. Mitte Oktober eröffnete das jüngste Einrichtungsstudio im Wiener Donauzentrum, im vergangenen Herbst in Linz - dieser Expansionskurs wird konsequent fortgesetzt. IKEA ist bereits in allen neun österreichischen Bundesländern mit unterschiedlichen Servicekonzepten und Kontaktpunkten vom Einrichtungshaus bis zur Abholstation vertreten. Der Expansionskurs der letzten Jahre hat die Anzahl der Kontaktpunkte in Österreich von acht Einrichtungshäusern auf mittlerweile 53 stationäre Kontaktpunkte unterschiedlicher Größe und Funktion erhöht.

Zusammenhänge besser erkennen

In der heutigen Geschäftswelt sei es sehr wichtig, über den Tellerrand des eigenen Fachbereichs hinauszuschauen und ein interdisziplinäres Verständnis zu entwickeln. Dies ermögliche es, Zusammenhänge besser zu erkennen und ganzheitliche Lösungen zu finden. Zudem sei eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in einer sich ständig verändernden Welt unerlässlich. Als Unternehmen müsse man in der Lage sein, sich schnell auf neue Gegebenheiten einzustellen und innovative Ansätze zu verfolgen.

„Ebenso spielen Führungskompetenzen eine wichtige Rolle, insbesondere das Erkennen und Fördern von Talenten. Durch die gezielte Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können wir als Unternehmen ihr volles Potenzial ausschöpfen. Und ein gewisser Optimismus ist wichtig, um die Motivation und den Zusammenhalt im Team zu stärken und Herausforderungen gemeinsam erfolgreich zu meistern. Ziel sei es, kontinuierlich zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen - und gleichzeitig die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern weiter zu steigern. „Wir leben in spannenden Zeiten und die ständige Weiterentwicklung ist auch mit viel Freude am Tun und Gestalten verbunden. Ich freue mich darauf, in meiner neuen Position kontinuierlich an der Erreichung der Unternehmensziele mitzuwirken und den Geschäftserfolg voranzutreiben“, so Nicole Reitinger.

Seit Beginn des Wintersemesters verstärkt sie die Geschäftsführung der FH Campus Wien als Chief Operating Officer. Ihr Ziel: Zukunftsthemen wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung noch stärker auf allen Ebenen der Organisation zu verankern.

Können Sie uns bitte kurz Ihren beruflichen Werdegang schildern?

Ich habe Bauingenieurwesen mit Vertiefung in Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Wien studiert. Anschließend habe ich das Doktoratsstudium an der University of Nottingham und an der Technischen Universität Wien absolviert. Danach war ich in verschiedenen Funktionen in der Baubranche tätig, etwa als Stabsstellenleiterin und Gruppenleiterin im STRABAG-Konzern, in dem ich die Stabsstelle Claims & Controlling geleitet und als Projektleiterin das österreichweite Großprojekt LKW-Maut Bau verantwortet habe. Darüber hinaus war ich Mitglied im Aufsichtsrat der Asfinag BMG.

Ich habe die Ziviltechnikerprüfung abgelegt, eine Ausbildung zur Qualitätsmanagerin, Diplomierten Mentaltrainerin und Diplomierten Resilienztrainerin abgeschlossen und war gerichtlich eingetragene Mediatorin für Bau- und Wirtschaftsmediation. An der FH Campus Wien habe ich seit 2004 den Masterstudiengang Bauingenieurwesen-Baumanagement und seit 2011 das übergeordnete Department Bauen und Gestalten mit zuletzt acht Studiengängen und Hochschullehrgängen geleitet. Seit September 2023 bin ich als COO Teil der Hochschulleitung der FH Campus Wien. Aktuell bin ich zudem noch geschäftsführende Gesellschafterin bei Construction Solution Holding GmbH und Geschäftsführerin bei der ECC-Bauprozessmanagement GmbH aus. 

Was schätzen Sie an Ihrer neuen Tätigkeit in der Geschäftsleitung?

Ich war viele Jahre in leitender Funktion an der FH Campus Wien im Department Bauen und Gestalten tätig. Dass sich an der FH eine neue Herausforderung für mich ergab, hat sich einfach gut gefügt. Meine Aufgaben zuvor waren auch abwechslungsreich, aber eben auf das Thema Bau/Baumanagement und Architektur fokussiert.

Als COO habe ich ein wesentlich breiteres Tätigkeitsfeld, was mir sehr zusagt. Ich kann den guten Spirit hier an der FH nun in einer anderen Rolle weitertragen. Und ich kann in meiner neuen Funktion einen Beitrag dazu leisten, die FH Campus Wien in eine gute Zukunft zu führen, aber auch die Zukunft des Studierens an der FH aktiv mitgestalten. 

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich pflege einen sehr kooperativen Führungsstil. Im akademischen Umfeld bin ich von Experten ihres jeweiligen Fachs umgeben. Es versteht sich für mich von selbst, diese Expertise wahrzunehmen, anzuerkennen und wertschätzend sowie auf Augenhöhe zu führen. Es ist mir wichtig, meinem Gegenüber Vertrauen zu signalisieren und Freiräume für Kreativität und Innovation nicht nur zuzulassen, sondern auch zu fördern.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die im Bildungsbereich Karriere machen wollen? 

Ich wünsche mir, dass Frauen das Selbstvertrauen entwickeln, das Männer oft ganz selbstverständlich an den Tag legen und dass Frauen sich mehr zutrauen und aktiv mitgestalten. Ich denke, es ist erfüllend, eine hohe Identifikation und Begeisterung für die Tätigkeit mitzubringen, seine Berufung zum Beruf zu machen, intrinsische Motivation zu entwickeln. Wenn das passiert, kann man auch leichter Selbstvertrauen entwickeln, deshalb ein Appell an alle Frauen: „Traut euch und traut es euch zu!“ 

Ihre Ziele für 2024? 

Mein erklärtes Ziel ist, das Thema Nachhaltigkeit voranzutreiben und Aus- und Weiterbildungsangebote an der FH Campus Wien und an unserer Campus Wien Academy zu erweitern. Und natürlich, den aktuell laufenden Standortausbau reibungslos zu einem guten Ende zu bringen. Wünschen würde ich mir eine Basisfinanzierung für die so wichtige Forschung an den Fachhochschulen.

Außerdem wünsche ich mir, dass weiterhin viele begeisterungsfähige junge Menschen ihr Studium mit Interesse und Engagement verfolgen und erfolgreich an der FH Campus Wien abschließen. Denn der Arbeitsmarkt braucht unsere perfekt ausgebildeten Absolventen dringend.

Foto: FH Campus Wien/Schedl

Sie ist seit über zwei Jahrzehnten für die Vienna Insurance Group in führenden Funktionen tätig. Seit Jänner 2020 ist sie Vorstandsvorsitzende der Donau Versicherung. Ein ABW-Interview mit Judit Havasi.

Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen des Geschäftsjahres?

Die DONAU Versicherung hat eine klare Strategie, an der wir uns orientieren. Alle Projekte werden entlang unserer Strategie entwickelt und entsprechend umgesetzt. Das ist für uns eine gute Basis für den Unternehmenserfolg. Mit den bisherigen Ergebnissen - vor allem im IT-Bereich - können wir sehr zufrieden sein. Die schweren Unwetter im Sommer in den westlichen Bundesländern haben uns stark gefordert. Innerhalb kürzester Zeit ist es uns gelungen, Tausende von Schäden zu regulieren und unser Leistungsversprechen gegenüber unseren Kunden einzuhalten. Mein besonderer Dank gilt dem hervorragenden Schadenteam der DONAU, das dies mit großem Einsatz möglich gemacht hat.

Wie sehen Sie die Zukunft der Versicherungsbranche? 

Die Versicherungsbranche ist dabei, ihre Kundenbeziehungen durch die Digitalisierung stark zu verändern. Online-Services werden immer intensiver genutzt und gewünscht. Hinzu kommt, dass Versicherungen in vielen Fragen noch relevanter werden und wichtige Beiträge zur Sicherung des Wohlstands leisten. Die Finanzierbarkeit der Altersversorgung und des Gesundheitssystems werden zu großen gesellschaftlichen Herausforderungen. Hier können wir mit unseren Produkten ergänzend wirken. Technologisch wird uns sicherlich die Frage des Einsatzes von KI stark beschäftigen.  KI ist das Trendthema in der gesamten Wirtschaft und eine logische Konsequenz der Digitalisierung. Für Versicherungen ergeben sich Anwendungsfelder vom Datenmanagement bis hin zur KI-gestützten Leistungsaufnahme, um den Kundinnen und Kunden das Leben zu erleichtern.

Mit welchen spezifischen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert?

Die angesprochenen schweren Unwetterschäden als Folge des Klimawandels werden uns weiter begleiten und herausfordern. Auf den heißesten September folgte der heißeste Oktober und die vergangenen Jahre zeigen uns deutlich die globalen Auswirkungen. In Österreich warnt die Versicherungswirtschaft seit Jahren vor den finanziellen Folgen. Wir sprechen von mehr als einer Milliarde Euro Schäden pro Jahr, für die Versicherungen Leistungen erbringen. Die Rückversicherung wird immer schwieriger und damit auch die Übernahme dieses Risikos. Das erfordert ein Umdenken und Lösungen, die als Vorschlag bereits auf dem Tisch liegen. Ergänzend zur Feuerversicherung wäre es auch sinnvoll, mögliche Ansprüche aus Unwetterschäden stärker rechtlich abzusichern und jedem die Möglichkeit dazu zu geben.

Was erwarten sich Kunden von einer guten Versicherung?

Unsere Aufgabe ist es, alle Kundinnen und Kunden gut und richtig zu versichern. Die Erwartungen steigen - hinsichtlich digitaler Services, immer schnellerer Leistungserbringung in allen Sparten und auch die Beratung wird anspruchsvoller. Digitale Services - wie die Beratung per Video und der Abschluss mit digitaler Unterschrift - werden gut angenommen. Gerade die Absicherung junger Menschen wird immer wichtiger. Fast 90 Prozent wissen, dass sie rechtzeitig mit der Vorsorge beginnen müssen. Gleichzeitig ist das Wissen, wie das geht und was Versicherungen bieten können, gering. Durch unsere Studien kennen wir die Sorgen der jungen Generation und ich möchte dafür sorgen, dass wir hier mit unserer Beratung die bestmögliche Unterstützung bieten. Das Aufzeigen von Chancen und individuellen Möglichkeiten ist dabei besonders wichtig.

Mit zunehmender Digitalisierung und dem Aufkommen von InsurTechs: Wie positioniert sich Ihr Unternehmen in diesem sich schnell verändernden Umfeld?

In der VIG-Gruppe haben wir heuer die größte IT-Transformation der Unternehmensgeschichte abgeschlossen. Darauf aufbauend können wir alle Systeme und Prozesse wesentlich effizienter und damit kundenorientierter gestalten. In der DONAU haben wir ein Innovationsteam, das zum Beispiel die schnellste Haushaltsversicherung Österreichs auf den Markt gebracht hat. Einfach, übersichtlich und mit Online-Abschluss kommt die Polizze innerhalb weniger Minuten mit Sofortschutz per E-Mail. Daraus ergeben sich sehr große Chancen für die Beratung bei komplexeren Themen wie Pensions- oder Gesundheitsvorsorge. Und wir bleiben dran. Als traditionsreiches Versicherungsunternehmen haben wir schon immer auf Veränderung durch Innovation gesetzt. Ich verstehe Innovation als einen Prozess, den das gesamte Unternehmen tragen und gestalten kann.

Welche Erwartungen haben Sie für das kommende Jahr?

Die letzten Jahre haben uns durch die vielen Krisen gezeigt, wie wichtig es ist, auf das Unerwartete vorbereitet zu sein. Das klingt widersprüchlich, ist für uns aber eine zentrale Aufgabe, um unseren Kundinnen und Kunden Sicherheit zu geben. Die DONAU setzt auf Wachstum durch Beratung, Kundennähe und moderne Versicherungsprodukte. Dabei setzen wir auch auf den Ausbau unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - vor allem in der Beratung suchen wir engagierte Frauen. Als familienfreundliches Unternehmen bieten wir eine gute Ausbildung und sichere Arbeitsplätze.

Was ist Ihnen besonders wichtig?

Die DONAU ist ein stark regional ausgerichtetes Unternehmen, das sich über die Nähe zu unseren Kundinnen und Kunden definiert. Gemeinsam mit dem Vorstandsteam besuchen wir regelmäßig die Landesdirektionen. Der Dialog mit allen Kolleginnen und Kollegen des DONAU-Teams in ganz Österreich ist mir besonders wichtig.

Foto: Ian Ehm

Die Österreichischen Plattform für Forschungs- und Technologiepolitikevaluierung hat seit Oktober 2023 eine neue Geschäftsführerin. Wir haben mit ihr gesprochen. 

Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Ernennung zur Geschäftsführerin. Können Sie uns kurz Ihren beruflichen Werdegang beschreiben?

Vielen Dank! Mein Werdegang war immer eine spannende Verquickung aus Theorie und Praxis: zunächst habe ich Medienmanagement studiert und sogleich in diversen Einsätzen im Kultur- und Veranstaltungsmanagement, Öffentlichkeitsarbeit und Changemanagement angewendet. Danach habe ich mich der Wissenschafts- und Technikforschung an der Universität Wien gewidmet und konnte in der Folge die Kombination aus beidem hervorragend am Zentrum für Soziale Innovation, einem außeruniversitären Forschungsinstitut in Wien, zum Einsatz bringen. Hier habe ich zahlreiche internationale Projekte an der Schnittstelle zwischen Forschung, Innovation und gesellschaftlicher Entwicklung koordiniert und auch Evaluierungserfahrung gesammelt. Dabei hatte ich das Glück, aber auch die Herausforderung, dass mir früh viel Gestaltungsspielraum aber damit auch Verantwortung gegeben wurde. In den zehn Jahren am ZSI konnte ich die Dynamiken internationaler Forschungskooperation beobachten und verstehen, hatte Gelegenheit mit Politikgestaltern weltweit zusammenzuarbeiten und konnte viel über die verschiedenen Perspektiven in der Forschungspolitik lernen. 

