Mag. Gerda Klammer, MBA, Head of HR und Equal Opportunity Officer bei der Linz Center of Mechatronics GmbH, im ABW-Interview.

Warum Haltung über Karrieren entscheidet, wie sie den Kampf um Talente führt und weshalb Vielfalt für sie der Motor echter Innovation ist.

Es war kein strategisch geplanter Karriereweg, der Gerda Klammer ins HR führte, sondern ein Schlüsselmoment. Als Trainerin in der Berufsorientierung begleitete sie junge Menschen beim Eintritt in die Arbeitswelt und erhielt dadurch Einblicke in die Recruitingstrategien unterschiedlichster Unternehmen. Was sie dabei sah, prägte sie nachhaltig: Der Umgang mit Bewerberinnen und Bewerbern hatte unmittelbare Folgen für Selbstvertrauen und Motivation.

Schnell wurde deutlich, dass es nicht allein die fachliche Qualifikation war, die Türen öffnete. Vielmehr waren es Haltung und Empathie, die über Chancen entschieden. Ein wertschätzender Umgang konnte Orientierung geben und Zugehörigkeit stiften, fehlende Empathie dagegen schon beim Einstieg eine unsichtbare Barriere errichten. Für Klammer war klar: Genau an dieser Schnittstelle wollte sie arbeiten. Heute prägt sie als HR-Leiterin die Unternehmenskultur und versteht sich als direkte Partnerin von Geschäftsführung und Führungskräften.

„Für uns ist Authentizität tatsächlich der zentrale Erfolgsfaktor. Unsere Unternehmenskultur muss nicht nur beschrieben, sondern im Alltag spürbar und erlebbar sein.“

Innovation braucht Struktur – und Freiraum

Die Arbeit im Linz Center of Mechatronics bedeutet für Klammer, in einem hochinnovativen Umfeld die Balance zwischen kreativer Freiheit und klarer Zielorientierung zu gestalten.

„Führungskräfte müssen befähigt werden, Selbstorganisation zu fördern und dennoch schnell auf geänderte Anforderungen reagieren zu können“, sagt sie. Weiterbildung und Entwicklung sind für sie kein Beiwerk, sondern ein zentrales Instrument der Wettbewerbsfähigkeit. Pläne müssten flexibel, passgenau und rasch umsetzbar sein. Nur so ließen sich Teams für neue Aufgaben wappnen.

Flexibilität ist für Klammer dabei keine Einbahnstraße: Arbeitgeber müssten attraktive, anpassungsfähige Rahmenbedingungen schaffen, gleichzeitig erwarte man dieselbe Flexibilität von den Mitarbeitenden. Wer es schaffe, Individualität, Agilität und gemeinsame Zielorientierung in Einklang zu bringen, baue ein Arbeitsumfeld, das Innovation nicht nur zulasse, sondern aktiv fördere.

Im Wettbewerb um die besten Köpfe

In der Mechatronik herrscht ein intensiver Wettbewerb um Talente – und für Klammer ist klar: Gewinnen lässt sich nur mit Authentizität. „Unsere Kultur muss nicht nur beschrieben, sondern spürbar und erlebbar sein“, betont sie. Deshalb setzt LCM auf langfristige Beziehungen, gezielte Nachwuchsförderung und frühe Bindung über Praktika und studienbegleitende Jobs.

Employer Branding bedeutet hier nicht Hochglanzbroschüren, sondern echte Menschen: Mitarbeitende werden zu Botschafterinnen und Botschaftern des Unternehmens. Der Auftritt soll durchgängig ehrlich und sympathisch sein – vom ersten Gespräch bis zum Einstieg. Dieses Vertrauen sei, so Klammer, der Schlüssel, um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen.

„Modernes HR-Management bedeutet für mich vor allem nachhaltiges HR-Management.“ 

Frauen in Technik – Türen öffnen statt Barrieren bauen

Ein weiteres Thema, das Klammer am Herzen liegt, ist die Förderung von Frauen in technischen Berufen. „Der einzige Weg, nachhaltige Veränderung zu bewirken, ist die frühe Begeisterung für Technik zu wecken.“ Deshalb öffnet LCM auch Schülerinnen aus nicht-technischen Schulen die Tür zu Praktika und begleitet sie mit persönlichen Entwicklungsgesprächen. Ziel ist es, Berührungsängste abzubauen und positive Erlebnisse zu ermöglichen – auch wenn jemand als einzige Frau in einem Männerteam startet.

Wichtig sei, dass Frauen sich nicht rechtfertigen müssten, warum sie in der Technik arbeiten wollen. Bei LCM gelte: Weder Geschlecht noch Herkunft dürfen über Karrierewege entscheiden. Dass fast alle männlichen Mitarbeiter Elternkarenz nutzen, verhindert zudem die sonst häufig anzutreffenden Karriereknicks. Gleichzeitig gehe es darum, Frauen gezielt zu fördern. Vielfalt ist für Klammer nicht Symbolpolitik, sondern Überzeugung – weil unterschiedliche Perspektiven aus ihrer Sicht die Grundlage echter Innovation sind.

Nachhaltiges HR statt Benefits-Hopping

Modernes HR-Management heißt für Klammer vor allem eines: Nachhaltigkeit. „Es geht nicht darum, ständig neue Benefits zu erfinden“, sagt sie. Im Mittelpunkt stehe, Modelle zu schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, individuelle Lebensphasen mit den Zielen des Unternehmens zu verbinden.

Transparenz, klare Kommunikation und das richtige Tempo seien dabei entscheidend. Veränderung müsse so gestaltet sein, dass niemand auf der Strecke bleibe. Für Klammer ist das die Kernaufgabe moderner Personalarbeit – weniger spektakulär als bunte Schlagworte, aber wirkungsvoller für Bindung und Motivation.

Die HR-Führungskraft der Zukunft

Wie sieht die Zukunft des HR aus? Klammer benennt drei Kernkompetenzen. Erstens: Flexibilität. Langfristig ausgefeilte Konzepte könnten in der Dynamik technologischer Entwicklungen schnell überholt sein. Prozesse müssten deshalb schlank und anpassbar bleiben. Zweitens: systemisches Denken. Es helfe, die Dimensionen von Veränderungen zu erfassen, Auswirkungen zu bewerten und diese Sichtweise in Diskussionen mit Entscheidungsträgern einzubringen. Damit ließen sich vorschnelle Entscheidungen vermeiden, die sonst Unsicherheit und Widerstand auslösen könnten.

Und drittens: die Fähigkeit, Brücken zu bauen. In technologiegetriebenen Unternehmen treffen hochspezialisierte Expertinnen und Experten auf ergebnisorientierte Führungskräfte. HR müsse hier als Übersetzer fungieren, gegenseitiges Verständnis fördern und die Basis für nachhaltigen Erfolg schaffen. „Nur so“, sagt Klammer, „lassen sich Unternehmen in einem hochkompetitiven Markt dauerhaft behaupten.“

Foto: LCM/Christian Pecksteiner

Ein ABW-Interview mit Mag. Ursula Burgstaller-Skalla, Head of Human Resources bei msg Plaut Austria, über Recruiting mit Haltung und das Herzensprojekt „Chris+“.

HR hat viele Facetten. Was reizt Sie persönlich an dieser Rolle und was war rückblickend Ihr Schlüsselmoment, der Sie auf diesen Weg geführt hat?

Mich begeistert am Bereich Human Resources vor allem die Verbindung von strategischer Unternehmensentwicklung und echter Arbeit mit Menschen. HR ist für mich kein Verwaltungsapparat, sondern ein Business Driver – und sollte in jedem Unternehmen höchste Aufmerksamkeit bekommen. Der Erfolg hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.

Mein Schlüsselmoment war ein Projekt, in dem wir durch gezielte Personalentwicklung das Commitment und die Performance im Team messbar steigern konnten. Besonders schön war, dass die Kolleg:innen danach selbst ihr neues Lieblingstool, die „Kollegiale Fallberatung“, im Unternehmen verankert haben. Genau solche Momente zeigen mir: HR kann Kultur wirklich bewegen.

msg Plaut Austria bewegt sich im Spannungsfeld von Technologie, Beratung und Innovation. Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit im HR-Bereich aus und welche Talente brauchen Sie, um Schritt zu halten?

Technologie und Innovation prägen unsere Arbeit – aber sie dürfen den Menschen nie aus dem Blick verlieren. Wir brauchen Talente, die flexibel, neugierig und kundenzentriert sind, die Freude daran haben, gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen zu gestalten.

Im Recruiting legen wir deshalb nicht nur Wert auf technisches Know-how, sondern auch auf Teamgeist und Kundenorientierung. Wir haben Methoden entwickelt, die genau diese Aspekte sichtbar machen. Am Ende zählt: Passt jemand wirklich zu unserer Kultur? Denn nur dann entsteht Nachhaltigkeit – für Mitarbeitende, für Kunden und für das Unternehmen.

„Der Erfolg jedes Unternehmens hängt immer von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab.“

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie den Begriff „Human Resources“ hören – ist das noch zeitgemäß, oder braucht es neue Begriffe für neue Anforderungen?
Ganz ehrlich: Menschen sind keine „Ressourcen“. Für mich geht es viel stärker um Kultur, Sinn und persönliche Entwicklung. „People & Culture“ beschreibt unsere Haltung besser – wir begegnen Menschen auf Augenhöhe und schaffen Räume, in denen Wertschätzung und Weiterentwicklung selbstverständlich sind. Das ist auch die Basis dafür, dass wir als Arbeitgeber attraktiv bleiben.

Sie verantworten HR in einem IT- und Consultingunternehmen. Welche Herausforderungen sind dabei typisch?

Der „War for Talents“ ist real. Aber es geht nicht nur darum, die richtigen Leute zu finden, sondern auch darum, sie zu halten und weiterzuentwickeln. Gerade in der Beratung ist die persönliche Bindung zum Unternehmen entscheidend.

Darum setzen wir auf eine Kultur des Wohlfühlens, auf moderne Führung und auf eine starke Lernkultur. Lifelong Learning gehört zur DNA der IT-Beratung – wer dafür nicht offen ist, ist bei uns falsch. 

Konkret haben wir Peer-Coachings für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt und ein Frauen-Mentoring-System etabliert, das informelles Lernen und Verbindung über Standorte hinweg fördert. So entsteht Zugehörigkeit, die über Projekte hinausgeht.

„Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch.“

Was macht modernes Recruiting für Sie aus?

Modernes Recruiting ist sichtbar, dialogorientiert und authentisch. Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen – und das gelingt nur über echte Einblicke. Deshalb ermutigen wir Kolleg:innen, ihren Arbeitsalltag auf LinkedIn zu teilen. Viele unserer besten Bewerbungen kamen über persönliche Empfehlungen und authentische Posts.

Natürlich spielt auch Technologie eine Rolle: Recruiting ist längst daten- und IT-gestützt. Von Online-Plattformen bis hin zu AI-Tools – wir nutzen, was uns hilft, besser und effizienter zu sein. Wichtig bleibt aber: Der Mensch entscheidet, nicht der Algorithmus.

Gibt es eine HR-Initiative oder ein Projekt, das Ihnen besonders am Herzen liegt?

Mein Herzensprojekt ist unser internes Mentoring-Programm „Chris+“. Es richtet sich an Frauen, internationale Kolleginnen und Kollegen und alle, die sich weiterentwickeln wollen. Wir fördern damit gezielt Diversität, Selbstwirksamkeit und unternehmensweites Netzwerken. Besonders bewegt hat mich die Geschichte einer Kollegin mit internationalem Background, die durch das Programm ihre Karriere neu ausgerichtet hat – heute ist sie in einer Führungsrolle.

Darüber hinaus engagiere ich mich als Botschafterin im Frauenetzwerk WOMENinICT im Verband Österreichischer Software Innovationen (VÖSI). Es ist mir ein Anliegen, mehr Mädchen und Frauen für die IT zu begeistern.

Ein großer Meilenstein für uns war zudem die EqualitA-Zertifizierung – das staatliche Gütesiegel für innerbetriebliche Frauenförderung. Sie bestätigt, dass unsere Initiativen Wirkung zeigen. Ich würde mich freuen, wenn wir hier unter den EqualitA zertifizierten Unternehmen in Zukunft einen Austausch schaffen.

„Wir wollen nicht nur Menschen finden, sondern die richtigen.“

Zum Abschluss ein Perspektivenwechsel: Was würden Ihre Kolleginnen und Kollegen vermutlich über Ihre HR-Führungsphilosophie sagen und was wünschen Sie sich für die HR-Arbeit der Zukunft?

Ich hoffe, meine Kolleginnen und Kollegen würden sagen: „Sie hört zu, bringt Menschen zusammen und sorgt für Begegnungen auf Augenhöhe – mit Klarheit, Herz und Haltung.“

Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Mut zu echter Transformation, weniger Silodenken und mehr Fokus auf das, was Menschen im Arbeitsleben wirklich bewegt. Wir arbeiten aktuell an einem HR-Guide für Führungskräfte, der nicht nur Prozesse erklärt, sondern auch praktische Tipps gibt, wie man Kultur im Alltag gestaltet. Denn Kultur entsteht nicht in Präsentationen, sondern im täglichen Miteinander.

Foto: Studio Horak, 2019

Mag. Daniela Colleoni ist Director People & Culture bei ISS Österreich, dem erfolgreichen Marktführer für integrierte Facility Services. Ein ABW-Interview über die Rolle von Führungskräften und warum ohne strategisch verankertes HR kein Unternehmen zukunftsfähig bleibt.

Wenn Sie an Ihre berufliche Laufbahn zurückdenken: War es Zufall oder Überzeugung, dass Sie im HR-Bereich gelandet sind?
Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist. Ich glaube, dass sich Gelegenheiten bieten, die frau erkennen und nützen muss. Ich habe sehr früh in meiner Karriere erkannt, dass es der HR-Bereich ist, in dem ich arbeiten möchte.

Schon als Jugendliche habe ich im Familienunternehmen gesehen, dass in erster Linie die Mitarbeitenden dazu beitragen, wie erfolgreich ein Unternehmen ist. In den ersten Rollen nach Abschluss des Studiums habe ich dann erkannt, dass ein Unternehmen das entsprechende Umfeld, die Kultur und die Entwicklungsmöglichkeiten schaffen muss, damit die Mitarbeitenden ihren Beitrag leisten können und wollen. Für mich war früh klar: HR ist mein Weg – und die Gelegenheiten, die sich boten, habe ich ergriffen.

Was bedeutet für Sie persönlich der Begriff People & Culture und worin unterscheidet sich dieser Zugang vom klassischen Personalmanagement?
Ganz allgemein gesprochen: Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten gewaltig verändert. Ich erinnere mich noch daran, dass Mitarbeitende in erster Linie ins „Personalbüro“ gegangen sind, wenn sie einen Krankenschein brauchten oder um einen Urlaubsantrag auszufüllen. Das hat sich zum Glück komplett geändert und spiegelt sich auch in den verschiedenen Bezeichnungen wider, die die Funktion über die Jahre hatte.

Bei ISS heißt die Abteilung schon lange People & Culture – weil wir früh erkannt haben, dass es um weit mehr geht als um administrative Prozesse. Natürlich müssen Payroll und Vertragsmanagement fehlerfrei laufen, das ist die Basis. Aber heute verstehen wir uns als gleichwertiger, strategischer Partner im Unternehmen – eng verzahnt mit der Unternehmensstrategie.

Das ist besonders bei uns, einem Dienstleistungsunternehmen, dessen Services ausschließlich von Menschen erbracht werden, essenziell. Unser Auftrag ist es, die gesamte „People Journey“ – egal ob Bewerberinnen und Bewerber, Mitarbeitende oder ehemalige Mitarbeitende - positiv zu gestalten: vom Employer Branding über Recruiting, Onboarding, Training & Development bis hin zum Offboarding. Entscheidend sind Erlebnisse, die zählen – durch effiziente Prozesse, einfache Tools, offene Kommunikation, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität und Führung auf Augenhöhe.

„Ich bin überzeugt, dass nichts im Leben reiner Zufall ist.“

ISS Austria zählt zu den größten Dienstleistungsunternehmen des Landes. Wie gestaltet man in einem so großflächigen, vielfältigen Unternehmen eine einheitliche Kultur oder ist gerade Vielfalt Teil der Kultur?
Wir sind Marktführer, größter Arbeitgeber in unserer Branche und einer der größten Arbeitgeber Österreichs. Das verpflichtet uns, eine klare, einheitliche Kultur im Sinne von gemeinsamen Werten vorzuleben. Gleichzeitig ist Vielfalt Teil unserer Identität und genau das, was uns ausmacht und wovon wir profitieren: Wir beschäftigen über 90 Nationen. Diese Diversität bringt unterschiedliche Perspektiven, aber natürlich auch Arbeitsweisen und Herausforderungen mit sich.