So war der Schritt in den Evaluationsbereich ein logischer. Die Österreichische Plattform für Forschungs- und Technologiepolitikevaluierung (fteval) ist ein Netzwerk, bei dem sowohl jene Institutionen, die Forschungsgelder vergeben, als auch solche, die die Vergabeprozesse evaluieren zusammenarbeiten. Der Austausch zwischen den Perspektiven ist sehr wichtig für das gegenseitige Verständnis und letztlich auch für die Qualität von Evaluierungen. 

Was fasziniert Sie besonders an Ihrer neuen Tätigkeit? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert?

Die Plattform fteval selbst ist ein faszinierendes Gebilde im österreichischen Forschungs- und Innovationssystem System, in dem sich zentrale Stakeholder vernetzen, austauschen und auf gemeinsame Praktiken und Standards einigen. Der gemeinsame Nenner ist das Bemühen, Forschungspolitik und ihre Evaluation immer weiter zu verbessern. Als Geschäftsführerin kommt mir daher eine Schnittstellenfunktion und die Verantwortung zu, einer vielfältigen Community einen Rahmen zu bieten, sich immer weiter zu entwickeln. Was mich an dieser Tätigkeit fasziniert ist das konstruktive Wohlwollen mit dem hier seit beinahe 30 Jahren zusammengearbeitet wird.

Die Herausforderung ist es nun, die vielfältige Community von Institutionen im Forschungspolitikbereich in diesem konstruktiven und vertrauensvollen Austausch zu halten und die unterschiedlichen institutionellen Perspektiven der Community und angrenzender Fachgebiete (wie beispielsweise im Bereich Nachhaltigkeit oder Bildung) gut einzubinden. Nur so können wir die Qualität und Standards der Evaluierungsprozesse und damit die Evidenz für effektive Politikprogramme verbessern und den Anforderungen der Zeit angemessen begegnen.

Welche kurz- und langfristigen Ziele haben Sie sich vorgenommen?

Unsere Pläne für die Zukunft der Plattform sind dreierlei: Wir wollen die internationale Zusammenarbeit stärken, unser Angebot noch professioneller gestalten und die Community weiter festigen. Aktuell entwickeln wir das Serviceangebot der Plattform weiter, indem wir bewährte Formate stärken und neue, zeitgemäße Formate einführen. So habe ich beispielsweise vergangenes Jahr den „REvaluation Podcast“ gestartet, der einen schnellen Einstieg in unterschiedliche Themen der Evaluierung von Forschungs- und Wissenschaftspolitik ermöglicht. 

In den kommenden Jahren legen wir einen Fokus darauf, den internationalen Austausch zu fördern. Das beinhaltet die Etablierung unserer Konferenz „REvaluation“ als feste Größe für die Auseinandersetzung mit Evaluierung, die Vertiefung von internationalen Kooperationen über den Podcast und die weitere Internationalisierung unseres Fachjournals „fteval Journal for Research and Technology Policy Evaluation“.

Langfristig setzen wir darauf, unsere Community weiter zu stärken. Dazu gehört der Austausch mit angrenzenden Fachgebieten, die Vernetzung mit anderen Evaluationsplattformen, die weitere Aufnahme von Mitgliedsorganisationen sowie die Schaffung von interdisziplinären Kompetenzen. Wir möchten die Vielfalt, den Zusammenhalt und die Evaluierungspraxis unseres Netzwerkes weiter stärken, etwa mit gemeinsamen Veranstaltungen, Trainings und der Vergabe des „Evaluation Talent Awards“ für Nachwuchstalente. Gleichzeitig ist es uns wichtig, den Generationenwechsel an den Institutionen zu begleiten und institutionelles Lernen zu fördern.

Gibt es bestimmte Trends oder Entwicklungen im Forschungs- und Technologiebereich, die Sie besonders interessant oder herausfordernd finden?

Die rasante Entwicklung neuer Technologien und ihre Auswirkungen auf die Forschungspolitik sind äußerst faszinierend, aber auch eine Herausforderung. Natürlich beschäftigen wir uns in der Community aktuell sehr stark damit, wie sich Monitoring und Evaluation mit den Möglichkeiten, die auf künstlicher Intelligenz basierte Werkzeuge bieten, verändern werden, aber gleichzeitig auch, welche Herausforderungen dadurch in einem Evaluationssystem entstehen.

Eine weitere Besonderheit der Forschungspolitik ist die hohe Erwartung, die die Gesellschaft an Forschung und Entwicklung hat, die Probleme der Zeit zu lösen. Gleichzeitig darf die tragende Säule der Grundlagenforschung nicht vernachlässigt werden, weil uns sonst langfristig fundamental neue Erkenntnisse fehlen. Hierbei spielt übrigens auch internationale Kooperation in der Wissenschaft eine entscheidende Rolle.

Die Rolle der Evaluation in diesem Prozess und welche Funktion Evaluation überhaupt in demokratischen Prozessen haben kann und soll, finde ich naturgemäß sehr spannend.

Welchen Rat haben Sie für junge Frauen, die gerade erst im Berufsleben Fuß fassen?

Mein Rat: Lassen Sie sich von Neugier leiten! Seien Sie mutig, neue Wege zu gehen, auch wenn sie nicht ins herkömmliche Karriereschema passen. KI und andere Entwicklungen werden den Wert von Querschnittskompetenzen weiter steigern und neue Wege eröffnen, die man nicht vorab planen kann. Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Perspektive und Ihr Beitrag wertvoll sind – Ich denke, die Vielfalt der Perspektiven ist der Schlüssel zu Innovation und Fortschritt.

Über die fteval

Die Österreichische Plattform für Forschungs- und Technologiepolitikevaluierung (fteval) ist eine Organisation mit aktuell 26 institutionellen Mitgliedern, wie Ministerien, Agenturen und Forschungsinstitutionen im Bereich Forschungspolitik. Sie hat sich gegründet, um eine Evaluierungskultur zu pflegen, die es der Politik für Wissenschaft und Forschung ermöglicht, stetig weiterzulernen. Das leistet die Plattform mit Angeboten wie thematischen Arbeitsgruppen, gemeinsamen Standards, Trainings, einem Fachjournal, einer internationalen Konferenzserie und, seit neuestem, einem Podcast. 

Foto: Gregor Titze/Plattform fteval

Birgit Wallner wurde mit 1. Jänner 2024 zur Vorständin für den Konzernbereich VERKEHRSBUERO TRAVEL und die Konzernfunktionen Marketing und Kommunikation sowie IT berufen.

Sie komplettiert damit den Vorstand rund um Vorstandsvorsitzenden Martin Winkler. Dieser zeichnet weiterhin für den Konzernbereich VERKEHRSBUERO HOSPITALITY und die Konzernfunktionen Strategie, Personal, Finanzen und Recht verantwortlich. Birgit Wallner folgt auf Helga Freund, die nach 30 Jahren im VERKEHRSBUERO zum Jahreswechsel ihre Pension angetreten hat.

„Wir freuen uns, mit Birgit Wallner eine ausgewiesene Expertin für die touristischen Zukunftsthemen im Vorstand zu haben, die erfreulicherweise auch aus dem Unternehmen kommt. Gemeinsam mit Martin Winkler, der mit seiner Erfahrung weiterhin als Vorsitzender des Vorstandes des VERKEHRSBUEROS an der Spitze agiert, garantiert diese Entscheidung Kontinuität und zukunftsweisende Dynamik, um den strategischen Herausforderungen und Chancen für Österreichs größtes Touristikunternehmen gerecht zu werden“, erklärt Mag. Alexander Wolfgring, Aufsichtsratsvorsitzender der Österreichisches Verkehrsbüro AG.

Birgit Wallner ist seit 15 Jahren im VERKEHRSBUERO tätig. Neben verschiedenen Funktionen im Marketing zeichnete sie auch für die konzernweiten Funktionen Marketing und Kommunikation sowie die Geschäftsführung Camping verantwortlich. Seit 1. November 2023 ist Wallner zudem Mitglied der Geschäftsführung der Eurotours GmbH und Ruefa GmbH.

Mit der neuen Vorständin treibt das VERKEHRSBUERO das Thema Kundenorientierung mit Hochdruck voran. So sollen Synergien zwischen den einzelnen Konzernbereichen verstärkt genutzt werden, um den sich wandelnden Marktbedingungen und Kund:innenanforderungen der Zukunft zu begegnen.

„Die Tourismusbranche bietet Wachstumspotenzial für die nächsten Jahrzehnte und verändert sich dabei zugleich so agil wie nie zuvor. Mit einer starken Kund:innenzentrierung sowie umfassenden digitalen Transformationsprozessen werden wir die strategischen Hebel für die kommenden Jahre setzen. Ich bedanke mich beim Aufsichtsrat für das Vertrauen und freue mich darauf, gemeinsam mit Martin Winkler und allen Kolleg:innen die Zukunft des VERKEHRSBUEROS aktiv mitzugestalten“, so Birgit Wallner.

Foto: VERKEHRSBUERO/Andreas Jakwerth

Barbara Mucha im ABW-Gespräch mit Andrea Stürmer, der Vorsitzenden des Vorstandes der Zürich Versicherungs-Aktiengesellschaft.

Krisen und Kriege, damit verbunden hohe Zinsen, Inflation und eine allgemein spürbare Verunsicherung, die nicht zuletzt in der erstmals deutlich spürbaren Unberechenbarkeit der nahen Zukunft begründet ist und in so mancher Chefetage zu Lähmungserscheinungen führt, haben in den letzten Jahren nicht nur der heimischen Wirtschaft stark zugesetzt. So trüb und grau wie das Herbstwetter ist vielerorts auch die Stimmung. Aber nicht überall.

Flache Hierarchien

Andrea Stürmer, CEO der Zürich Versicherungs-Aktiengesellschaft Österreich, sitzt uns gegenüber. Schick im pinkfarbenen Blazer und mit einem strahlenden Lächeln vermittelt sie jene positive Energie und Stärke, die sofort spürbar ist und den Raum erfüllt. Die aktuellen Herausforderungen? Für sie kein Grund zum Verzweifeln. „Wir schaffen das“, lautet ihre Devise. Immer, in jeder Situation. Damit hat sie als Kapitänin schon zu Corona-Zeiten das Unternehmen sicher auf Erfolgskurs gehalten. Damals mussten von einem Tag auf den anderen alle Mitarbeiter zu Hause bleiben. „Innerhalb von drei Tagen waren wir wieder voll einsatzfähig. Unsere Kolleginnen und Kollegen von der IT haben wahre Wunder vollbracht“, sagt Andrea Stürmer stolz. Sie strahlt Eleganz, Eloquenz, Kraft und Kompetenz aus, eine Mischung, die Berge versetzen kann. Nichts ist unmöglich.

Die Übersiedlung der gesamten Belegschaft vom Traditionshaus, einem ehrwürdigen Palais am Schwarzenbergplatz, nach Wien Döbling in ein modernes, zeitgemäßes Bürogebäude erfolgte im Rekordtempo. Ein Neubeginn, eine neue Art zu arbeiten. New Work. Transparenz dank Glaswänden, Shared Office, Shared Tables. Und nicht zu vergessen das „Du-Wort“. Damit werden die Hierarchien flach gehalten.

„Mein Führungsstil ist sehr kooperativ und kollaborativ“, sagt die Managerin, die zwar gemeinsam mit ihren Vorstandskollegen die Geschäftsstrategien entwickelt, aber genau weiß, dass sie jeden einzelnen der rund 1.300 Mitarbeiter im Unternehmen braucht, um diese bestmöglich umzusetzen. Entsprechend groß ist ihre Wertschätzung für das gesamte Team der Zürich Versicherung. „Nur gemeinsam sind wir stark“, betont Andrea Stürmer immer wieder. Damit jeder seine Stärken und Talente bestmöglich einbringen kann, setzt man auf Growth-Mindset. Ändere deine Geisteshaltung, dann ändert sich dein Leben. Sprich: Lerne dazu, entwickle dich weiter. Mittlerweile sind die angebotenen Formate und Programme so breit und umfangreich, dass sie keine Wünsche offen lassen und vielfach zu völlig neuen Perspektiven führen.

Steile Karrierekurve

Lebens- und Perspektivenwechsel waren für Andrea Stürmer nie etwas Ungewöhnliches. Sie wurden ihr in die Wiege gelegt. Aufgrund der Berufstätigkeit des Vaters in London geboren, wuchs sie in Bayern und England auf, ging mit sechs Jahren für ein Jahr in den USA und mit 14 Jahren für ein Jahr in Kanada zur Schule. Eine Zeit, die sie stark prägte und ihr später unglaubliche Möglichkeiten für ihre berufliche Entwicklung eröffnete. Nach der Matura studierte sie in Heidelberg. Nicht Wirtschaft, nicht Management, sondern Musikwissenschaft. Die heutige „Dirigentin“ eines Konzerns ist sehr musikalisch. Das wissen nur wenige. Schon als Kind erhielt sie Klavier-, Geigen-, Flöten- und Gesangsunterricht. Stand mit Chören und Orchestern auf großen Bühnen. 

Musikmanagement als Traumberuf, doch die Realität holte Andrea Stürmer schnell ein. Sie machte Praktika, arbeitete in Konzertagenturen, an der Oper und stellte fest, dass es kaum Frauen in Führungspositionen gab. Und: Keine attraktiven Jobangebote. Also Perspektivenwechsel. Statt Musikmanagement nun Wirtschaftswissenschaften. Der Abschluss erfolgte in England, auf der renommierten London School of Economics. Nach einem Praktikum bei der EU-Kommission startete Andrea Stürmer ihre Karriere als Investmentbankerin. Eine turbulente, herausfordernde, schöne Zeit mit einer Gruppe Gleichgesinnter im Herzen der europäischen Finanzmetropole. In einem - man glaubt es kaum - empathischen Umfeld. Big business, big money, eine steil nach oben zeigende Karrierekurve.