Wir machen sie sichtbar und erlebbar, etwa bei unserem Nationentag, wo Mitarbeitende landestypische Speisen mitbringen oder ihre Bräuche vorstellen. So fördern wir Bewusstsein für Unterschiede – und zeigen, dass Vielfalt uns stärker macht. 

Neben der Vielfalt an Nationalitäten zeichnet uns auch aus, dass wir beinahe zu drei Viertel Frauen beschäftigen. Darauf sind wir stolz und treiben aktiv Themen wie Vermeidung von Altersarmut, Kinderbetreuungsangebote und Wiedereinstiegsmöglichkeiten nach der Karenz voran, mit dem Ziel langfristig als einer der frauenfreundlichsten Arbeitgeber in der Branche wahrgenommen zu werden.

Sie sind Teil des Leadership-Teams. Wie wichtig ist es für Sie, dass HR nicht „mitläuft“, sondern strategisch mitgestaltet?
Auf einer Skala von 1 bis 10: eine klare 10! HR ist kein Mitläufer im Hintergrund, sondern ein entscheidender Gestalter unserer Zukunft – von Kultur und Leadership über Talentmanagement bis hin zu Transformationen. Ohne strategisch verankertes HR lassen sich Unternehmensziele nicht nachhaltig erreichen. Genau das leben wir bei ISS mit unseren aktuellen strategischen Initiativen bereits intensiv vor.

„Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.“

In einer Organisation mit tausenden Mitarbeitenden: Wie schafft man es, dass sich jeder Einzelne gesehen und wertgeschätzt fühlt?
Das ist in der Tat eine große Herausforderung – bei 7.000 Mitarbeitenden, für mehr als 1.600 Kunden an rund 5.000 Standorten in ganz Österreich. Es ist nicht allein die Größe unseres Unternehmens, sondern auch die Tatsache, dass unsere Mitarbeitenden weit verstreut tagtäglich agieren und dabei auch die DNA unserer Kunden bestmöglich verstehen sollen und möchten.

Hier kommt den direkten Vorgesetzen eine ganz zentrale Verantwortung zu und nehmen eine Schlüsselrolle ein: Sie müssen vor Ort sein, zuhören, Feedback geben und Wertschätzung ausdrücken. Auch unsere Kunden tragen dazu bei. Es macht für Mitarbeitende einen großen Unterschied, ob sie tagsüber sichtbar sind und Teil der Kundenorganisation werden oder ob sie in Randzeiten arbeiten, wo ihre Leistung unsichtbar bleibt. Wertschätzung muss also auf allen Ebenen gelebt werden.

Wenn Sie den Satz „Gute Unternehmenskultur beginnt für mich bei …“ vervollständigen müssten – wie würde er lauten?
…beim Vorleben an der Unternehmensspitze.

Und abschließend: Welche Eigenschaften braucht eine HR-Führungskraft in der heutigen Zeit unbedingt und welche darf sie ruhig über Bord werfen?
Unverzichtbar sind unternehmerisches und strategisches Denken, Flexibilität, Durchhaltevermögen, Neugierde und Offenheit für Neues – insbesondere im Hinblick auf Digitalisierung und den Einsatz von KI. Nur wer technologische Entwicklungen versteht und integriert, kann moderne People-&-Culture-Arbeit gestalten. Im Umkehrschluss sollte die Beschäftigung mit administrativen Aufgaben reduziert und so effizient wie möglich gestaltet werden und das Denken in starren Strukturen und Abläufen über Bord geworfen werden. Der Fokus gehört auf die Gestaltung der Zukunft.

Foto: Sandra Oblak

Die Juristin ist Global Head of People and Culture der Erste Group und Erste Bank Österreich in Wien. Ein ABW-Interview über die vielen Facetten von HR.

Sie tragen bei der Erste Group Verantwortung für das Thema People & Culture auf Konzernebene. Was fasziniert Sie persönlich an HR und was motiviert Sie heute in Ihrer Führungsrolle?
Mich fasziniert an HR, dass sich die Anforderungen daran stark verändern und der „Tanzbereich“ immer breiter wird. Ständig beeinflussen neue Themen wie KI, Transformationsprojekte im Unternehmen, ein Auf und Ab an den Arbeitsmärkten die Art und Weise wie wir arbeiten und wie wir HR denken und tun. Dies lässt die Anforderungen an HR ständig wachsen.

Kein Tag gleicht dem anderen: HR-Themen in Österreich, in unseren Ländern in CEE, von sehr strategisch bis hochoperativ ist alles dabei. Mit und für rund 45.000 Kolleginnen und Kollegen jeden Tag mein Bestes zu geben, ist Herausforderung und Freude zugleich. Mein Kalender hat alles zu bieten: von schönen Veranstaltungen bis hin zu schwierigen Gesprächen, von HR-Strategie bis zur operativen Umsetzung. Ich liebe es!

„Wir fördern aktiv das Potential von Frauen.“

Was bedeutet für Sie „People & Culture“ im Unterschied zu klassischem Personalmanagement?

In „People und Culture“ geht es über klassische HR-Themen hinaus. Gerade jetzt in einer Zeit, in der wir Menschlichkeit und Kultur parallel zu KI, neuen Skills und neuen Anforderungen neu denken müssen. Wer in der Lage ist, in diesen Zeiten einen Beitrag zu leisten und Transformation gelingen zu lassen, ist viel gefragt. Früher hat sich HR laufend gewünscht, mit am Tisch sitzen zu dürfen, heute ist das in vielen Unternehmen selbstverständlich.

Welche strategischen Themen stehen bei Ihnen aktuell im Fokus?

Diese sind natürlich stark von der Unternehmensstrategie und -realität beeinflusst: Wir ermöglichen die Strategie der Erste durch Transformationsunterstützung, ein hervorragendes Recruiting am Arbeitsmarkt, Talent- und Skillentwicklung. Insbesondere die geplante Übernahme in Polen bedarf natürlich einer guten Vorbereitung, an der wir intensiv arbeiten.

Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Rolle von HR in den letzten Jahren verändert?

Sehr stark. Aber nur dort, wo HR den neuen Anforderungen gerecht werden kann. Wenn wir einen Beitrag und Mehrwert bei Transformation und wichtigen Business-Themen leisten können, werden wir diese Rolle auch ausfüllen können.  

In einer international tätigen Bankengruppe mit über 45.000 Mitarbeitenden sind kulturelle Vielfalt und Transformation zentrale Themen. Wie gelingt es Ihnen, eine gemeinsame Wertebasis über Ländergrenzen hinweg zu schaffen?

In der Erste Group verstehen wir kulturelle Vielfalt als Stärke: Wir sind eine Bank für alle Menschen, über Ländergrenzen hinweg. Wir haben etwa gruppenweite Trainingsformate, die ein gemeinsames Verständnis für respektvolle Zusammenarbeit schaffen, unsere Werte im Alltag verankern und Handlungsempfehlungen geben. Zudem arbeiten wir eng zusammen, in einer starken Community der HR-Direktorinnen und -Direktoren in allen Ländern.

„Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet.“

Die Erste Group ist auch für ihr gesellschaftliches Engagement bekannt. Wie verbinden Sie soziale Verantwortung und HR-Strategie – etwa beim Thema Diversität oder Inklusion?

Eine Bank für alle Menschen sein zu wollen, war bei unserer Gründung bereits ein sozialer und für heutige Verhältnisse inklusiver Gedanke. In unserer Gründungsurkunde von 1819 steht: „Kein Alter, kein Geschlecht, kein Stand, keine Nation ist von den Vorteilen ausgeschlossen, welche die Spar-Casse jedem Sparer anbietet“. Diese Haltung tragen wir heute weiter und sie ist das Versprechen hinter unserem gesellschaftlichen Engagement. Gleichzeitig heißt das, Diversität und Inklusion als Teil unserer DNA zu verstehen, die in unsere Entscheidungsprozesse einfließt. Für uns in People & Culture bedeutet das zum Beispiel nicht nur, sich zur Frauenquote zu bekennen, sondern aktiv das Potential von Frauen zu fördern, sie zu empowern, vor den Vorhang zu holen und konkrete Maßnahmen zu erarbeiten, die gezielt auf Bereiche zugeschnitten sind. Damit haben wir bereits früh begonnen.

Gesellschaftliches Engagement denken wir in HR auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, denn wir treiben erfolgreich die Finanzbildungsinitiative für Frauen „she invests“ voran. she invests vermittelt praxisnahes Finanzwissen, das gezielt auf die Lebensrealitäten von Frauen abgestimmt ist – unabhängig davon, ob sie Kundinnen der Bank sind oder nicht.