Potenzial für Großes

Dann der nächste große Wandel. Konsequent umgesetzt. „Ich habe mich entschlossen, noch einmal zu studieren, ein Aufbaustudium zu machen.“ Verblüffung bei den Kollegen. „Viele haben mich für verrückt erklärt und nicht verstanden, wie man so eine Karriere und solche Verdienstmöglichkeiten einfach wegwerfen kann.“ Stürmer erhält ein Vollstipendium, geht nach Harvard an die Kennedy School und studiert Internationale Politik. Eine unbezahlbare Horizonterweiterung, Kommilitonen aus aller Herren Länder und dann die Art der Wissensvermittlung, wie sie nur in den USA zu finden ist: „In jedem von euch steckt das Potenzial für Großes. Findet es. Nutzt es!“ Der Unterricht unkonventionell, sensationell: „Wir mussten Memos an den amerikanischen Präsidenten schreiben, was er in bestimmten Situationen tun soll. Oder als fiktive Verhandler bei einer großen Konferenz die Interessen unseres Landes vertreten.“ Für Österreich unvorstellbar.

Der amerikanische Weg prägt die Kosmopolitin nachhaltig. Er schärft ihr Bewusstsein für gutes Handwerkszeug, positives Denken, lebenslanges Lernen - auch aus Fehlern - und großes Denken. 2007 begann sie bei der Zurich und wusste sofort: „Hier bin ich richtig.“ Das international tätige Unternehmen zeichnet sich durch ein explizites Talentmanagement aus. Die Mitarbeitenden können ihre Karrierewünsche einbringen und werden auf ihrem Weg unterstützt. Sei es bei der Weiterentwicklung innerhalb der eigenen Rolle, bei der Übernahme neuer Projekte oder beim Sammeln von Auslandserfahrung.

Wie gut das funktioniert, zeigt das Beispiel von Andrea Stürmer. Sie bekam die Chance, in die USA zu gehen, eine Führungsrolle für 800 Mitarbeiter zu übernehmen und sagte sofort zu. Ebenso schnell fiel die Entscheidung, das Österreich-Geschäft der Versicherung zu leiten. „Ich stelle mich gerne neuen Herausforderungen und bin in jeder Hinsicht mutig und offen“, sagt Stürmer. Und sie behält immer einen kühlen Kopf. Bis auf eine Ausnahme. 2009. James Schiro, legendärer US-Manager und CEO der Zurich Insurance Group, tritt zurück. Im Rahmen einer großen Abschiedsfeier mit 1.500 Teilnehmern sollte eine Rede gehalten werden. „Als ich gefragt wurde, ob ich das machen würde, habe ich ohne zu überlegen sofort zugesagt. Man wächst ja an den Herausforderungen“, erinnert sich Stürmer. Als neue Mitarbeiterin war sie nur einmal von Schiro begrüßt worden, ansonsten gab es keine direkten Begegnungen mit dem Topmanager. Als sie die Bühne betrat, schlotterten ihr die Knie, doch sie meisterte ihre Ansprache mit Bravour und erntete viel Applaus. „Wir schaffen das“ half ihr auch in diesem Fall.

Herausforderungen positiv begegnen

„Ich bin grundsätzlich ein sehr optimistischer Mensch. Und ich bin sehr belastbar“, sagt Stürmer. Sie hält viel aus - weil sie auf sich achtet. Seit Covid macht sie jeden Tag Sport. Immer eine halbe Stunde, Yoga oder Laufen. Auch Bergwandern ist ihre Leidenschaft. In der Bewegung erholt sie sich. Und achtet darauf, ausreichend zu schlafen. Bis zu acht Stunden. Das gibt ihr mentale Stärke. Und dann sind da noch Familie und Freunde, gesunde Ernährung und der Genuss von Kultur, die zu den Zutaten ihres Kraftcocktails gehören, mit dem sie den Problemen, Krisen und Aufregungen des Alltags gelassener begegnen kann. Ihre Stärke kommt auch dem Unternehmen zugute. 

Ein CEO muss in schwierigen Zeiten die Volatilität aushalten, die Perspektive bewahren und die Ziele im Auge behalten. Das Muster, Herausforderungen positiv zu begegnen, ist für sie bis heute unverzichtbar. Gerade in komplexen Zeiten. „Unser Ziel ist es, auch in einem wirtschaftlich besonders anspruchsvollen Umfeld erfolgreich und für unsere Kundinnen und Kunden da zu sein“, sagt Andrea Stürmer souverän und sympathisch. Wir zweifeln keinen Moment daran, dass ihr das gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden gelingen wird. 

Foto: Zurich Österreich

Die Vorstandsvorsitzende der BKS Bank spricht im ABW-Interview über aktuelle Herausforderungen, neue Produkte und Nachhaltigkeitsstrategien.

Wie würden Sie das vergangene Geschäftsjahr in drei Worten beschreiben?

Herausfordernd, aber erfolgreich und sehr dynamisch.

Welche großen Entwicklungen oder Trends haben die Bankenbranche in diesem Jahr geprägt?

Banken übernehmen eine Schlüsselrolle in der nachhaltigen Transformation. Die Umsetzung der Vorgaben aus dem EU-Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums haben zum Ziel, Kapitalflüsse verstärkt in zukunftsorientierteProjekte zu lenken. Ein Mammutprojekt, das von Banken und Unternehmen Enormes abverlangt und ein hohes Maß an Verantwortung überträgt. Allen voran die Analyse und Quantifizierung von ESG-Risiken, welche imKreditvergabeprozess berücksichtigt werden müssen.

Parallel dazu ist die Nachfrage nach nachhaltigen Bankprodukten deutlich gestiegen und das Angebot ebenso. Eine durchwegs erfreuliche und positive Entwicklung, die wir mit unserem umfangreichen Angebot an nachhaltigen Produkten, wie z.B. unserem Natur & Zukunft-Konto sowie der BKS Portfolio-Strategie nachhaltig¹, mittragen.

Welche spezifischen Herausforderungen sind im letzten Jahr aufgetreten und wie haben Sie diese gemeistert?

Die nach wie vor hohen Inflationsraten sorgten für Zurückhaltung bei Konsumenten und Unternehmen. Parallel dazu verursachte die Anhebung der Zinsen einen Rückgang im Kreditgeschäft. Wir konnten diese Entwicklung durch unsere starke Kundennähe und unsere vorausschauende Geschäftspolitik sehr gut kompensieren. Fordernd waren auch die geopolitischen Verwerfungen, die vor allem die Stimmung auf den Kapitalmärkten trübten. Durch den Zinsanstieg habenaber Spar- und Einlagenprodukte so- wie Anleihen an Attraktivität gewonnen. Das Produktangebot musste vor diesem Hintergrund neu ausgerichtet werden.

Gab es bedeutende Innovationen oder Dienstleistungsangebote, die Ihre Bank in diesem Jahr eingeführt hat?

Seit dem zweiten Quartal 2023 sind wir mit einer Leasinggesellschaft in Serbien vertreten und freuen uns über den erfolgreichen Markteintritt. Dies ist ein weiterer wichtiger Schritt in der Umsetzung unserer Wachstumsstrategie und zeigt, dass unsere nachhaltige Geschäftsphilosophie sowohl im In- als auch im Ausland gefragt ist.

Dem gestiegenen Verantwortungsbewusstsein unserer Kunden gerecht werden konnten wir mit zwei weiteren GreenBonds² und einen Sustainability Bond², die heuer erfolgreich emittiert wurden. Mit deren Emissionserlösen wurden einBiomassekraftwerk eines Kärntner Unternehmens sowie ein Gesundheitszentrum in St. Pölten finanziert. Auch im Bereichder Digitalisierung haben wir einen Reihe von Neuerungen gelauncht und so unsere Innovationsstärke unter Beweisgestellt.

Welche Maßnahmen hat die BKS ergriffen, um sozialer und ökologischer Verantwortung gerecht zu werden?

Das gesamte Strategiegebäude der BKS Bank baut seit über 20 Jahren auf Nachhaltigkeit und Qualität. Wir zählen unter anderem zu den Gründungsmitgliedern der Green Finance Alliance und haben uns verpflichtet, unser Kredit- und Investmentportfolio bis 2040 klimaneutral auszurichten. Dar- über hinaus haben wir unsere vielfältigen ESG-Aktivitäten in allen Unternehmensbereichen implementiert – vor allem in unserem Kerngeschäft und unserem Produktangebot.

Besonders stolz sind wir über die Entwicklung unseres Natur & Zukunft- Kontos, das die Aufforstung heimischer Schutzwälder unterstützt. Wir konnten nicht nur die Abschlussquote des Natur & Zukunft-Kontos in den letzten Monaten verdreifachen, sondern haben für diese Produktinnovation mit hohem Impact auch das Österreichische Umweltzeichen³erhalten. Ein weiteres nachhaltiges Konto, das soziale Aspekte bedienen wird, wird voraussichtlich noch bis Ende des Jahres gelauncht.

Erst vor wenigen Wochen haben wir zwei neue nachhaltige Kreditangebote gelauncht. Mit dem Energie- und Zukunft-Kredit werden Photovoltaikanlagen, Wärmepumpen, die Umstellung des Heizsystems sowie Technologien für Energieeffizienz realisiert. Mit unserem neuen Bildungs- und Zukunft- Kredit werden Aus- und Weiterbildungenfinanziert. In sozialen Belangen pflegen wir langjährige und verlässliche Partnerschaften zu zahlreichen Non-ProfitOrganisationen wie z.B. der Caritas, SOS-Kinderdorf oder Kärntner in Not und unterstützen anlassbezogen auch mit Spendenaktionen, wie in diesem Sommer für Unwetteropfer in Slowenien, Steiermark und Kärnten.

Großen Wert legen wir auch auf die Vermeidung von Altersdiskriminierung. Unser Filialnetz blieb im abgelaufenen Jahr trotz wesentlicher Fortschritte im Bereich der Digitalisierung unverändert. Ältere Kunden, welche die rasante digitale Transformation überfordert, zollen uns dafür Respekt und Anerkennung.

Welche technologischen Neuerungen oder Plattformen hat Ihre Bank in diesem Jahr eingeführt oder geplant?

Wir haben für unsere Privatkunden einen Finanzplaner entwickelt, der einen optimalen Überblick über Einnahmen, Ausgaben und Ersparnisse liefert und über die BKS App abrufbar ist. Eine übersichtliche Grafik zeigt unseren Kunden, wofür sie wie viel ausgegeben haben und welche Einnahmen sie hatten. Die Ausgaben werden in Kategorien zusammengefasst, die vom Kunden individuell erweitert und geändert werden können. Möglich ist auch ein schneller Monatsvergleich der Ein- und Ausgaben.

Der Finanzplaner ist aber nur eines von mehreren Projekten, die in den vergangenen Monaten abgeschlossen wurden. Unter anderem können die Zahlungsverkehrskonten anderer Banken in die BKS Bank-App eingebunden werden. An weiterenDigitalisierungsschritten wird bereits gearbeitet – wie beispielsweise an der Online-Depoteröffnung und derWertpapierorder in der BKS App. Auch die Digitalisierung des Firmenkreditprozesses kommt gut voran. Firmenkunden wird damit die Möglichkeit geboten, schnell und unkompliziert ein unverbindliches Angebot einzuholen.

Welche Erwartungen haben Sie für das kommende Jahr und welche Ziele hat sich die BKS gesetzt?

Wir wollen unserer Vorreiterrolle als Nachhaltigkeitspionier in Österreich halten und weiter ausbauen – durch weitere Produktinnovationen, umfassende und bedürfnisorientierte Beratungsleistungen sowie die aktive Begleitung unsererFirmenkunden auf dem Weg in eine nachhaltige Zukunft. Verstärkt in den Fokus rücken wollen wir auch unser Private Banking, das seit über zehn Jahren ausgezeichnete Arbeit leistet. Hier werden wir unsere Ambitionen deutlich erhöhen und substanziell wachsen.

Wie bereitet sich Ihre Bank auf potenzielle zukünftige Herausforderungen, wie beispielsweise Rezession oder regulatorische Änderungen, vor?

Wir sind gut vorbereitet. Unsere überlegte Geschäftspolitik hat uns schon durch viele herausfordernde Dekaden der letzten hundert Jahre geführt. Denn unumstritten werden die nächsten Monate herausfordernd bleiben. Auch wenn wir bis dato noch keine wesentlichen Kreditausfälle verzeichnen mussten, müssen wir doch mit der einen oder anderen Insolvenz in den nächsten Monaten rechnen, insbesondere im Immobiliensektor. Auf die regulatorischen Änderungen im Zuge des EU-Aktionsplan bereiten wir uns intensiv vor, genauso wie auf Basel IV, CEOSP oder DORA.

Was war für Sie persönlich der prägendste Moment im heurigen Jahr?

Besonders gefreut haben mich die zahlreichen Auszeichnungen, die wir als BKS Bank in diesem Jahr entgegennehmendurften. Unter anderem wurden wir zum dritten Mal in Folge mit dem Nachhaltigkeitspreis der Wiener Börse ausgezeichnet und zum zweiten Mal in Folge mit dem ASRA für unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sehr gefreut hat mich auch unsere jüngste Auszeichnung: Wir haben in Berlin den Umweltmanagementpreis als eines von fünf Unternehmen in Deutschland und Österreich in der Kategorie „Beste Strategie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung“entgegengenommen.

Wichtig war auch, dass sämtliche Rechtsverfahren, die die UniCredit Bank Austria gegen uns angestrebt hat, zu unseren Gunsten ausgegangen sind.

Foto: Gernot Gleiss

Disclaimer:

¹Hierbei handelt es sich um eine Marketingmitteilung. Die Angaben auf dieser Webseite dienen lediglich der unverbindlichen Information der Kunden und ersetzen keinesfalls die Beratung für den An- oder Verkauf von Wertpapieren, sowie die umfassende Risikoaufklärung – jedes Wertpapierprodukt hat ein unterschiedliches Risikoniveau. Es handelt sich weder um ein Angebot noch um eine Aufforderung zum Kauf oder Verkauf der hier erwähnten Veranlagungen bzw. (Bank-)Produkte, ebenso wenig handelt es sich um eine Kauf- bzw. Verkaufsempfehlung. Weitere Informationen sind in den Geschäftsstellen der BKS Bank AG, St. Veiter Ring 43, 9020 Klagenfurt erhältlich.

²Green Bonds unterliegen nicht der Einlagensicherung. Die Rückzahlung der Anleihe sowie die Zinszahlungen sind von der Zahlungsfähigkeit (Bonität) der BKS Bank abhängig. Zudem können Anleger dem Risiko einer Gläubigerbeteiligung („Bail-In“) ausgesetzt sein. Ein Ausfall der Emittentin oder Gläubigerbeteiligung kann einen (Total-)Verlust des eingesetzten Kapitals oder der Zinsen zur Folge haben. Weitere Informationen zur Bankenabwicklung und Gläubigerbeteiligung sowie zur Unterscheidung zwischen Anleihen und Bankeinlagen finden Sie unter unter Mifid II - BKS Bank.

³Das Österreichische Umweltzeichen wurde vom Bundesministerium für Nachhaltigkeit und Tourismus für „BKS Portfolio-Strategie nachhaltig“ verliehen, weil bei der Auswahl von Investmentfonds nebenwirtschaftlichen auch ökologische und soziale Kriterien beachtet werden. Das Umweltzeichen gewährleistet, dass diese Kriterien und deren Umsetzung geeignet sind, entsprechende Investmentfonds auszuwählen. Dieswurde von unabhängiger Stelle geprüft. Die Auszeichnung mit dem Österreichische Umweltzeichen lässt keine Rückschlüsse auf die künftige Wertentwicklung des Investments zu.

Ein ABW-Interview mit Annette Mann über Wettbewerbsnachteile für europäische Airlines, gestiegene Kundenzufriedenheit und die Freude über den neuen Flotten-Zuwachs.

Wie zufrieden sind Sie mit dem bisherigen Geschäftsjahr 2023?

Wir blicken auf einen erfolgreichen Sommer zurück und haben das 3. Quartal mit sehr erfreulichen Ergebnissen abgeschlossen, die uns Rückenwind für einen positiven Jahresabschluss geben. Dieses Ergebnis war nur durch starke Teamleistung möglich! Wir freuen uns über den aktuellen Rückenwind, gleichzeitig sehen wir aber auch große Zukunftsherausforderungen am Standort Wien, nicht zuletzt durch die hartnäckig hohe Inflation deutlich über dem EU Schnitt. 

Welche Entwicklungen oder Trends haben die Luftfahrtbranche in diesem Jahr geprägt?

Der Flugverkehr boomt und Austrian Airlines wächst wieder! Unser Fokus lag nach der langen Corona-Phase ganz klar darauf, das Unternehmen so stabil und wirtschaftlich erfolgreich wie möglich wieder auf Volllast hochzufahren. Ich denke, das ist uns überwiegend sehr gut gelungen! Wir haben in ganz Europa gesehen, wie herausfordernd es ist, das komplexe System Luftfahrt mit allen Abhängigkeiten zwischen Airlines, Flughäfen, Flugsicherung und vielen weiteren Dienstleistern, quasi wieder auf die Minute zu synchronisieren. Besonders erfolgskritisch war dabei, sich sehr eng und partnerschaftlich mit allen Systempartnern abzustimmen. Wir sind daher sehr stolz auf unseren Stammplatz in den Top 5 der pünktlichsten Airlines Europas, der die gute Kooperation zwischen uns, dem Flughafen Wien und der Austro Control eindrucksvoll zeigt. 

Welche spezifischen Herausforderungen galt es 2023 zu meistern?

Die Welt ist nach Corona leider nicht stabiler geworden, weder geopolitisch noch wirtschaftlich. Das spüren wir jeden Tag, sei es durch den kriegsbedingen Wegfall von Destinationen aus unserem Streckennetz, hochvolatile Treibstoffpreise, fehlendes Material durch gestörte Lieferketten oder unzuverlässige Termine bei Flugzeugauslieferungen. Zusätzlich merken wir wie alle die Knappheit von Arbeitskräften und müssen uns mehr als früher anstrengen, um tolle Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Es gilt also, die volatilen Bedingungen im Alltag bestmöglich zu balancieren, während wir Zukunftsthemen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und die kontinuierliche Weiterentwicklung als herzliche Gastgeber natürlich nicht vergessen dürfen. 

Die Luftfahrtbranche ist stark reguliert. Wie geht Austrian Airlines mit den aktuellen regulatorischen Herausforderungen um?

Vorweg: Unsere Branche würde ohne Regulierung und Standards nicht funktionieren. Speziell wenn es um das Vorantreiben alternativer Kraftstoffe geht, um Luftfahrt nachhaltiger zu machen, können sogenannte Beimischquoten ein wichtiges Instrument sein. Wir kritisieren allerdings die technische Umsetzung dieser Quote, da sie einseitig europäische Airlines im globalen Wettbewerb benachteiligt.

Das könnte man sehr viel schlauer machen und dabei sogar die Klima-Ziele noch stärken anstatt Anreize zu bieten, Umwege über Flughäfen außerhalb Europas zu fliegen. Aktuell schafft die EU quasi ein Konjunkturprogramm für Turkish Airlines, Emirates & Co – was man an deren exorbitanten Wachstumsplänen auch bereits konkret sehen kann. Damit wird es noch schwieriger, aus Wien heraus Langstrecken profitabel zu betreiben. Wir setzen uns also in der Politik und bei allen Stakeholdern dafür ein, die Bedingungen für alle fair zu gestalten und gleichzeitig unsere anspruchsvollen CO2 Reduktionsziele zu schaffen. 

Wie geht die AUA mit den sich ändernden Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden um?

Wir freuen uns sehr, wie sich unsere Kundenzufriedenheit im letzten Jahr entwickelt hat. In Befragungen überzeugen wir besonders mit einem im Europavergleich hohen Maß an Pünktlichkeit in Kombination mit dem leidenschaftlichen Service unserer Crews.

Unsere Kunden freuen sich auch sehr, dass der Koch zurück an Bord unserer Langstrecken ist. Ich würde also sagen, Verlässlichkeit und herzliche Gastfreundschaft sind sehr zeitlose Bedürfnisse, für die man sich aber immer wieder neu erfinden muss. Darüber hinaus erwarten speziell jüngere Zielgruppen intuitiv nutzbare Digitalservices und Internet an Bord, weshalb wir hier umfassend investieren. 

Welche neuen Strecken oder Destinationen plant Austrian Airlines in nächster Zeit zu erschließen?

Wir überprüfen unser Angebot permanent. Früher gab es einen Winterflugplan und einen Sommerflugplan. In der Corona-Zeit haben wir gelernt, noch viel umfassender zu analysieren wo sich Chancen ergeben und wir probieren viel schneller als früher einfach mal etwas aus. In diesem Sommer haben wir über 120 Destinationen mit über 1.200 wöchentlichen Flügen bedient und insgesamt sieben neue Destinationen angeflogen: Porto, Marseille, Billund, Tivat, Tromsö, Vilnius und Palermo. Seit Kurzem fliegen wir Sevilla an, und ab Dezember bieten wir neue Verbindungen in den Norden Finnlands nach Rovaniemi und Kittilä an, dort kann man Polarlichter sehen, im Iglu übernachten oder eine Husky Tour unternehmen. Auch für 2024 tüfteln wir bereits an neuen Ideen und werden natürlich die klare Nummer Eins am Hub Wien bleiben!

Wie gelingt es der AUA neue Mitarbeiter zu finden und diese ans Unternehmen zu binden?

Wir haben unser Recruiting Team nach der Pandemie neu aufgestellt und verstärkt, unsere Arbeitgebermarke geschärft, unsere Gehalts- und Benefitpakete überarbeitet und strukturierte Onboarding Programme geschaffen. In Summe konnten wir über 1.200 neue Kolleginnen und Kollegen für uns gewinnen, was ca. 20 Prozent unserer Mannschaft entspricht.

Besonders punkten können wir dabei mit einer Vielzahl von Arbeitszeit- und Flexibilisierungsmodellen, großzügigen Home Office Regelungen, einem großen Katalog an Weiterbildungsoptionen, Shared Leadership Modellen und nicht zuletzt der Möglichkeit, auch mal von einer tollen Auslandsdestination aus zu arbeiten. Schließlich soll man ja etwas davon haben, bei einer Airline zu arbeiten! Aber auch das gemeinsame Feiern kommt nicht zu kurz, schließlich braucht man viel Team Spirit, um eine gut funktionierende Airline zu betreiben!

Welche Erwartungen haben Sie für das kommende Jahr und welche Ziele haben Sie sich gesetzt?

Wir sehen weiterhin eine starke Nachfrage und freuen uns schon sehr darauf, unser erstes von zehn neuen Langstreckenflugzeugen zu übernehmen, eine Boeing B787, auch Dreamliner genannt. Der Komfort an Bord für unsere Kunden wird weiter steigen, gleichzeitig wollen wir unsere operative Performance nochmals verbessern. Gleichzeitig werden Effizienz und Produktivität einen großen Platz auf der Management Agenda einnehmen, denn nur so kann es uns gelingen, die überdurchschnittlich hohe Inflation in Österreich zu bewältigen und damit unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. 

Foto:  ©Austrian Airlines/Martin Krachler

Die Glaubwürdigkeit der Politik wurde durch Skandale und Kurs-Krisen schwer erschüttert. Dennoch ist Doris Bures überzeugt: Wir haben eine starke und stabile Demokratie.

„Die multiplen Krisen unserer Zeit, die vielen Korruptionsskandale und die einfachen Antworten populistischer Vereinfacher haben Ansehen und Glaubwürdigkeit gekostet. Nur Integrität und eine Politik, die sich an den realen Lebensproblemen der Menschen orientiert, kann hier substanzielle Verbesserungen bringen“, so Bures, die zugleich betonte, dass wir eine starke und stabile Demokratie haben. Politik müsse durch Klarheit, Transparenz und Konsequenz überzeugen. Hier gebe es noch viel zu tun.

Unser Land habe den heutigen Wohlstand nur auf der Basis von sozialem Frieden, Solidarität und Leistungsgerechtigkeit erreicht. Wenn dieser soziale Zusammenhalt brüchig werde, sei es auch um unseren Wohlstand und die gesellschaftliche Stabilität schlecht bestellt, so Bures, die sich für eine solidarische Verteilung der enormen Kosten der Pandemie, der Klimakrise und der Kriegsfolgen des Ukraine-Konflikts einsetzt.

„Die Regierung hat hier mit einer undifferenzierten Gießkannenpolitik das Bundesbudget extrem strapaziert. Die Gegenfinanzierung dieses waghalsigen Kurses ist offen. Deshalb brauchen wir eine gerechtere Steuerstruktur, die Arbeit entlastet, aber Vermögen und ökologisches Fehlverhalten belastet“. Die Klimakrise erfordere einen gigantischen Transformationsprozess, der unsere Art zu leben und zu wirtschaften grundlegend verändern werde. „Dieser Weg wird aber nur dann nachhaltig erfolgreich sein, wenn wir die Menschen in Österreich mitnehmen und überzeugen können. Weder mit Verboten noch mit irritierenden Provokationen wird das gelingen“.

Foto: Rigaud

Sie hat als Verkaufsleiterin Tirol bei Zurich Österreich Karriere gemacht. Was sie an ihrem Job besonders schätzt und warum Frauen im Vertrieb so wichtig sind, verrät sie im ABW-Interview.

Bitte schildern Sie uns kurz, wie, wann und warum Sie in die Versicherungsbranche eingestiegen sind.

Im Jahr 1993 suchte ich nach einer beruflichen Veränderung und landete über die Empfehlung einer Freundin zufällig bei Zurich Österreich. Ich habe die Branche damals nicht bewusst gewählt. Mir war zu diesem Zeitpunkt überhaupt nicht klar, wie interessant und umfassend das Thema Versicherung ist. Ich wollte damals einfach einen sicheren Arbeitgeber für mich. Schon beim Bewerbungsgespräch hatte ich das Gefühl, dass dieses Unternehmens sehr gut zu mir passt. Nun über 30 Jahre später kann ich sagen: Alles richtig gemacht!

Was schätzen Sie besonders an Ihrer Tätigkeit im Vertrieb bei Zurich?

Ich liebe meinen Beruf und bin mit großer Freude und Leidenschaft dabei. Es macht mir Freude, mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenzuarbeiten und sie in der täglichen Arbeit zu begleiten. Dabei ist es mir wichtig, dass wir ein sehr gutes Klima haben. Gegenseitiges Vertrauen macht Bestleistungen möglich. So sind wir gemeinsam sehr erfolgreich – und das ist meine größte Belohnung, darauf bin ich stolz.

Es ist schön zu sehen, wie die Kolleginnen – und auch die Kollegen - wachsen und gedeihen. Letztes Jahr lag der Frauenanteil bei den Neueinstellungen im Vertrieb bei 30 Prozent. Wir tun viel dafür, um für Frauen attraktiv zu sein. Wir haben sogar unsere Bildsprache und die Stellenausschreibungen an die weiblichen Bedürfnisse angepasst. 

Welche Fähigkeiten sind wichtig, um in ihrem Bereich erfolgreich zu sein?

Tu was du gerne tust, dann bleibt der Erfolg nicht aus. Abgesehen von der fachlichen Qualifikation muss man Menschen mögen. Es braucht selbstverständlich eine Portion Selbstvertrauen, ein gut aufgebautes Netzwerk, Kommunikationsfähigkeit, auch ein gesunder Umgang mit Rückschlägen ist für die persönliche Entwicklung immens wichtig. Die LifeBalance rückt mehr in den Mittelpunkt und das ist gut so! 

Erhalten Sie bei Zurich eine spezielle Aus- und Weiterbildung im Vertriebsbereich?

Zurich hat mich auf meinem Entwicklungsweg immer unterstützt. So konnte ich in verschiedenen Positionen und Abteilungen meine Kompetenzen erweitern. Ich war in der Betreuung unserer Vertriebspartner tätig, später konnte ich im Innendienst erste Erfahrungen in der Mitarbeiterführung erwerben.  Meine nächste Station war Life Spezialistin. Das war der erste Schritt in den Exklusivvertrieb und in die direkte Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im angestellten Außendienst. Im Jahr 2005 wurde für Tirol ein Verkaufsleiter gesucht.

Nach kurzer Überlegung habe ich mich beworben. Ich wollte die Chance nutzen und in die direkte Führung einsteigen. Es gab Hearings mit dem damaligen CEO, Vertriebsvorstand und mit HR-Verantwortlichen. Die Situation, dass sich eine Frau für diese Position beworben hat, war für alle neu. Nichtsdestotrotz bekam ich die Chance mich zu beweisen. Man glaubte an mich. Eine völlig neue Herausforderung plötzlich direkte Führungsverantwortung zu übernehmen. Für all diese neuen Aufgaben habe ich seitens Zurich Unterstützung in Form von Seminaren, Coaching und Training on the Job erhalten.