Was tun Sie konkret, um weibliche Talente in der Erste Group zu fördern?

Wir verfolgen in der Erste Group einen zweigleisigen Ansatz, um Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung gezielt zu fördern: Zum einen setzen wir auf unser Frauennetzwerk Erste Women’s Hub, das weit mehr ist als eine Plattform für Austausch und gegenseitiges Lernen. Es bietet Frauen die Möglichkeit, aktiv an Projekten mitzuwirken, innovative Ideen zu pilotieren und erfolgreiche Konzepte in die Organisation zu tragen. Ein besonders gelungenes Beispiel dafür ist „she invests“, das direkt aus dem Netzwerk heraus entstanden ist und inzwischen ein fester Bestandteil unseres Angebots ist.

Zugleich haben wir eine strukturelle Verankerung in allen wichtigen HR-Prozessen geschaffen: Im Recruiting, bei der Nachfolgeplanung, in Gehaltsprozessen, usw. Immer wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden, denn dann sieht man, ob wir unser Fairness-Versprechen auch einlösen. Wir monitoren faire Bezahlung, wir achten auf Ausgewogenheit in der Nachfolgeplanung und vieles mehr. Das ist immer noch notwendig.

Wenn Sie heute jungen Frauen einen Rat mitgeben könnten, die HR nicht nur „mitarbeiten“, sondern gestalten möchten – was würden Sie ihnen aus Ihrer Karriereperspektive mitgeben?

Such dir ein Unternehmen aus, das Freiraum bietet und dich gestalten lässt. Such dir ein Team, in dem du lernen kannst und in dem man dich wachsen lässt.

Dass HR keine klare Seitenbegrenzung hat, schafft Möglichkeiten. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass man mit vielen Bereichen zusammenarbeitet. Das schafft Sichtbarkeit, die man nutzen kann.

HR bedeutet aber auch, dass man nicht immer nur schöne Wohlfühlthemen hat. Ich schätze auch die weniger schönen, denn man prägt Kultur mit diesen mindestens genauso wie mit den glamourösen Projekten. HR ist also „the place to be“ für Macherinnen und Gestalterinnen. In kaum einem Bereich ist dein Tätigkeitsfeld so breit und vielfältig.

Foto: Erste Group/Philipp Horak

Ronja Leistner, MA. Die Human Resources Managerin bei Transgourmet Österreich, spricht über ihren Weg ins HR, die Bedeutung von Employer Branding und warum erfolgreiches Personalmanagement immer Herz und Haltung braucht.

Schon während ihres Studiums der Sozialökonomie an der Universität Hamburg vor rund 15 Jahren entdeckte Ronja Leistner ihre Leidenschaft für Human Resources. „Mich hat die Kombination aus wirtschaftlichen Zusammenhängen und der Arbeit mit Menschen begeistert. Für mich war schnell klar, dass ich im HR-Bereich tätig sein möchte.“ Fasziniert zeigt sie sich bis heute von der Vielfalt in ihrem Arbeitsfeld: jahrelange Erfahrung im Recruiting, spannende Projekte und tiefe Einblicke in Personalentwicklung prägen ihren Werdegang. Was sie besonders motiviert, ist, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten und Rahmenbedingungen zu schaffen, die ihre Stärken fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen. Aktuell verantwortet sie bei Transgourmet Österreich den Bereich Employer Branding und Projekte wie die Auszeichnung „Beruf & Familie“, die diese Themen sichtbar und erlebbar machen.

Schnelllebige Branche mit speziellen Herausforderungen

Gerade in einer Branche wie dem Großhandel, in der Tempo, Verlässlichkeit und starke Teams gefragt sind, stellt die HR-Arbeit besondere Anforderungen. „Unsere Branche ist schnelllebig und stark teamorientiert. Das bedeutet für HR, Prozesse und Strukturen so zu gestalten, dass sie im Alltag praktisch umsetzbar sind und die Teams handlungsfähig bleiben – auch in stressigen Phasen.“ Gleichzeitig gelte es, flexibel auf individuelle Bedürfnisse einzugehen und Führungskräfte aktiv zu unterstützen. Die enge Nähe zu den Standorten österreichweit sei dafür ein entscheidender Vorteil, um HR praxisnah und wirksam zu gestalten.

„Wir setzen stark auf Employer Branding, um zu zeigen, wie vielfältig und lebendig die Arbeitswelt bei Transgourmet ist.“

Eigenständiges Arbeiten ist gewünscht

Was HR bei Transgourmet für sie besonders macht? „Wir haben alle einen großen Gestaltungsspielraum. Unsere Chefin vertraut uns, eigene Ideen einzubringen – das finde ich total wichtig und super.“ Im Employer Branding könne sie Themen sichtbar machen, neue Schwerpunkte erarbeiten und die Ergebnisse ihrer Arbeit direkt miterleben. Besonders stolz ist sie etwa auf die im Zuge der Auszeichnung „Beruf & Familie“ entwickelten Maßnahmen wie das Karenzmanagement, für das ein eigener Karenzleitfaden erstellt wurde.

Zufriedene Mitarbeiter sind die besten Botschafter

Angesichts des Fachkräftemangels setzt Transgourmet stark auf eine klare Positionierung als Arbeitgeber. „Wir zeigen, wie vielfältig und lebendig unsere Arbeitswelt ist – etwa durch authentische Einblicke in unsere Standorte über Social Media.“ Auch Messeauftritte, Investitionen in Ausbildung, Kooperationen mit Schulen und Weiterbildungsangebote für bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle. Ergänzt wird dies durch Maßnahmen wie einen Weiterempfehlungsbonus oder zusätzliche Urlaubswoche nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit. „Zufriedene Mitarbeiter sind unsere besten Botschafter – dadurch können wir neue Talente gezielt gewinnen.“

„Für mich ist HR eines der Herzstücke von Unternehmen. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Unternehmensziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“

HR muss auch im Alltag spürbar sein

Erfolgreiches HR bedeutet für Leistner weit mehr als das Erreichen von Unternehmenszielen. „Für mich ist HR eines der Herzstücke eines Unternehmens. Wir sind dafür verantwortlich, dass wir nicht nur Ziele erreichen, sondern auch den sozialen Zusammenhalt fördern.“ Erfolgreich sei HR dann, wenn Maßnahmen im Alltag spürbar werden – sei es beim reibungslosen Wiedereinstieg nach einer Karenz, durch die Weiterentwicklung von Teams oder wenn Bewerber erzählen, dass sie über das Employer Branding auf Transgourmet aufmerksam geworden sind. Entscheidend sei, Unternehmensziele, Mitarbeiterbedürfnisse und soziale Verantwortung in Einklang zu bringen.

Authentisch bleiben und eigene Wege gehen

Besonders am Herzen liegt ihr die Förderung junger Frauen im Personalbereich. Ihr Rat: „Seid aktiv, bringt euch ein und zeigt, was ihr könnt. Im HR-Bereich geht es nicht nur darum, Menschen zu verstehen, sondern auch darum, offen anzusprechen, was wichtig ist, und Ideen einzubringen.“ Eine fundierte Ausbildung sei dafür das Fundament, ergänzt durch frühe Praxiserfahrung, Neugier und ein starkes Netzwerk. Auch vermeintlich unpassende Einstiegsjobs könnten wertvolle Chancen bieten. „Gerade für junge Frauen ist es entscheidend, authentisch zu bleiben und den eigenen Weg zu gehen – die Vielfalt an Perspektiven ist es, die HR stark macht.“

Foto: Privat

Mag. Madeleine Bauer-Eder. Sie ist CHRO und Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Im ABW-Interview spricht sie über KI als Partner im HR, lebenslanges Lernen und warum Mut für junge Frauen wichtiger ist als Perfektion.

Sie sind nicht nur CHRO, sondern auch Teil der Geschäftsführung von IBM Österreich. Was hat Sie ursprünglich zur HR geführt und was begeistert Sie heute an der Schnittstelle zwischen Strategie, Menschen und Technologie?
Ich habe meine Karriere im Consulting begonnen, vor allem im IT-Umfeld – erste Berührungspunkte mit HR ergaben sich eher am Rande, etwa durch Benchmarking-Aufträge. Nach einer internationalen Rolle hat mir mein damaliger Mentor die Frage gestellt: „Wenn alles möglich wäre – welchen Job würdest du gerne machen?“ Für mich war sofort klar: die HR-Partnerrolle. Mich hat schon damals fasziniert, wie wir Rahmenbedingungen schaffen können, in denen Menschen und Organisationen gleichermaßen wachsen – eine echte Gestaltungsaufgabe.