Welche beruflichen Ambitionen und Ziele haben Sie?

In den nächsten Jahren verabschieden sich einige langjährige Kollegen in die Pension. Hier ist eine meiner wichtigsten Ziele, Nachfolgerinnen oder Nachfolger zu finden und damit sicherzustellen, dass unsere Kunden in gewohnt hervorragender Qualität weiterbetreut werden. Das Thema Digitalisierung ist für die Zukunft auch sehr wichtig. Wir alle müssen in dem Bereich fit sein, um am Markt mit modernsten Mitteln Kundenerlebnisse zu schaffen.  

Welchen Rat geben Sie Frauen, die im Versicherungsvertrieb bei Zurich Karriere machen möchten?

Sei mutig und wage den Schritt! Ich würde mir wünschen, dass mehr Frauen sich für den Vertrieb entscheiden. Es ist eine Tätigkeit, die für Frauen perfekt passt. Die Arbeitszeiten sind flexibel, damit lässt sich die Arbeit gut mit Familie und Privatleben vereinbaren. Auch der Ort kann frei gewählt werden – Home Office ist bei uns im Alltag angekommen. Es gibt tolle Entwicklungsmöglichkeiten. Was mir besonders wichtig ist: Es gibt beim Verdienst keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Die Einkommensmöglichkeiten sind für alle Geschlechter sehr attraktiv. Besondere Vorkenntnisse sind übrigens nicht unbedingt erforderlich und daher ist eine Tätigkeit auch für Quereinsteigerinnen eine großartige Chance. Wir sorgen für eine gute Ausbildung, für Unterstützung vor Ort, und zu guter Letzt dürfen wir uns dann gemeinsam darüber freuen, wenn sich Erfolge einstellen und die Kolleginnen Spaß an ihrer Tätigkeit haben. Wir gehen den Weg gemeinsam.

Mir ist noch folgender Appell wichtig: Ich bin davon überzeugt, dass es in vielen Familien so ist, dass Frauen auch die finanziellen Managerinnen sind. Soziale Verantwortung ist oft in Frauenhand und da bestens aufgehoben. Wer, wenn nicht wir Frauen, soll Familien über die soziale Absicherung aufklären? Wer soll Frauen darauf aufmerksam machen, wie wichtig es ist, dass sie finanziell abgesichert sind und nicht in die Altersarmut fallen? Es ist Teil unserer Verantwortung im Vertrieb, in Kundengesprächen auf existenziell bedrohende Risiken hinzuweisen - von Frau zu Frau.

Foto: Zurich Peskoller

Seit Mai des Vorjahres ist die Juristin Geschäftsführerin der ASFINAG Service GmbH und in diese Funktion auch für den HR-Bereich verantwortlich.

Ein ABW-Interview über die Herausforderungen einer veränderten Arbeitswelt.

Auf welche Erfolgsrezepte setzen Sie beim Rekrutierungsprozess? 

Grundsätzlich sollte man dazu festhalten, dass sich verschiedene demographische als auch externe Faktoren, wie die Corona Krise und daraus entstandene wirtschaftliche Folgen, massiv auf den Arbeitsmarkt ausgewirkt haben und wir nun einen sehr ausgeprägten Arbeitnehmer-Markt haben.

Einfach gesagt, die Unternehmen müssen sich anstrengen, die Besten der Besten zu bekommen – vom operativen Arbeiter bis hin zur Managerin. Umso mehr müssen neue Wege im Recruiting ausprobiert und umgesetzt werden. Egal ob „WhatsApp“ Bewerbung oder Video-Interview – wichtig ist, dass der Bewerber im Mittelpunkt steht und sich gut im Bewerbungsprozess aufgehoben fühlt. Nicht zu vergessen, dass Schnelligkeit siegt. Langwierige Recruitings gehören der Vergangenheit an. Unsere Quick-Apply Funktion bietet Bewerber daher die Möglichkeit, sich ganz schnell und unkompliziert auf interessante Vakanzen zu bewerben.

Wir konzentrieren uns verstärkt darauf, die Candidate Experience laufend weiter zu optimieren. Dabei hinterfragen wir sehr genau, welche Methoden und Tools in der Vergangenheit gut funktioniert haben und welche neuen Ideen darauf aufgebaut werden können. Kreative neue Wege in der Kandidatenansprache werden von unseren Recruiting-Spezialisten laufend evaluiert und gesellschaftsübergreifend als Best Practice geteilt. Neben der Ansprache setzen wir im Attracting auch auf eine konstante Weiterentwicklung unserer Angebote. Beispielsweise legen wir verstärkt Fokus darauf, Shared Job und Shared Leadership Positionen anzubieten und geeigneten Tandems in Teilzeit eine spannende Entwicklungsmöglichkeit zu geben. 

Wie überprüfen Sie die Motivation und Leistungen der Mitarbeiter?

Wir haben einen jährlichen Performance Dialog und diesen nehmen wir im Sinne unserer Mitarbeiter und Führungskräfte sehr ernst. Dabei steht vor allem die persönliche Entwicklung im Vordergrund und wird entsprechend mit Maßnahmen ergänzt. Das schätzen unsere Mitarbeiter sehr. Aber das ist nicht alles, wir leben eine ausgesprochen offene und wertschätzende Feedback-Kultur, in der sich in mehreren Formaten über Projekte, Arbeitserfolge oder Ähnliches ausgetauscht wird. 

Gestresst, ausgebrannt, unmotiviert – was hilft dagegen?

Ausgewogenheit! Wir alle wissen, dass das eine Projekt oder der Monatsabschluss zu Mehrarbeit führen kann, die sich bei einigen von uns aufgrund ganz verschiedener Faktoren leider in Stress auswirkt. Einfach gesagt, so gern ich es mir wünschen würde, so ganz komplett ohne Stress läuft leider kein Business ab. Daher ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten und Flexibilität haben, um etwaige Stresssituationen für sie so verträglich wie möglich zu gestalten. Sei es die Arbeit aus dem Homeoffice oder Sport in der Mittagszeit – es gibt bereits heute viele Gruppierungen innerhalb der ASFINAG, die mit Spaß und Freude für ein wenig Ablenkung und Ausgewogenheit sorgen.

Welche Faktoren binden Mitarbeiter ans Unternehmen?

Mitarbeiter bleiben, weil sie sich wohl fühlen und einen Beitrag leisten wollen. Bei beiden Kriterien spielen Führungskräfte eine enorm wichtige Rolle. Hierbei setzen wir gezielt Maßnahmen, damit unsere Führungskräfte entsprechend agieren können. Ich spreche daher ungern von „der“ Strategie oder dem „einen Weg“, weil eine gesunde und menschlich geprägte Führung mit entsprechenden sozialen Fähigkeiten die Mischung macht. „People Management“ und „People Centricity“ sind wichtige Skills die Führungskräfte mitbringen sollen.

Unser Ziel ist es, unsere Mitarbeiter mit spannenden Aufgaben, einer gesunden Unternehmenskultur und einer hohen Stabilität langfristig zu binden. Gott sei Dank, gelingt uns das schon seit vielen Jahren sehr gut. Neue Talente zu finden und zu binden ist dennoch ein enormer Kraftakt. Wie schon erwähnt, haben wir einen extremen Arbeitnehmer-Markt und auch unsere Top-Talents haben ausreichend Möglichkeiten, sich außerhalb der ASFINAG zu beweisen. Daher gehört für uns das Teamgefühl und die Zugehörigkeit zu den Schlüsselkriterien, um Talente zu halten. Kombiniert mit immer herausfordernden Projekten, wie etwa unserem Rastplatz der Zukunft oder CITS, bieten wir dafür genug Spielraum. 

Wie leicht oder schwer ist es für die ASFINAG geeignete Mitarbeiter zu finden?

Auch wir suchen in einigen Bereichen immer schwerfälliger nach geeigneten Kandidaten. Insbesondere im handwerklichen Bereich und bei den Betriebstechnikern ist es teils schwer,  Mitarbeiter zu finden. Wir versuchen natürlich, lokale Netzwerke zu etablieren. So sind unsere Autobahnmeistereien in den entsprechenden Ortschaften gut verbunden. Und manchmal etablieren sich dadurch neue Kandidaten. Ebenso setzen wir sehr auf unsere Auszubildenden, die wir nach erfolgreicher Ausbildung natürlich weiterentwickeln wollen. 

Welche Entwicklungen erwarten Sie im HR-Bereich?

Gerade der Austausch mit Expertinnen und Experten zeigt, welche ungeahnten Möglichkeiten erst noch vor uns liegen. Es gibt mittlerweile Software, welche den Unternehmen ermöglicht, durch KI Talente weltweit ausfindig zu machen etwa um Schlüsselpositionen zu besetzen. Gleichzeitig ist HR mit so vielen Daten von Mitarbeitern versorgt, dass entsprechende Auswertungen bereits heute in modernen Systemen Abwanderungsgefährdungspotentiale aufzeigen können. Man kann sich überlegen, wie schön das wäre, würde man eine Person durch spannende Projekte oder persönliche Entwicklungsmöglichkeiten wieder mehr für das Unternehmen begeistern können. Doch dafür braucht es noch eine Menge Transformation, denn auch wir stehen da noch ganz am Anfang.

Für mich ist es spannend zu beobachten, wie sehr es HR durch die Digitalisierung bisheriger hoch administrativer Prozesse schafft, Platz für neue Entwicklungen zu etablieren. HR als administrative Abarbeitung langer Formulare gehört der Vergangenheit an und die neue Rolle wird deutlich strategischer und weitreichender sein. Während HR Leitende in der Vergangenheit gerne stark administrativ „verhaftet“ waren, gehören sie heute deutlich mehr in die Agenden der Geschäftsführungen und des Vorstandes. Nicht umsonst bekommt die Rolle des CHRO eine immer wichtigere Bedeutung. Für mich bleibt es das Ziel, dass HR die Geschäftsführung als Sparring Partner warnt, konzeptionell unterstützt, Leitplanken vorgibt und Entwicklungen vorausschaut. Um HR-Abteilungen auf diesem Transformationsweg zu unterstützen, braucht es neben digitalem Support noch weitere flankierende Maßnahmen.

Abschließend Ihr Rat an Frauen, die Karriere machen wollen?

Bleibt so wie ihr seid und verstellt euch nicht. Wir Frauen können viele Dinge und sollten darauf vertrauen, dass diese Kompetenz auch gebraucht und wertgeschätzt wird.

 Zur Person

Tamara Maria Christ studierte Rechtswissenschaften und absolvierte darüber hinaus weitere Ausbildungen, wie jene für Aufsichtsräte der Wirtschaftsuniversität Wien sowie ein Ausbildungspaket zum Thema Revision. Sie startete ihre berufliche Laufbahn bereits 2003 bei den Austrian Airlines.

Nach einer einjährigen Tätigkeit am Oberlandesgericht Wien und der Universität Wien kehrte Tamara Maria Christ wieder zur Luftfahrt zurück, wo sie in mehreren Führungsfunktionen in verschiedenen Gesellschaften tätig war. Bis zum Wechsel in die ASFINAG Geschäftsführung im Mai des Vorjahres, agierte die gebürtige Wienerin als Board Representative Financial Aid, war Prokuristin und Geschäftsführerin der Austrian Beteiligungen GmbH der Austrian Airlines.

Foto: ASFINAG

Die gute Nachricht vorweg: „Selbstbewusstsein aufbauen ist einfacher, als Arroganz abzubauen“, sagt Topmanagement-Coach Prof. Heidi Stopper.

Sie arbeitet täglich mit Top-Führungskräften – und daran, ihnen einen bewussten Umgang mit den eigenen Unsicherheiten zu verschaffen. Denn sie kommen auch bei selbstbewussten Menschen vor. Wie wir im Job mit Unsicherheiten im Innen und Außen umgehen und unser Selbstvertrauen ausbauen, erklärt sie im Interview. 

Was ist aus Ihrer Sicht der größte Mythos, wenn es um Selbstbewusstsein im Job geht?

Man sollte sich nicht einreden: „Mein Selbstbewusstsein ist zu gering, ich muss es erst aufbauen, damit ich mich an schwierige Aufgaben trauen kann.“ Selbstbewusstsein ist nichts Abstraktes, an dem man theoretisch herumschrauben kann. Das funktioniert nicht.

Wie entsteht Selbstbewusstsein dann?

Selbstbewusstsein entsteht, indem wir etwas tun, das wir noch nicht sicher beherrschen und damit positive Erfahrungen machen. Eine falsche Einstellung zum Selbstbewusstsein kann uns daran hindern, Fortschritte zu machen. Selbstbewusstsein bedeutet, dass ich mir aller meiner Stärken, Schwächen und Unsicherheiten bewusst bin und mich meinen Emotionen stelle. Es bedeutet nicht, dass ich keine Unsicherheiten habe. Im Gegenteil: Wenn ich versuche, meine Unsicherheiten wegzudrücken, ist es wie das Verbot, an einen pinken Frosch zu denken – natürlich denke ich dann nur noch an einen pinken Frosch.

Wenn wir auf Social Media blicken, glänzen uns schöne, selbstbewusste Menschen entgegen. Ist das gefährlich für das eigene Selbstbild?

Ja, es gefällt mir gar nicht, dass unsere Gesellschaft diejenigen glorifiziert, die übermäßig selbstbewusst auftreten, aber innerlich ja doch unsicher sind. Wir sollten Selbstbewusstsein nicht so überglorifizieren und uns blenden lassen. Es gibt nicht „die Selbstbewussten“, sondern es gibt Menschen, die so tun, als wären sie in allen Lebenslagen selbstbewusst. Kein Mensch ist immer selbstsicher. Selbstsicherheit ist immer mit der jeweiligen Situation verbunden – genauso wie innere Unsicherheit. Die gute Nachricht ist: Es ist viel einfacher, Selbstbewusstsein aufzubauen, als Arroganz abzubauen.