Heute begeistert mich besonders, wie zentral HR inzwischen in der Unternehmensstrategie verankert ist. Wir schlagen die Brücke zwischen Business-Zielen und den Talenten, die sie umsetzen – und nutzen Technologien wie KI gezielt, um diesen Prozess zu unterstützen. Gerade an dieser Schnittstelle von Menschen, Strategie und Technologie sehe ich enormes Potenzial, Arbeit nicht nur effizienter, sondern gleichzeitig menschlicher zu gestalten.

IBM ist weltweit ein Synonym für digitale Transformation. Wie verändert diese technologische Entwicklung konkret die Arbeit im HR-Bereich?
HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation. KI und Automatisierung haben uns geholfen, Routineaufgaben massiv zu vereinfachen: Bei IBM werden heute rund 94 Prozent aller Standard-HR-Anfragen von unserem digitalen KI-Assistenten ‚AskHR‘ beantwortet. Das verschafft uns Freiräume für das Wesentliche – Führungskräfte zu beraten, Talente zu entwickeln und die Kultur zu gestalten.

Digitale Transformation bedeutet im HR also nicht weniger Menschlichkeit, sondern im Gegenteil: mehr Raum für echte Interaktion.

„Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern.“

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in Ihrer HR-Arbeit – etwa im Recruiting, in der Weiterbildung oder beim Talentmanagement?
Eine sehr zentrale. KI unterstützt uns entlang des gesamten Employee Life Cycle – von Recruiting und Onboarding bis Weiterbildung und Karriereplanung. Wichtig ist uns der Ansatz der Human Friendly Automation: KI soll Menschen nicht ersetzen, sondern befähigen.

Im Recruiting nutzen wir KI, um Bewerbungen schneller zu sichten und objektiver zu bewerten – die finale Entscheidung trifft aber immer ein Mensch. In der Weiterbildung ermöglicht uns unsere KI-gestützte Plattform YourLearning, individuelle Lernpfade basierend auf Skills und Interessen zu gestalten.

Im Talentmanagement setzen wir mit unserer Plattform YourCareer auf Transparenz: Mitarbeitende sehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten und nächsten Karriereschritte für sie offenstehen. KI analysiert dazu Skills, Präferenzen und Unternehmensbedarfe – so entsteht eine datenbasierte Grundlage, die Mitarbeitende aktiv unterstützt und Führungskräfte gezielt beraten kann. So wird Technologie zu einem echten Partner, der den Menschen stärkt.

Sie bewegen sich in einem internationalen Konzern, agieren aber mit starkem Fokus auf den österreichischen Markt. Welche lokalen HR-Themen stehen bei Ihnen derzeit besonders im Vordergrund?
Heute haben viele Skills nur noch eine Halbwertszeit von drei bis fünf Jahren – das verändert die gesamte Logik von Arbeit. Für uns in Österreich heißt das: Talente für Zukunftsfelder zu gewinnen, zu entwickeln und langfristig zu halten. Besonders wichtig ist mir dabei, noch mehr Frauen und Männer für Tech-Berufe zu begeistern.

Ein zweites großes Thema ist die hybride Arbeit. Nähe und Zusammenhalt entstehen hier nicht automatisch, deshalb setzen wir auf Mikroteams, die ihre Zusammenarbeit selbst gestalten und dadurch Eigenverantwortung, Verbundenheit und Innovationskraft fördern.

Und schließlich: lebenslanges Lernen. Wenn Skills so schnell an Relevanz verlieren, muss Weiterbildung Teil der Kultur sein – nur so bleiben Menschen und Unternehmen zukunftsfähig.

„Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken.“

Wie gelingt es IBM, als Tech-Konzern auch weibliche Talente für Fach- und Führungsrollen zu gewinnen?
Wir sind davon überzeugt, dass Vielfalt Innovation antreibt. Deshalb setzen wir auf Programme, die Mädchen und junge Frauen früh für Technologie begeistern – etwa durch Mentoring, Coding-Workshops oder Kooperationen mit Schulen und Universitäten. Besonders freut mich, dass unser Töchtertag dieses Jahr so ein Erfolg war und so viele Schülerinnen mit großer Begeisterung dabei waren.

 Intern achten wir darauf, dass Frauen gezielt in Talent- und Nachfolgeprogramme aufgenommen werden. Und wir machen Rollenmodelle sichtbar: Wenn junge Kolleginnen sehen, dass Frauen bei IBM zentrale Führungspositionen übernehmen und Technik gestalten, ist das inspirierend und ermutigend zugleich.

Was bedeutet für Sie modernes HR-Management – jenseits von Buzzwords wie New Work, Agilität oder Resilienz?
Für mich heißt modernes HR, konsequent menschenzentriert zu denken. Technologie ist dabei ein Hebel, aber kein Selbstzweck. Es geht darum, Mitarbeitenden Orientierung zu geben, Potenziale zu entfalten und eine Kultur zu fördern, in der Vertrauen, Transparenz und Empathie genauso wichtig sind wie Effizienz.

 Am Ende zählt, ob HR dazu beiträgt, dass Menschen Sinn in ihrer Arbeit finden, gefördert werden – und dadurch das Unternehmen erfolgreich machen.

„HR wird nicht länger als reine Supportfunktion gesehen, sondern als Treiberin der Transformation.“

Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Karriere im Human Resources Bereich starten möchten?
Seid neugierig und offen für Neues! HR entwickelt sich rasant – von einer administrativen Funktion hin zu einer der strategisch wichtigsten im Unternehmen. Baut euch früh technologische Kompetenzen auf, bleibt aber immer nah an den Menschen.

 Mein zweiter Rat: Sucht euch Mentorinnen oder Mentoren, die euch fordern und fördern. Und drittens: Habt den Mut, eure Perspektiven einzubringen und kritische Fragen zu stellen. Gerade, wenn ihr neu im Unternehmen seid, habt ihr einen frischen Blick, der unglaublich wertvoll ist.

Was ich jungen Frauen besonders mitgeben möchte: Wartet nicht darauf, alles perfekt zu können. Oft wächst man gerade dann, wenn man sich eine Aufgabe zutraut, die zunächst zu groß erscheint. Diese Schritte zu wagen, macht eine Karriere spannend – und prägt gleichzeitig die Organisation positiv.

Foto: Sabine Klimpt

Mag. Ela Baumgartner, Head Human Relations Viatris Austria, über den Wettbewerb um Arbeitskräfte, hybride Arbeitsmodelle und die Stärke jeder Generation.

Was fasziniert Sie an HR?

An HR hat mich von Beginn an fasziniert, dass es immer beides umfasst: den einzelnen Menschen mit seinen Talenten und Bedürfnissen – und das Unternehmen, das durch klare, zugleich flexible Strukturen erfolgreich bleibt. Einerseits geht es darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell zu fördern, ihre Entwicklung zu begleiten und ihnen die richtigen Rahmenbedingungen zu geben. Andererseits braucht es klare Strukturen und Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens sichern – stabil genug, um Orientierung zu geben, und gleichzeitig flexibel genug, um Veränderungen zu ermöglichen.

Welche besonderen Anforderungen stellt der Gesundheits- und Pharmasektor an HR?

Die Pharmaindustrie ist einerseits stark reguliert, entwickelt sich andererseits aber ständig weiter. Diese Dynamik erfordert von HR, Menschen zu finden und zu fördern, die in einem Umfeld des ständigen Wandels erfolgreich sein können. Hinzu kommt, dass externe Veränderungen heute viel schneller stattfinden als noch vor wenigen Jahren. Die Digitalisierung spielt dabei eine große Rolle: Prozesse, Technologien und Erwartungen entwickeln sich in einem unglaublichen Tempo, und wir müssen diese Veränderungen aktiv begleiten und unterstützen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vielfalt der Generationen am Arbeitsplatz. Natürlich haben schon immer mehrere Generationen Seite an Seite gearbeitet, aber heute sind die Unterschiede in Bezug auf Bedürfnisse, Werte und Erwartungen viel größer als in der Vergangenheit. Das bietet auch eine Chance: Wenn es uns gelingt, die Stärken jeder Generation zusammenzuführen, entsteht eine enorme Quelle an Energie und Potenzial. Wenn Menschen gerne zur Arbeit kommen und ihre Stärken einbringen können und wir gleichzeitig als Unternehmen erfolgreich sind – dann macht HR für mich wirklich Sinn.

„Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.“

Was sind derzeit Ihre größten Schwerpunkte in der HR-Strategie?

Bei Viatris haben wir generell fleißig daran gearbeitet, eine starke Kultur zu schaffen – den Viatris Way –, die das Wohlbefinden in den Vordergrund stellt, Inklusion fördert, Schulungs-, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet und hohe Leistungen ermöglicht, wodurch Viatris als bevorzugter Arbeitgeber für aktuelle und zukünftige Kollegen positioniert wird.

Für uns ist es wichtig, alle Kolleginnen und Kollegen zu befähigen, ihre Karriere aktiv zu gestalten und sich weiterzuentwickeln. Gerade in unserer Branche brauchen wir Menschen, die mit ständigen Veränderungen umgehen können – gleichzeitig müssen wir Strukturen schaffen, die Stabilität bieten und dennoch flexibel bleiben.

Parallel dazu bleibt die Gewinnung und Bindung von Talenten eine klare Priorität. Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv, und wir möchten ein Umfeld schaffen, das Menschen begeistert und langfristig motiviert. Wir unterstützen flexible Arbeitsmodelle, einschließlich Remote-Arbeit, freuen uns aber auch darauf, unsere Kollegen wieder im Büro willkommen zu heißen, um persönliche Treffen und einen empathischeren Umgang miteinander zu genießen.

In einer Branche, die sich so schnell entwickelt wie die Pharmabranche, ist es unerlässlich, einen Arbeitsplatz zu haben, der ein Gefühl der Sicherheit vermittelt und gleichzeitig offen für neue Ideen ist. Die Digitalisierung und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Generationen sind für uns besonders wichtig, und wir integrieren diese Aspekte bewusst in unsere Personalstrategie.

Wir streben danach, einer der besten Orte zu sein, an denen Menschen lernen, wachsen und etwas bewirken können. Und wir sind fest davon überzeugt, dass jeder von uns eine Rolle dabei spielt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Kolleginnen und Kollegen ihre besten Leistungen erbringen können und in dem jeder willkommen ist, jeden Tag sein authentisches Selbst zur Arbeit mitzubringen. Unsere Bemühungen wurden in Österreich erneut mit der Zertifizierung als „Great Place to Work“ sowie in der Kategorie „Bester Arbeitgeber 2025“ belohnt.

Wie gestalten Sie moderne Arbeitsmodelle bei Viatris?

Wir setzen auf flexible und hybride Arbeitsmodelle, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Die persönliche Interaktion im Büro bleibt wichtig – insbesondere für die Kultur und die Zusammenarbeit –, während Homeoffice-Optionen oder sogar „Workations” den Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung geben.

Für uns ist Work-Life-Balance nicht nur ein Schlagwort, sondern etwas, das wir unseren Mitarbeitenden in ihrem Alltag tatsächlich ermöglichen möchten. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsprogramme und eine Kultur, in der es selbstverständlich ist, dass Arbeit und Leben im Gleichgewicht sind. Ich selbst bin ein gutes Beispiel für diese Flexibilität – ich habe die Möglichkeit erhalten, meine Position in Teilzeit anzutreten und arbeite vier Tage pro Woche!

„Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte ist intensiv.“

Welche Bedeutung messen Sie Inklusion und Chancengleichheit bei?

Meiner Meinung nach sollten diese Themen eine Selbstverständlichkeit sein! Ich bin daher sehr froh, dass wir bei Viatris uns dafür einsetzen, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden.

Bei Viatris setzen wir uns dafür ein, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Fähigkeiten und Werdegänge unserer Mitarbeitenden geschätzt werden. Als Teil des Viatris-Teams können Sie ganz Sie selbst sein und Ihre Erfahrungen, Perspektiven und Fähigkeiten einbringen, um das Leben anderer Menschen positiv zu beeinflussen.

Bei uns finden Sie ein inklusives Umfeld, in dem Sie jeden Tag Ihr Bestes geben und Ihr authentisches Selbst einbringen können. Wir setzen uns für die Schaffung eines positiven, produktiven Arbeitsplatzes ein, an dem Integrität, Würde und gegenseitiger Respekt für alle geschätzt werden. Unsere globalen Employee Resource Groups (ERGs) sind freiwillig und stehen allen Kollegen offen. Diese Gemeinschaften bringen Kollegen aus verschiedenen Regionen und Funktionen mit gemeinsamen Interessen und unterschiedlichen Erfahrungen zusammen. Diese Gruppen fördern durch globale Verbindungen und Veranstaltungen Beziehungen und Perspektiven innerhalb des gesamten Unternehmens.

Wenn Sie jungen Frauen, die eine Karriere im Personalwesen anstreben, einen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Mein Rat wäre, neugierig und offen für Menschen zu bleiben und mutig zu sein, wenn es darum geht, Themen aktiv mitzugestalten. Das Personalwesen ist definitiv nicht nur ein administrativer Bereich, sondern ein Bereich, in dem Sie einen echten strategischen Einfluss ausüben können. Einfühlungsvermögen, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und Pragmatismus sind wichtige Begleiter – ebenso wie die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und ständig dazuzulernen.

Und das Wichtigste: Vertrauen Sie darauf, dass Ihr Beitrag zählt. HR verbindet Menschen und Organisationen – wenn Sie also gerne Brücken bauen und Veränderungen begleiten, können Sie hier wirklich etwas bewegen. Und vor allem: HR ist nicht nur sinnvoll, sondern macht auch wirklich Spaß – genau deshalb liebe ich meine Arbeit!

Foto: Viatris

Ingrid Heschl leitet die HR-Agenden bei Microsoft Österreich. Im ABW-Interview spricht sie dartüber, wie neue Technologien die HR-Arbeit verändern.

Sie arbeiten in einem der weltweit einflussreichsten Technologieunternehmen. Was hat Sie persönlich zur HR geführt und was begeistert Sie bis heute an diesem Berufsfeld? 

Mich hat von Anfang an fasziniert, wie eng HR mit dem Geschäftserfolg verknüpft ist – insbesondere die Wichtigkeit, den Geschäftsbereich inhaltlich zu verstehen und daraus eine ganzheitliche Personalstrategie abzuleiten. Themen wie Unternehmenskultur, Führung, Organisationsentwicklung, Talente zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen, ein Umfeld zu gestalten, welches Diversität & Inklusion lebt, auf Marktveränderungen HR-seitig anhand von Daten zu reagieren sowie die Innovation im HR sind für mich zentrale Treiber und zugleich tägliche Motivation – kein Tag gleicht dem anderen, und es gibt immer Raum für neue Ideen und Ansätze. 

Microsoft steht für Innovation und Digitalisierung. Wie spiegelt sich das in Ihrer HR-Arbeit in Österreich wider? 

Innovation ist für uns nicht nur ein Schlagwort, sondern gelebte Praxis. In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen. Beispielsweise fördern wir mobiles Arbeiten und setzen auf kontinuierliches Lernen durch digitale Lernplattformen. Unsere Unternehmenskultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen offen zu begegnen und neue Technologien aktiv zu integrieren. So schaffen wir ein Umfeld, in dem Innovation auf allen Ebenen möglich ist. 

„In der HR-Arbeit setzen wir konsequent auf digitale Tools, um Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeitende optimal zu unterstützen.“

Wie verändert Technologie die HR-Arbeit konkret? 

Technologie ermöglicht uns, viele HR-Prozesse effizienter zu gestalten und so mehr Zeit für strategische Aufgaben zu gewinnen. Gleichzeitig eröffnet Technologie neue Wege der Zusammenarbeit – etwa durch das Zusammenspiel zwischen Teams und Agenten, die bestimmte Aufgaben übernehmen können. Wichtig ist dabei immer, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und Technologie als Unterstützung zu verstehen. 

Wie gelingt es Ihnen, in einem internationalen Konzern zugleich lokal verwurzelte HR-Strategien zu entwickeln? Wo liegen dabei die besonderen Chancen in Österreich? 

Microsoft ist ein global agierendes Unternehmen. Gleichzeitig legen wir großen Wert darauf, lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. In Österreich arbeiten wir eng mit lokalen Führungskräften und Mitarbeitenden zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln, die auf unsere spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Das beginnt bei der Förderung von Diversität und Inklusion und reicht bis hin zu flexiblen Arbeitsmodellen, die auf die Lebensrealität hierzulande eingehen. Zudem engagiert sich Microsoft weiterhin für den Auf- und Ausbau digitaler Kompetenzen im Land. Bis zum Ende 2025 hat sich Microsoft gemeinsam mit seinen Partnern zum Ziel gesetzt, insgesamt 300.000 Personen in Österreich in digitalen Kompetenzen zu schulen. 