Inwiefern haben Pandemie, Krieg und Wirtschaftskrise zur allgemeinen Verunsicherung beigetragen – und wie können wir lernen, damit permanent zu leben?

Die Topführungskräfte, mit denen ich arbeite, sind in den letzten Jahren ständig neuen und unbekannten Herausforderungen ausgesetzt, wie z.B. der KI,  der Pandemie, radikaler Zinswende, geopolitischen Verwerfungen und den großen Herausforderungen aufgrund der Verrentung von 40 Prozent der heutigen Arbeitnehmer, den Babyboomern. Eine Dichte an veränderten Rahmenbedingungen, wie sie nur sehr selten vorkam. Ihr Erfahrungswissen ist dabei nur bedingt hilfreich, manchmal sogar hinderlich und neue Führungs- und Steuerungsinstrumente sind gefordert – und das Ganze unter massivem Druck.

Das klingt so, als hätten auch sie Ängste und seien unsicher?

Alle Topmanager haben Ängste und fühlen sich in bestimmten Situationen unsicher, das ist ganz normal. Bei Menschen, die tatsächlich keine Angst haben, muss man eher davon ausgehen, dass sie Soziopathen sind. Wir alle müssen aber einen kompetenten Umgang mit unseren Ängsten und Unsicherheiten lernen, statt sie – wie es noch häufig verbreitet ist –  einfach wegzudrücken. Wir können innere Unsicherheiten schrittweise abbauen, wenn wir uns gut vorbereiten, wenn wir unsere Kompetenzen in diesem Bereich durch Üben stärken. Und indem wir uns Unterstützung holen.

Oft wird ja gerade im Karrierestreben und in der Startup-Szene immer noch „Fake it till you make it“ propagiert. Ist das für Führungskräfte zielführend – und wieviel Verletzlichkeit dürfen sie zeigen?

 „Fake it‚ till you make it“ kann vorübergehend helfen, wenn man in eine neue Situation geworfen wird, um dadurch auch Selbstsicherheit zu generieren. Aber ein besserer Ansatz ist es, zu identifizieren, in welchen Situationen man sich unsicher fühlt und diese gezielt zu üben. Das sehe ich beispielsweise bei Top-Managern, die ich auf Assessment-Tests in Bewerbungsprozessen vorbereite: viele haben so etwas noch nie gemacht und haben versteckte Angst davor – die sich in Empörung und Kritik an den Tests zeigt.

Ich beruhige sie dann und wir trainieren Schritt für Schritt, bis sie sich sicher fühlen. Oder: Wenn man beispielsweise Angst vor einem Bühnenauftritt hat, sollte man jede Gelegenheit nutzen, um zu üben. Also: zuhause laut vorm Spiegel sprechen, einen Mentor oder Coach suchen, der unterstützt, und vor wohlwollenden Kollegen einen Probevortrag halten. Aber am Ende muss man sich einfach auf die Bühne wagen und die Herausforderung meistern – daran wächst man und gewinnt an Selbstsicherheit. Nach ein paar Mal wird es zur Praxis und man kann sich auf Optimierung der eigenen Performance konzentrieren.

Hilft es hier, als Führungskraft Mitarbeitende ins kalte Wasser zu schubsen, damit sie sich mehr zutrauen?

Es ist essentiell, dass andere einem etwas zutrauen und man in die Schuhe hineinwächst, die einem noch zu groß erscheinen. Kaltes Wasser allein hilft meines Erachtens nach aber nicht. Zutrauen und Unterstützung beim Hineinwachsen, das bringt den Erfolg. Wir werfen Kinder im Schwimmkurs auch nicht nur ins Wasser. Wir ermutigen sie und unterstützen sie beim Üben.

Stichwort Impostor-Syndrom: das wird ja Frauen eher zugeschrieben als Männern. Können Sie das aus Ihrer Erfahrung bestätigen? Und wie gehen Betroffene damit um?

Zunächst: Das Impostor-Syndrom ist keine Krankheit, sondern ein Persönlichkeitsmerkmal, das bei manchen Menschen auftritt. Die Betroffenen tun sich schwer damit, ihre Erfolge als ihre eigenen Verdienste anzuerkennen und zu internalisieren. Sie führen sie eher auf den Zufall oder auf äußere Umstände zurück. Dadurch fällt es ihnen schwerer, Selbstbewusstsein zu entwickeln. Besonders bei Frauen wurde das Impostor-Syndrom seit 1978 erforscht und bei erfolgreichen Frauen wurde eine überproportionale Betroffenheit festgestellt. Durch weitere vertiefte Forschung weiß man heute, dass es bei Frauen und Männern gleichermaßen auftritt. Um damit umzugehen, können verschiedene Methoden helfen, wie zum Beispiel Journaling und therapeutische Ansätze, um zu lernen, den Erfolg besser zu verinnerlichen. Mir begegnet oft, dass Menschen sich an ihren eigenen Erfolgen wegen anerzogener Selbstzweifel oft nicht so erfreuen können – das ist aber noch kein Impostor-Syndrom.

Liegt das also an unserer Sozialisation?

Ja. Gerade bei Frauen kann es eine anerzogene Hemmung sein, ihre eigenen Fähigkeiten anzuerkennen und selbstbewusst zu sagen: „Ich bin einfach gut.“ Früher hat man noch den Spruch „Sei nicht wie die stolze Rose, die bewundert werden will, sei wie das Veilchen, bescheiden, sittsam und rein“ ins Stammbuch geschrieben – das veranschaulicht diesen gesellschaftlichen Sozialisationsdruck.

Sind Sie selbst auch manchmal unsicher?

Als junge Personalleiterin musste ich vor tausenden Mitarbeitenden den großen Stellenabbau verkünden – damals haben mir die Knie geschlottert. Nach 30 Jahren Bühnenerfahrung regt mich eine Rede heute nicht mehr auf und beschert mir schlotternde Knie. Ich denke, ich habe ein sehr gutes Selbstbewusstsein, weil meine Chefs mir einiges zugetraut haben – und ich mir dadurch auch selbst. Ich durfte viel ausprobieren, das hat mir zu einem breiten Erfahrungsschatz und Souveränität in vielen Situationen verholfen. Aber natürlich gibt es auch heute noch Situationen, die neu für mich sind – dann fühle ich mich auch unsicher. Das ist doch sehr menschlich und auch gut so! So kann ich mich noch weiterentwickeln.

Zur die Person

Prof. Heidi Stopper hat viele Jahre als Führungskraft und Vorstand im Personalbereich gearbeitet, zuletzt als Vorstand im MDAX. Coaching und Beratung von Führungskräften aller Ebenen, insbesondere des Topmanagements, war immer ein wesentlicher Bestandteil ihrer Tätigkeit. Heute ist sie Unternehmerin, eine der gefragtesten Topmanagement-Coaches und Beraterin zum Thema Karriere und berufliche Positionierung. Sie sitzt in etlichen Beiräten, ist Kuratoriumsvorsitzende der Macromedia und leidenschaftliche Förderin von Frauen im Berufsleben. Mitte Oktober 2019 wurde Heidi Stopper die Honorarprofessur für Leadership & Organizational Behaviour an der Hochschule Macromedia verliehen.

Foto: Karin Volz/Haus für Fotografie, Interview Nicole Thurn/hercareer

Ein ABW-Interview mit der HR-Chefin von L’Oréal Österreich über Unternehmenswerte, Karrieremöglichkeiten und die Wichtigkeit persönlicher Werte.

Auf welche Art sucht man bei L’Oréal Mitarbeiter? 

Oft ist es eine Kombination aus verschiedenen Ansätzen, die zu den besten Ergebnissen führt. Wir nutzen unsere L’Oréal Karrierewebseite und LinkedIn. Wir setzen aber auch stark auf interne Bewerber, da wir Talente im Unternehmen fördern wollen, und auf Mitarbeiterempfehlungen.  

Bei L’Oréal geht es uns nicht darum, eine Stelle zu besetzen, sondern den richtigen Kandidaten für unser Unternehmen zu finden. Schon in den ersten Gesprächen überlegen wir, was die zukünftigen Karriereschritte sein könnten. Bei L’Oréal gibt es viele Weiterentwicklungsmöglichkeiten, zum Beispiel in verschiedene Geschäftsbereiche zu wechseln oder ins Ausland zu gehen.

Die besten Kandidaten sind für uns die, die sich langfristig bei uns weiterentwickeln wollen, einen gewissen Drive mitbringen und neue Herausforderungen annehmen. Die Persönlichkeit der Bewerber ist uns im gesamten Recruitingprozess sehr wichtig. Wir wissen aufgrund langjähriger Erfahrungen, dass je besser eine Person in das Unternehmen und in ein Team passt, desto länger wird sie auch bei uns bleiben und eine langfristige Karriere bei L’Oréal machen, und genau danach suchen wir.

Welche Veränderungen bemerken Sie im Recruiting-Bereich? 

Der Rekrutierungsprozess hat sich in den letzten Jahren aufgrund technologischer Fortschritte und gesellschaftlicher Veränderungen erheblich verändert. Das merken wir natürlich auch bei L’Oréal. Die Plattformen haben sich verändert, Kandidaten informieren sich auf Instagram Profilen, LinkedIn oder Bewertungsplattformen wie Kununu oder Glassdoor.

Dadurch ist in den letzten Jahren das Employer Branding immer mehr ins Licht gerückt: wir achten verstärkt auf die Darstellung unserer Marke sowie der Repräsentation unseres Unternehmens, um die passenden Kandidat:innen anzuziehen. Die Transparenz bezüglich der Unternehmenskultur, der Werte und der Entwicklungsmöglichkeiten gewinnt hier verstärkt an Bedeutung. Der gesamte Einstellungsprozess wird aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten auch erheblich erleichtert und läuft schneller ab. Interviews können aus der ganzen Welt geführt werden, unabhängig vom Standort der Kandidaten.

Nichtdestotrotz setzen wir bei L'Oréal stark auf persönliche Werte und es ist uns sehr wichtig, die Bewerber auch im Gespräch kennenzulernen. Dies bedeutet, dass wir versuchen, alle Kandidaten zu treffen, wenn es geographisch möglich ist. Das ermöglicht es uns ein besseres Bild über die Soft Skills und den kulturellen „fit” zu erhalten: Neben fachlichen Qualifikationen legen wir verstärkt Wert auf Team- und Kommunikationsfähigkeit und einen möglichen Teamfit. Jeder Mitarbeiter soll sich bei uns wohlfühlen. Wir sind davon überzeugt, dass diese so ihr volles Potential am besten ausschöpfen können.  

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch? 

Wir haben unsere interne Leistungsbeurteilung kürzlich überarbeitet und nennen dieses Tool nun Connect. Hier finden im Jahr mindestens zwei konkrete Leistungsbeurteilungen statt, und mehrere sogenannte Connect Gespräche zwischen den Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten, die schriftlich festgehalten werden.

Anfang des Jahres werden die Ziele festgesetzt, die im Laufe des Jahres immer wieder angepasst werden können. Aktuelle Herausforderungen werden gemeinsam angesehen und die Zusammenarbeit abgestimmt, um den bestmöglichen Weg zur Zielerreichung zu finden. Darüber hinaus bietet Connect auch eine Plattform, sich über die berufliche und persönliche Entwicklung auszutauschen. Das individuelle Wellbeing ist ein wichtiges Thema, Effizienz, Ways of Working sowie der Workload werden offen angesprochen. Der regelmäßige Austausch ist für mich dabei ein maßgeblicher Mehrwert. 

Welchen Stellenwert haben Employee Experience und Unternehmenskultur? 

Meiner Erfahrung nach zeigt sich, dass die Employee Experience einen immer höheren Stellenwert gewinnt vor allem für die jungen Generationen. Employee Experience ist die gesamte Mitarbeitererfahrung, und bezieht sich auf alle Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die ein Mitarbeiter während seiner gesamten Zeit bei L’Oréal erlebt. Das startet bereits bei einem strukturierten und informativen Onboarding, der erste Eindruck zählt!

Ganzheitlich gesehen braucht es eine klar definierte Unternehmenskultur und Werte, eine Work-Life-Balance sowie Anerkennung. So feiern wir auch die wichtigen Momente im Leben eines Mitarbeiters, zum Beispiel Jubiläen, Hochzeit und Geburten. Bei L’Oréal zählt für uns der Mitarbeiter als Ganzes mit Erfolgen im Berufs- sowie Privatleben!  Weiters wollen die Mitarbeiter sehen, dass sie hier nicht nur einen Job machen, sondern wirklich einen Impact haben.

Spannende Entwicklungsmöglichkeiten ist einer der wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter bei einem Arbeitgeber bleiben, dass sie sowohl in ihrer Funktion wachsen und sich weiterentwickeln können. Indem wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mehr über ihren Job und ihre Branche zu erfahren, und ihnen Schulungen, Mentorenprogramme oder auch individuelle Trainings und Projekte anbieten, tragen wir aktiv dazu bei, dass sie sich für ihre Arbeit engagieren, was letztlich die Fluktuationsrate senkt.

Eines ist klar, neue Mitarbeiter einzustellen ist teuer. Studien gehen sogar davon aus, dass die Ersetzung eines Mitarbeiters je nach Funktion und Gehalt sechs bis neun Monatsgehälter kosten kann. Das ist enorm! Die Mitarbeiterbindung ist stark geprägt von der Arbeitsumgebung und der Unternehmenskultur.

Bei L’Oréal legen wir viel Wert darauf, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich jeder und jede wertgeschätzt fühlt – unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft, Religion oder sexueller Orientierung. Im Rahmen unserer Diversity, Equity und Inclusion Strategie haben wir zum Beispiel interne Netzwerke gegründet, in der sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv einbringen. Das zahlt sich aus, was sich auch in den hohen Zustimmungswerten bei unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung widerspiegelt. 

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich? 

Ich habe mich in den letzten Jahren mit einem wichtigen Trend im HR-Bereich beschäftigt – HR sollte ein wichtiger Punkt in jeder Management Agenda sein hier führt nichts daran vorbei! Viele Herausforderungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass die HR-Abteilung in Themen wie Quiet Quitting, Fachkräftemangel oder Zufriedenheit sich als verlässliche Navigatoren entpuppten.

Unternehmen, die noch nicht verstanden haben, welchen Mehrwert ihr HR-Team hat, werden sich in den nächsten Jahren schwertun und mit einigen Challenge zu kämpfen haben. Ich bin nicht nur davon überzeugt, dass HR sich weiterentwickeln muss, um auch in Zukunft eine dauerhafte, strategische Rolle zu spielen, sondern dass diese auch eine Schlüsselrolle für die zukünftige Widerstandskraft und die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens spielen wird. 

Wichtig ist auch geworden, dass das HR-Team im nahen Austausch mit den Mitarbeitern ist. Ich persönlich möchte mit meinem Team für unsere Mitarbeiter da sein, mit ihnen reden und ihnen zuhören. Mit Transparenz und Zugänglichkeit sollte die HR ein vertrauenswürdiger Partner sein. 

Spürt auch L’Oréal die Situation am Arbeitsmarkt? 

Natürlich spüren wir die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt, daran führt leider nichts vorbei. Wir haben die Quellen, woher unsere Kandidaten kommen, diversifiziert und rekrutieren jetzt auf unterschiedlichen Plattformen. Zudem setzen wir vermehrt auf die interne Förderung von Talenten: Bei L’Oréal DACH wollen wir deutsche, österreichische und Schweizer Mitarbeiter:innen entwickeln und fördern – auch in globale Positionen. Bereits heute arbeiten 75 Expats von L’Oréal DACH in ausländischen Tochtergesellschaften. 

Innerhalb der Gruppe ist L’Oréal DACH der fünftwichtigste Markt weltweit und einer der größten Wachstumstreiber. Das bringt vielfältige Karrieremöglichkeiten mit sich. Und das zieht Talente an. 

Außerdem arbeiten wir mit einem internen Referral-Programm: Hier können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geeignete Kandidaten empfehlen und im Fall einer erfolgreichen Vermittlung Prämien erhalten. 

Welche Skills sind nötig, um im HR-Bereich erfolgreich zu sein? 

HR hat viele verschiedene Facetten: administrative Aufgaben wie Vertragsmanagement, Zeiterfassung und Lohnverrechnung, Recruitment, Arbeitsrecht, Mitarbeitermotivation und -bindung, Coaching, Mentoring, Leadership- und Managementtraining, Employer Branding, HR Analytics, Compensation und Benefits etc.

Eine der ersten Fragen, die ich einem Unternehmen stellen würde: Welchen Stellenwert hat HR im Unternehmen? Generell sind exzellente Kommunikations- und zwischenmenschliche Fähigkeiten, und Fähigkeiten in den Bereichen Konfliktlösung, Verhandlung und Mitarbeiterbetreuung für eine erfolgreiche Karriere im HR-Bereich wichtig. Und eine weitere wichtige Frage ist: Wie sieht es mit Female Empowerement und Karrieremöglichkeiten für Frauen im Unternehmen aus? Mit 50 Prozent Frauen in Führungspositionen und einem Gender Pay Gap von nahezu null ist L’Oréal hier auf einem sehr guten Weg. 

Foto: L’Oréal, Ground Picture/Shutterstock

Die Unternehmerin und ehemalige Politikerin leitet die Rabmer-Gruppe in zweiter Generation.

Warum sich Mitarbeiter in ihrem Unternehmen wohlfühlen und was dafür getan wird, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, verrät sie im ABW-Interview. 

Bei der Rabmer Gruppe setzt man seit 60 Jahren auf die Verbindung von Tradition mit laufender Innovation, sowie regionale Verankerung und internationale Aktivitäten. Produkte und Dienstleistungen werden ständig weiterentwickelt, um den sich verändernden Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Darüber hinaus wird – sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den Umwelttechnologien – großer Wert auf Nachhaltigkeit gelegt, um so gemeinsam mit den nationalen und internationalen Kunden dem Klimaschutz Rechnung zu tragen.

„Nicht zuletzt sind die Ausbildung, Förderung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter ein zentraler Bestandteil unserer Strategie. Unser engagiertes und gut ausgebildetes Team sowie das gute Betriebsklima sind wesentliche Faktoren für unseren Erfolg“, so Ulrike Rabmer-Koller, die das Unternehmen seit 2011 als alleinige Eigentümerin führt.
Ihren Arbeitsalltag beschreibt sie als geprägt von klaren Zielen, Effizienz und laufender Kommunikation. Als Geschäftsführerin ist es ihr sehr wichtig, die Vision des Unternehmens voranzutreiben und gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzusetzen. Dabei sind Flexibilität und die Fähigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen und rasch Lösungen zu finden, von großer Bedeutung.

„Ich bin grundsätzlich ein sehr optimistischer Mensch und gehe jede Herausforderung auch so an. Wesentlich ist auch der regelmäßige Austausch mit meinem Team sowie unseren Partnern und Kunden“, so die Unternehmerin, die an ihren Mitarbeitern mehrere Eigenschaften sehr schätzt: „Zunächst sind Engagement und Leidenschaft für die Arbeit entscheidend. Meine Mitarbeiter bringen eine hohe Lernbereitschaft und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Team mit. Außerdem sind sie in der Lage, Verantwortung zu übernehmen und eigenständig zu arbeiten. Sie sind kommunikativ, teamorientiert, entwickeln Ideen, packen mit an und tragen aktiv zur positiven Unternehmenskultur bei. Ich habe zum Glück ein großartiges Team, mit dem es gelingt, die Herausforderungen zu Chancen zu machen.“  

Arbeitgeber für mehrere Generationen
Um eine offene Position zu besetzen und die besten Kandidaten anzusprechen, werden verschiedene Methoden angewandt: Dazu gehören gezielte Stellenausschreibungen auf verschiedenen Plattformen, die Nutzung von beruflichen Netzwerken und Empfehlungen, sowie eine Prämie, wenn bestehende Mitarbeiter neue Mitarbeiter werben. Neben der fachlichen Qualifikation ist es auch sehr wichtig, dass Kandidaten ins Team passen. Die Mitarbeiterbindung ist in der Rabmer-Gruppe von großer Bedeutung.

„Viele unserer Team-Mitglieder arbeiten schon länger als zehn, zwanzig, dreißig oder vierzig Jahre bei uns – von manchen sind mittlerweile sogar die Kinder und auch Enkelkinder bei uns tätig. Schlüsselfaktoren hierfür sind ein sehr familiäres Miteinander, die Förderung der beruflichen Weiterentwicklung, die Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds, eine offene Kommunikation sowie die Anerkennung und Wertschätzung der. Darüber hinaus veranstalten wir regelmäßige Firmenevents und gemeinsame Ausflüge. So lernen sich die einzelnen Mitarbeiter auch abteilungsübergreifend besser kennen“, sagt Rabmer-Koller.

Für sie beeinflusst die Unternehmenskultur maßgeblich, wie sich Mitarbeiter in einem Unternehmen fühlen und wie gut sie sich mit den Unternehmenswerten identifizieren können. „Eine positive Unternehmenskultur fördert die Mitarbeiterbindung, da sie ein Gefühl der Zugehörigkeit und Motivation schafft. Bei der Rabmer Gruppe legen wir großen Wert auf eine offene, kooperative und respektvolle Kultur, die Innovation und persönliches Wachstum unterstützt.“ Trotz aller Job- Vorteile bleibt auch das oberösterreichische Unternehmen der ehemaligen ÖVP-Politikerin nicht vom Fachkräftemangel verschont.
Um diesem entgegenzuwirken, wird verstärkt in die Ausbildung und Weiterentwicklung der bestehenden Mitarbeiter investiert. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Lehrlingsausbildung. Bisher konnten bereits mehr als 100 Lehrlinge in unterschiedlichen Berufen ausgebildet werden. „Karriere mit Lehre“ wird jeden Tag gelebt. Mehrere Führungskräfte haben bei der Rabmer-Gruppe als Lehrlinge begonnen und durch stetige Weiterbildung Karriere gemacht.

Struktur und Planung verhindern Stress
Nur wer gerne arbeitet, arbeitet auch gut. Zu viel Stress macht krank und beeinflusst die Arbeitsleistung erheblich, das weiß auch Rabmer-Koller. „Wir bieten daher die Möglichkeit zu flexiblen Arbeitszeiten und ermutigen zu genügend Pausen. Wichtig sind auch strukturierte Arbeitsabläufe und gezielte Projektplanungen. Offene Kommunikation und das Angebot von Unterstützung bei persönlichen Herausforderungen sind ebenfalls Teil unserer Firmenphilosophie.“ Und welchen Karrieretipp hat die Unternehmerin für unsere Leserinnen?

„Mein Rat an Frauen, die eine erfolgreiche Karriere anstreben, ist, an sich selbst zu glauben und selbstbewusst sowie voller Leidenschaft ihre Ziele zu verfolgen. Suchen Sie sich Mentoren und Vorbilder, die Sie unterstützen können, und setzen Sie sich klare berufliche Ziele. Seien Sie bereit, Verantwortung zu übernehmen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Netzwerken Sie aktiv und nutzen Sie Ihre Stärken, um sich in Ihrem Arbeitsumfeld zu behaupten. Denken Sie daran, dass Sie genauso fähig sind wie jeder andere, eine erfolgreiche Karriere aufzubauen.“

Zum Unternehmen

Die Rabmer Gruppe ist ein oberösterreichisches Familienunternehmen in zweiter Generation – 1963 von Josef & Maria Rabmer gegründet und seit 2002 von deren Tochter Ulrike Rabmer-Koller geführt. Die Tätigkeitsbereiche umfassen: Umwelttechnologie, Hoch- und Tiefbau, Altbausanierung, Holzbau & Zimmerei, Malerei & Bodenbeschichtungen, Immobilien, Erdbewegungen & Transporte sowie kommunale Dienstleistungen.

Foto: Rabmer-Gruppe

Noch vor zehn Jahren konnten viele Arbeitgeber aus einem Pool an qualifizierten Kandidaten auswählen. In den letzten Jahren hat sich die Situation stark verändert, weiß die Leiterin der Personalabteilung der MedUni Wien.

Wie hat sich der Rekrutierungsprozess in den letzten Jahren verändert?

Vor zehn Jahren waren viele Arbeitgeber:innen in der Situation, dass sie aus einem Pool an qualifizierten Kandidat:innen auswählen konnten. Recruiter:innen konnten sich „austoben“ und mit verschiedenen Auswahlmethoden wie Assessment Center, Case Studies oder mehrstufigen Interview-Prozessen arbeiten.

In den letzten Jahren hat sich diese Situation stark verändert. Heute ist die Arbeitgeberin oder der Arbeitgeber in eine Situation gerückt, wo sie oder er oftmals um eine Handvoll veränderungswilliger Personen werben und mit anderen Unternehmen konkurrieren muss. Die Arbeit im Recruiting hat sich insofern verändert, als heute viel mehr an Strategien gearbeitet wird, wie und wo proaktiv auf die relevante Zielgruppe zugegangen wird, um geeignete Personen anzusprechen.

Welche Methoden nutzen Sie, um die besten Kandidaten für eine Stelle zu finden?

Es gibt nicht die „eine“ Methode. Es hängt ganz davon ab, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, für welche Branche gesucht wird und wie die Rolle ausgestaltet ist. Eine offene Stelle für eine:n Social Media Manager:in wird eher in sozialen Medien geschalten, Berufseinsteiger:innen können sehr gut über Kontakte und Empfehlungsprogramme akquiriert werden.

Führungspositionen können nach wie vor in Print-Medien inseriert werden. Ist der Kreis an Personen, die in Frage kommt überschaubar, kann eine Direktansprache zum gewünschten Erfolg führen. Insgesamt sollte auf einen ausgewogenen Mix an verschiedenen Maßnahmen geachtet werden, um den „Recruiting-Funnel“ mit möglichst vielen passenden Kandidat:innen zu füllen. Das schließt ebenso eine positiv besetzte Arbeitgeber:innenmarke, Karriereevents, Hochschulmarketing oder den Außenauftritt in Sozialen Medien mit ein.

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch?

Insgesamt empfehle ich einmal jährlich einen strukturierten gemeinsamen Blick auf vereinbarte Ziele und Entwicklungsmaßnamen zu werfen. Ein einmal im Jahr geführtes Mitarbeiter:innengespräch ersetzt natürlich nicht das laufende, unmittelbare Feedback zur Zusammenarbeit und Arbeit. In Abhängigkeit von der Position ist es z.B. bei Top-Führungskräften wiederum sinnhaft, einen Zeitraum zu wählen, in dem gesetzte Ziele auch realisiert werden können, oft ist dafür eine Jahresroutine viel zu kurz.

Was sind für Sie Schlüsselstrategien zur Mitarbeiterbindung?

Verschiedene Generationen äußern verschiedene Bedürfnisse im Rahmen des Mitarbeiter:innenlebenszyklus. Besonders Generationen, die jetzt in den Arbeitsmarkt kommen, sind durch flexible Arbeitszeitmodelle, eine sinnhafte Ausrichtung der Stelle, Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, oder eine positive und inklusive Führungskultur motivierbar. An der MedUni Wien arbeiten wir laufend an einer transparenten Kommunikation, bieten attraktive Karrieremodelle und ein internationales Umfeld. Für mich persönlich ist es in meiner Führungsrolle immer wesentlich gewesen, Verständnis für individuelle Situationen von Mitarbeitern aufzubringen und faire Entscheidungen zu treffen.

Welche Rolle spielt die „Unternehmenskultur" bei der Talentbindung?

Seit mehr als 10 Jahren führe ich Austrittsgespräche mit Mitarbeiter:innen, die eine Organisation verlassen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bindung einer Person an ein Unternehmen sehr stark am Team, der Führungskraft, dem unmittelbaren Arbeitsumfeld und der Unternehmenskultur hängt. Der „persönliche Fit“ zum Arbeitsumfeld und zur Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle bei der Talentbindung. 

Wie hat die Digitalisierung und KI den HR-Bereich beeinflusst?

In den vergangenen Jahren sind, vor allem im Recruiting, diverse Innovationen auf den Markt gekommen: Chatbots, automatisiertes Screening von Bewerbungsunterlagen, Algorithmen die Inserate im Internet vorschlagen oder die Bewerbung via App werden heiß diskutiert. Oftmals entstehen dadurch wertvolle Entwicklungen z.B. im Bereich Anti-Diskriminierung oder Arbeitgeberattraktivität. Es ist wichtig zu differenzieren, dass nicht jede Innovation zu jeder Organisation passt und der rechtliche Rahmen vor dem Einsatz geklärt werden muss. Zudem ist der persönliche Kontakt im Bewerbungsverfahren unerlässlich, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren und ein gutes „Gefühl“ füreinander zu bekommen.

Was sind Ihre besten Praktiken für Stressmanagement am Arbeitsplatz?

Nicht jede Sache ist so wichtig, dass sie am selben Tag erledigt werden muss - Prioritäten setzen und Organisation sind wesentlich. Um im Beruf nachhaltig gute Leistungen erbringen zu können, braucht es auch Zeiten für Ausgleich, wie z.B. beim Sport, in der Natur, mit Familie oder Freunden. Ich persönlich gehe gerne Aktivitäten nach, die mit der unmittelbaren Arbeit gar nichts zu tun haben.

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich?

Aktuelle HR-Trends gehen in Richtung bewusstere Wahrnehmung der Rolle und Verantwortung als Arbeitgeber:in, wie Sinnstiftung und Nachhaltigkeit, Inklusion und Diversität oder Lebensphasenmodelle. Digitalisierung, der Einsatz von KI oder „skill based“ Ansätze, also der Wechsel von starren Jobmodellen hin zu einem flexibleren und Kompetenz-orientieren Einsatz von Arbeitskräften, spielen ebenso eine Rolle. Wiederum gilt, Trends sollten ausgereift genug vor dem Einsatz sein, zur Organisation(skultur) passen und vor allem arbeitsrechtlich gedeckt sein.

Wie gehen Sie mit Mobbing und Diskriminierung am Arbeitsplatz um? 

Es ist ganz wesentlich eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der der persönliche Umgang professionell und wertschätzend erfolgt. Das ist die Basis für ein gutes Miteinander und fördert die Leistungsfähigkeit. An der MedUni Wien gibt es im Rahmen des internen Seminarprogrammes entsprechende Schulungen für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Gleichzeitig gibt es Anlaufstellen, an die sich Mitarbeiter:innen in schwierigen Situationen wenden können.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben?

Um als „Trusted Advisor“ in Personalfragen wahrgenommen werden zu können, ist es wesentlich das „Geschäft der Kunden“ - also die Branche, die Organisation, die Besonderheiten und Herausforderungen zu kennen und zu verstehen. Das kann schon seine Zeit dauern. Neben den erforderlichen fachlichen Skills, dem regelmäßigen Blick auf neue Trends im HR-Bereich und der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt empfehle ich ein starkes „internes“ Netzwerk mit Führungskräften, Leitungsteams und „Peers“ in anderen Abteilungen aufzubauen, um passgenau und nachhaltig beraten und agieren zu können.

Foto: Bild: MedUni Wien / feelimage

Vor dreißg Jahren begann die Karriere der Betriebswirtin und Juristin bei den Wiener Linien. Mit 1. Jänner 22 ist die Leiterin Finanzen und Personal in die Geschäftsführung aufgestiegen.

Was ihre Arbeit so besonders macht, erzählt MMag. Petra Hums im ABW-Interview. 

Sie sind seit 1993 bei den Wiener Linien, was schätzen Sie besonders an Ihrer Arbeitgeberin? 

Zum einen schätze ich die Entwicklungsmöglichkeiten und die Weiterbildungsangebote, die es in diesem Unternehmen gibt. Ich schätze aber auch die tollen Projekte, die man hier bearbeiten darf, die Vielfalt der Aufgaben und natürlich die Kolleginnen und Kollegen.

Sie kommen aus dem Finanzbereich und sind jetzt in der Geschäftsführung auch für den Bereich Personal zuständig. Fällt Ihnen diese Kombination schwer?

In meinem Studium an der WU habe ich mich für den Schwerpunkt Personalmanagement entschieden. Zusätzlich bin ich auch Wirtschaftspädagogin und habe mich mit den Themen Bildung und Pädagogik intensiv auseinander gesetzt. Der HR-Bereich ist mir daher nicht fremd. Es hat mich besonders gefreut, diesen Bereich bei den Wiener Linien übernehmen zu dürfen.

Damit schließt sich sogar ein Kreis: Als ich mich auf Jobsuche begeben habe, wäre meine erste Wahl die Personalabteilung gewesen. Da es dort aber keine Stelle gab, bin ich im Finanzbereich gelandet. Jetzt kann ich das machen, was ich eigentlich machen wollte. Auch mein juristisches Wissen, das ich mir während des Studiums angeeignet habe, kommt mir dabei zugute. Es ist in allen Berichen durchaus nützlich.

Seit Ende letzten Jahres sind drei Frauen in der Geschäftsführung der Wiener Linien. Was tut das Unternehmen generell für Mitarbeiterinnen?

Das Thema Frauen ist uns sehr wichtig, es kommt nicht von heute auf morgen, dass wir drei Frauen in der Geschäftsführung  haben. Da steckt lange Arbeit dahinter. Frauenförderung ist bei den Wiener Linien schon seit vielen Jahren ein wesentliches Thema. Durch gemischte Teams wird zum einen das Arbeitsklima besser, zum anderen werden Aufgaben aus mehreren Blickwinkeln betrachtet. Die Gesellschaft, die wir auch im Unternehmen repräsentieren, besteht ja zu über 50 Prozent aus Frauen. Also brauchen wir die Frauen auch im Unternehmen, das ist uns ganz wichtig. Wir haben zahlreiche Talentprogramme und versuchen damit Frauen, die bei uns tätig sind, in ihrer Weiterentwicklung zu fördern.

Zusätzlich bieten wir interessante Arbeitszeiten, etwa Teilzeit- und Gleitzeitmöglichkeiten. Auch für technische Berufe versuchen wir aktiv Frauen zu gewinnen.  Das geht über Kooperationen mit Universitäten und mit HTLs. Mittels Technikerinnen-Stipendien unterstützen wir junge Frauen in technischen Studiengängen mit Mentorinnen und Mentoren der Wiener Linien. Und wir versuchen natürlich sehr stark Frauen für eine Lehre zu begeistern, denn auch in den Werkstätten ist Frauenpower gefragt. Zusätzlich sprechen wir gezielt auch etwas ältere Frauen an, die bereits in einem Beruf tätig sind. Im zweiten Bildungsweg ermöglichen wir ihnen eine zweijährige Ausbildung im Bereich „Angewandter Elektronik“ und beschäftigen sie danach im Unternehmen. Sie sehen, wir tun auf vielen Ebenen etwas, um für Frauen eine attraktive Arbeitgeberin zu sein.

Wie alt sind die Quereinsteigerinnen, die bei den Wiener Linien Karriere machen wollen?

Das geht von 20 bis über 50. Wir haben zum Beispiel eine Nageldesignerin oder eine Bäckerin, die sich für eine Umschulung entschieden haben. Diese Frauen haben einen, für damals klassischen Beruf gewähltund jetzt die Chance, in einem technischen Bereich Karriere zu machen und gut zu verdienen. Wir bilden sie für unseren Betrieb aus. 

Wie hat sich das Recruiting in den letzten Jahren verändert?

Wir haben, wie alle Unternehmen, vor allem in Zeiten der Krise, verstärkt die digitalen Möglichkeiten genutzt. Auch heute bespielen wir gezielt alle Kanäle, die bei jungen Leuten beliebt sind. TicToc, Instagram, Facebook ist eher die Zielgruppe 30+ für uns – wir nutzen die ganze Palette der Social-Media-Auftritte, wir haben Empfehlungsprogramme, digitale Kampagnen, Recruiting-Events, Tage der offenen Werkstätten. Aufgrund der unterschiedlichen Bewerber versuchen wir möglichst zielgruppenspezifisch zu rekrutieren.

Denn es ist ein großer Unterschied, ob ich einen Lehrling, einen Straßenbahnfahrer oder einen Tunnelbauexperten rekrutieren möchte. Daher überlegen wir uns, welche Medien diese Menschen konsumieren und wie wir sie am besten erreichen können. Für Lehrlinge veranstalten wir Schnuppertage, wer sich besonders gut anstellt, bekommt das „goldene Ticket“ und kann sofort bei uns mit der Lehre beginnen. Wir haben ein breites Spektrum und das ist heute auch notwendig. Wir konkurrieren mit vielen anderen Unternehmen am Arbeitsmarkt und müssen daher sichtbar sein.

Wird die  Personalbeschaffung in naher  Zukunft vollständig digital sein wird?

Nein, das glaube ich nicht. Der persönliche Eindruck ist noch immer sehr wichtig, deshalb glaube ich nicht, dass das Recruiting in Zukunft komplett digital sein wird. Man kann vieles digital abwickeln, aber das persönliche Kennenlernen ist immer noch das Um und Auf.

Für immer mehr Mitarbeitende wird die Sinnhaftigkeit der Arbeit zum entscheidenden Kriterium ihrer Lebensplanung. Welche Sinnangebote kommunizieren die Wiener Linien? 

Für uns ist Nachhaltigkeit mehr als nur ein Thema. Wer die Wiener Linien nutzt, leistet bereits einen Beitrag zum Klimaschutz und zur Steigerung der Lebensqualität in einer umweltbewussten Stadt. Auch intern haben wir uns zum Ziel gesetzt, den CO2-Fußabdruck noch weiter zu reduzieren und forcieren entsprechende Projekte, die sich etwa mit der Rückspeisung von Fahr- und Brems-energie, Photovoltaik oder Geothermie beschäftigen. Wer bei den Wiener Linien arbeitet, leistet einen wesentlichen Beitrag zur Klimawende. Es gibt also nichts Besseres, als bei uns einen Sinn in der Arbeit zu finden.

Welche  Strategien werden zur Mitarbeiterbindung genutzt?

Uns ist es wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den verschiedenen Lebensphasen einzugehen. Wir sind eine zertifizierte, familienfreundliche Arbeitgeberin und ein Unternehmen in einer Wachstumsbranche. Wir expandieren, bauen U-Bahn- und Straßenbahnnetze, uns wird es also auch in Zukunft geben. Ein sicherer Arbeitsplatz und pünktliche Bezahlung sind wesentliche Argumente für junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gerade dabei sind, sich etwas aufzubauen.

Wie hoch ist der Bedarf an neuen Mitarbeitern bei den Wiener Linien?

Wir suchen im nächsten Jahr rund 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zwar in allen Bereichen. Ob Fahrerinnen und Fahrer, Technikerinnen und Techniker, Fachkräfte in den Werkstätten und natürlich IT-Fachkräfte. Die Welt ist digital und die IT-Systeme entwickeln sich weiter, deshalb ist der IT-Bereich für die Wiener Linien besonders wichtig. Wir suchen aber auch Buchhalterinnen und Buchhalter.

Stichwort „technische Berufe“ - interessieren sich heute mehr junge Frauen dafür?

Ja, das merkt man, auch bei den Auszubildenden. Wir haben im technischen Bereich knapp ein Viertel weibliche Lehrlinge, die bei uns begonnen haben. Wir bieten den jungen Damen und Herren eine Lehre mit Matura an, also eine sehr gute Ausbildung. Auch im bautechnischen Bereich sind viele Frauen tätig. Was uns besonders freut: In der Bautechnik sind fast die Hälfte aller Führungskräfte weiblich. Wo wir noch ein bisschen schwächeln, ist der Bereich Fahrzeugtechnik. Hier sind aber auch die Absolventinnenzahlen an den Universitäten äußerst gering. 

Bieten die Wiener Linien Unterstützung bei der Weiterbildung?

Natürlich, das ist heute gar keine Frage mehr. Wir fördern alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich weiterbilden wollen. Wir haben zahlreiche Kolleginnen und Kollegen, die berufsbegleitend ein Bachelor- oder Masterstudium absolvieren. Die Weiterentwicklung bringt auch den Wiener Linien etwas. 

Wie wichtig ist den Wiener Linien die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Sehr wichtig. Bei uns arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 45 Nationen. Diversity steht für vieles: unterschiedliche Nationen, Religionen, Einstellungen. Es geht um Alt und Jung. Jeder Mitarbeiter ist individuell. Jeder Mitarbeiter ist vielfältig und jeder hat das Recht, hier bei uns in einem bunten Team zu arbeiten und darauf sind wir sehr stolz.

Welche Trends sehen Sie im Personalbereich?

Das Thema New Work ist wesentlich. Mehr Teilzeit ist vor allem für junge Kolleginnen und Kollegen wichtig. Natürlich auch das Thema, mehr von zu Hause aus zu arbeiten. Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Und natürlich geht es ganz stark um sinnstiftende Arbeit und ein gutes Betriebsklima. Und dass der Arbeitgeber auf die Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Rücksicht nimmt, beispielsweise wenn Kinder betreut werden müssen. Hier sind flexible Arbeitszeitmodelle gefragt. Homeoffice hat einen entscheidenden Vorteil: Wir erreiche auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen längeren Anfahrtsweg haben.

Die Wiener Linien sorgen zum Teil für Aufsehen, wenn neue Mitarbeiter gesucht werden. Etwa mit der 1.000-Euro-Prämie für Buslenker mit D-Führerschein oder bei Großveranstaltungen. Wie ist die Resonanz? 

Sehr positiv. Auf die Anzeige für den D-Führerschein haben sich mehrere hundert Bewerber gemeldet. Damit waren wir sehr zufrieden und werden solche Aktionen weiterführen.

Am 1. September wurden die neuen Lehrwerkstätten der Wiener Linien eröffnet. Wie viele Jugendliche werden dort ausgebildet?

In der Lehrwerkstatt sind die Lehrlinge des ersten und zweiten Lehrjahres untergebracht, derzeit bilden wir dort 140 Lehrlinge aus. Wir werden die Zahl der Lehrlinge in den nächsten Jahren aber kontinuierlich verdoppeln, sodass wir dann 500 Lehrlinge bis 2027 im Unternehmen haben werden. 

Abschließend: Was zeichnet den Arbeitgeber Wiener Linien aus? 

Unsere Jobs machen Sinn. Wir sind ein tolles, buntes Team, in dem man sich entfalten und bei entsprechendem Engagement viel erreichen kann. 

Foto: Luiza Puiu