Welche Fähigkeiten und Mindsets werden Ihrer Meinung nach in Zukunft besonders gefragt sein – sowohl bei HR-Fachkräften als auch bei Mitarbeitenden generell? 

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, daher sind Lernbereitschaft, Anpassungsfähigkeit und digitale Kompetenzen zentrale Zukunftsfähigkeiten. Für HR-Fachkräfte kommt die Fähigkeit hinzu, Veränderungsprozesse aktiv zu begleiten und eine positive Unternehmenskultur zu gestalten. Generell denke ich, dass es immer wichtiger wird, offen für Neues zu sein, kollaborativ zu arbeiten und komplexe Probleme kreativ zu lösen.

Ein Growth Mindset – also die Überzeugung, dass Entwicklung immer möglich ist – wird in Zukunft entscheidend sein. Wir leben das bei Microsoft jeden einzelnen Tag. Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können. Das dauert nur wenige Minuten, integriert aber den Einsatz von KI-Technologien wie Copilot in den Arbeitsalltag.  

„Alle Mitarbeitenden bekommen jeden Morgen eine E-Mail mit einer kleinen KI-Aufgabe, die sie lösen können.“

Was war bisher eines der bedeutendsten HR-Projekte, das Sie bei Microsoft Österreich mitgestaltet haben? 

Ein besonders prägendes Projekt war die Einführung unseres hybriden Arbeitsmodells.  Gemeinsam mit meinem Team habe ich daran gearbeitet, Arbeitsbedingungen zu gestalten, die sowohl individuelle Bedürfnisse als auch die Anforderungen an Zusammenarbeit berücksichtigen. Wir haben nicht nur die technischen Voraussetzungen geschaffen, sondern auch eine neue Meeting- und Feedbackkultur etabliert. Das Ergebnis: Unsere Mitarbeitenden erleben mehr Selbstbestimmung und Motivation, und wir konnten die Attraktivität als Arbeitgeber weiter steigern. 

Welchen Rat würden Sie jungen Frauen mitgeben, die in die HR-Welt einsteigen und sich langfristig als Gestalterinnen in Unternehmen positionieren möchten? 

Mein wichtigster Rat: Glauben Sie an sich und bringen Sie Ihre Stärken aktiv ein. Suchen Sie sich Mentorinnen und Mentoren, vernetzen Sie sich und bleiben Sie neugierig. Nutzen Sie jede Gelegenheit, Neues zu lernen und Verantwortung zu übernehmen – auch wenn es herausfordernd wirkt. Zeigen sie Interesse an den Chancen sowie Herausforderungen für den Geschäftsbereich, in dem sie tätig sind. Seien Sie mutig, eigene Ideen einzubringen und Veränderungen voranzutreiben. Wir alle haben die Möglichkeit, Unternehmenskulturen nachhaltig zu prägen und als Vorbilder andere zu inspirieren. 

Foto: Phillipp Lipiarski

HR-Expertin Marion Eppinger weiß, wie sich Personalabteilungen mit Mut und strategischem Denken zum echten Business Partner entwickeln können. 

Die HR-Abteilung steht heute mehr denn je zwischen zwei Welten: dem operativen Dienstleister und dem strategischen Partner. Während der Workload steigt, Anforderungen oft unklar bleiben und technische Tools hinterherhinken, läuft HR Gefahr, seine eigentliche Rolle aus den Augen zu verlieren – nämlich aktiv an der Unternehmensstrategie mitzuwirken und echten Mehrwert zu schaffen.

„Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg.“

Doch woran scheitert es? Aus meiner Erfahrung liegt ein großes Frustpotential darin, dass HR stark rechtlich reglementiert ist, viele operative Aufgaben übernimmt und digital oft unzureichend ausgestattet ist. Ohne innovative, automatisierte Software versinken HRler*innen schnell im Admin-Sumpf. Dabei ist gerade jetzt der Moment, sich neu zu positionieren – als strategischer Sparringspartner für die Unternehmensführung.

HR Passionista Tipp:
Ich selbst hatte nie die perfekte HR-Software. Aber mein Team und ich haben Prozesse laufend optimiert und neu gedacht, um Raum für das Wesentliche zu schaffen: Menschen, Kultur und Strategie.

Wie gelingt der Wandel vom HR-Manager zum echten Business Partner? Eine Grundvoraussetzung ist, dass die Geschäftsführung an eine nachhaltige Personalpolitik glaubt und dafür einen Partner / eine Partnerin*in braucht, der oder die auf Augenhöhe Business Entscheidung mitgestaltet und bei der Umsetzung unterstützt. 

Hier sind meine fünf Top-Skills, die ich über die Jahre gesammelt habe und die mir geholfen haben, strategisch noch stärker zu wirken:

1. Das Business verstehen

Strategisches HR beginnt mit echtem Interesse am Unternehmen. Ich habe mir Zeit genommen, mit Abteilungsleiter*innen zu sprechen, Prozesse zu beobachten und sogar Außendiensttermine zu begleiten. Mein damaliger Chef in England sagte: “You have to look into the eye of a customer to understand.”
Diese Nähe schafft Verständnis und auch Vertrauen. Wichtig: transparent kommunizieren, damit Mitarbeitende sich nicht „überwacht“ fühlen – sonst kippt die Stimmung schnell.

2. Beobachten, bevor man agiert

Als systemisch geprägter Mensch weiß ich: Veränderung braucht Achtung vor dem Bestehenden. Bevor ich Prozesse verändere, durchlaufe ich sie, analysiere sie und spreche mit jenen, die sie entwickelt haben. So entsteht nicht nur ein besseres Verständnis, sondern auch Mitgestaltung und damit Akzeptanz.

3. Mut und Hartnäckigkeit

HR bringt oft unbequeme Themen auf den Tisch. Das erzeugt Widerstand – verständlich, aber überwindbar. Ich wurde oft mit Ideen abgewiesen, doch habe gelernt: Dranbleiben lohnt sich. Wer mutig und hartnäckig wie ein „Wadlbeißer“ bleibt, verschafft sich Gehör. Veränderung entsteht durch Wiederholung und Präsenz.

4. Storytelling statt Zahlenfriedhof

Daten und Fakten sind wichtig – aber sie überzeugen selten allein. Ich bin überzeugt: HR braucht gute Geschichten. Beispiel: Als ich flexibles Arbeiten und Home Office etablieren wollte, stieß ich auf Ablehnung. Meine Story dazu: „Leben wir im Kommunismus? Eine Person macht einen Fehler – und 499 müssen büßen?“
Oder: „Home Office ist wie Ausgehen als Teenie – wenn man nur bis Mitternacht darf, nutzt man jede Minute. Hat man Narrenfreiheit, bleibt man freiwillig zuhause.“
Diese Bilder bleiben hängen – und öffnen Türen.

5. Systemische Perspektive einnehmen

Strategisches HR heißt auch: das Unsichtbare sichtbar zu machen. Ich arbeite mit Organisationsaufstellungen, um Blockaden zu erkennen, Widerstände zu verstehen und Lösungen zu entwickeln. Durch dieses Tool konnte ich HR neu denken – weg vom reinen Prozessmanagement hin zur Rolle als Kulturentwicklerin mit strategischem Einfluss. Mehr zur Aufstellungsarbeit findest du auf meinem Blog unter: “Aufstellungsarbeit entmystifiziert - meine Erfahrungen und das oft unterschätzte Potenzial. “

Mein Rat an Personalist*innen da draußen

Der Spagat zwischen Management und Mitarbeitenden ist oft eine echte Herausforderung. Doch wenn wir daran glauben, dass der Mensch im Mittelpunkt steht – und wir sowohl bewusste als auch unbewusste Dynamiken berücksichtigen – entsteht die Chance auf tiefes Verständnis und nachhaltige Verbindung. 

Natürlich ist das keine Einbahnstraße: Auch unser Gegenüber muss offen sein. Doch wenn wir Herz und Hirn verbinden, das Business verstehen und gleichzeitig empathisch agieren, dann öffnen sich Türen - und manchmal sogar fest verschlossene Schlösser. Und ja – das braucht eine starke Persönlichkeit, viel Drive und Ausdauer.

Ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Es lohnt sich. Wenn ehemalige Mitarbeitende Jahre später anrufen, um nach Rat zu fragen, dich weiterempfehlen oder einfach nur Danke sagen – dann weißt du, dass du deine Bemühungen etwas bewirkt haben. 

Solche Erlebnisse motivieren mich jeden Tag aufs Neue aufzustehen und mich für eine Personalpolitik einzusetzen, die das Heute gestaltet und gleichzeitig die Grundlagen für eine lebenswerte Zukunft schaffen – für mein Kind, dessen Kinder und alle kommenden Generationen.

Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke
Strategisches HR braucht Zeit, Mut und Geduld. Veränderungen mitzugestalten ist der Schlüssel zum Erfolg. Dafür braucht es Präsenz in Management-Meetings, ein tiefes Business-Verständnis und den Willen, HR neu zu denken. Denn nur wer mit am Tisch sitzt, kann auch mitentscheiden.

Und wenn es mal zu viel wird? Dann gilt: Hilfe holen ist ein Zeichen von Stärke und Weitsicht. Ob durch Coaching, Supervision, Austausch im HR-Netzwerk oder einfach ein ehrliches Gespräch mit Kolleg*innen – niemand muss diesen Weg allein gehen. Denn auch das ist Teil einer neuen HR-Kultur: Miteinander statt gegeneinander.

Foto: Sebastian Judtmann

Mag. Alexandra Ballaun. Seit fast drei Jahrzehnten im HR von Ankerbrot, erzählt Sie, wie innovative Initiativen von Lehrlingsförderung bis „Erfahrene Semester“ den Fachkräftemangel abfedern und warum soziale Verantwortung dabei der Schlüssel ist.

Die demografische Entwicklung verändert den Arbeitsmarkt rasant. Wie begegnet Ankerbrot dem wachsenden Fachkräftemangel, insbesondere im Filialbereich?

Der Fachkräftemangel im Filialbereich ist längst Realität – und die demografische Entwicklung verstärkt diesen Trend. Wir reagieren darauf mit einer breiten Recruiting-Strategie: Wir sprechen Lehrlinge, Quereinsteiger und gezielt auch Pensionisten an. Gleichzeitig investieren wir in Ausbildung, Weiterbildung und attraktive Arbeitsbedingungen, damit Mitarbeitende langfristig unserem Unternehmen erhalten bleiben. Unser Ziel ist es nicht nur, offene Stellen zu besetzen, sondern Perspektiven zu schaffen, die binden und motivieren.

Sie setzen zunehmend auf kreative Recruiting-Ansätze. Können Sie uns mehr über Ihre Erfahrungen mit Community Recruiting und Lehrlings-Initiativen erzählen – was funktioniert besonders gut?

Community Recruiting bedeutet für uns, gezielt auf Netzwerke zuzugehen, die wir über klassische Kanäle kaum erreichen würden. Ein besonders erfolgreiches Projekt war das interkulturelle Onboarding: Dabei haben wir mit einem Kooperationspartner zusammengearbeitet, der selbst seine Lehre bei uns absolviert hat und später sehr erfolgreich ein eigenes Unternehmen aufgebaut hat.

Durch seine persönliche Geschichte und seine Verwurzelung in der Community konnte er Türen öffnen, die uns sonst verschlossen geblieben wären. Gerade Menschen, die stark in ihrer eigenen Community leben, reagieren selten auf ein anonymes Stelleninserat – wenn aber jemand aus ihrem Umfeld den Kontakt herstellt, entsteht sofort eine Vertrauensbasis. Das erleichtert nicht nur den Einstieg, sondern schafft auch die Grundlage für eine erfolgreiche Integration im Unternehmen.

Auch bei unseren Lehrlings-Initiativen setzen wir auf gezielte Kooperationen und persönliche Ansprache. Derzeit arbeiten wir mit Cape 10 und dem SOS-Kinderdorf zusammen, um junge Menschen für eine Lehre zu gewinnen. Diese Bewerberinnen und Bewerber profitieren von einer starken Unterstützung und Betreuung durch die Institutionen und bringen einen großen Ansporn mit, eine qualitativ hochwertige Ausbildung zu absolvieren.

Natürlich nutzen wir auch klassische Kanäle wie Stelleninserate im Lehrlingsfolder, aber für viele Bewerbungen ist Mundpropaganda ausschlaggebend – gerade weil wir persönliche Betreuung, Wertschätzung und eine vielfältige Ausbildung bieten. Dazu gehört auch unsere eigene E-Learning-App, die das Lernen flexibel und modern gestaltet. Der Erfolg spricht für sich: So sind beispielweise im Filialbereich alle Lehrstellen für den kommenden September bereits besetzt – ein klarer Beleg dafür, dass unsere Recruiting-Maßnahmen wirken.

„Das Soziale ist für uns kein Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur.“

Mit der Initiative „Erfahrene Semester“ sprechen Sie gezielt Pensionisten an. Was hat Sie dazu bewogen, diesen Schritt zu gehen und welche Resonanz erleben Sie bislang vonseiten der Bewerberinnen und Bewerber?

Bei ANKER gehen wir die verschiedensten neue Wege, um dem Fachkräftemangel zu begegnen – und wir setzen dabei bewusst auch auf die Erfahrung von Senioren. Gemeinsam mit unserem Kooperationspartner Vollpension haben wir das innovative Recruitingmodell ‚Erfahrene Semester‘ entwickelt. Es richtet sich gezielt an aktive Pensionisten bietet flexible Jobs, geht auf individuelle Bedürfnisse ein und ermöglicht den Einstieg in unsere Filialteams.

Dabei geht es uns nicht nur darum, offene Stellen zu besetzen. Mit unserer Initiative „Erfahrene Semster“ schaffen wir auch echten Generationendialog und leisten einen Beitrag gegen Altersarmut und Einsamkeit. Die Resonanz ist erfreulich groß: Wir haben bereits zahlreiche Bewerbungen erhalten und einige Pensionisten erfolgreich eingestellt.

Entscheidend ist, die Aufgaben im Filialalltag sehr konkret zu erklären, damit Bewerber realistisch einschätzen können, ob die vielseitige, teilweise auch körperlich fordernde Tätigkeit zu ihnen passt. Die beruflichen Hintergründe sind sehr unterschiedlich, und genau das macht diese Zielgruppe spannend – viele bringen wertvolle Erfahrung, Verlässlichkeit und eine besondere Kundenorientierung mit. Einige Bewerbungen leiten wir auch direkt an die Vollpension weiter. Die Initiative zeigt, wie Generationenvielfalt, gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerischer Erfolg Hand in Hand gehen können.

„Bei ANKER gehen wir die verschiedensten neue Wege, um dem Fachkräftemangel zu begegnen – und wir setzen dabei bewusst auch auf die Erfahrung von Senioren.“

Stichwort Generationendialog: Welche Vorteile entstehen aus Ihrer Sicht, wenn Lehrlinge und Pensionisten gemeinsam in einem Team arbeiten?

Da entsteht ein echter Mehrwert: Jüngere bringen neue Perspektiven und aktuelles Fachwissen aus ihrer Ausbildung ein, ältere Kolleginnen und Kollegen steuern langjährige Erfahrung und Gelassenheit bei. Dieser Austausch fördert nicht nur das Fachliche, sondern schafft auch ein starkes soziales, respektvolles Miteinander, das gesellschaftlich immer wichtiger wird.

In den Familien gibt es häufig kaum noch Kontakt zwischen den Generationen. Umso wertvoller ist es, wenn dieser im Arbeitsalltag wieder entsteht. Für Lehrlinge ist es oft sehr hilfreich, jemanden im Team zu haben, der sie geduldig begleitet – und umgekehrt ist es für die ‚Erfahrenen Semester‘ ein echtes Erfolgserlebnis, wenn sie von den jungen Kollegen Neues lernen. So entsteht nicht nur ein beidseitiger Wissenstransfer, sondern auch ein Miteinander, das Brücken zwischen den Generationen baut. 

Wie wichtig ist Ihnen persönlich das S in ESG, also der soziale Aspekt unternehmerischer Verantwortung? Und wie verankern Sie dieses Denken im HR-Alltag bei Ankerbrot?

Das Soziale ist für uns kein Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Bei ANKER wollen wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Lebensphasen und Fähigkeiten ihren Platz finden – und in dem sie Wertschätzung erfahren. Dazu gehört auch der Ausgleich zwischen den Generationen. Wir alle wollen einen Arbeitsplatz, an dem wir gebraucht und geschätzt werden – und genau das ist unser Anspruch.

Dies unterstützen wir zum Beispiel über Führungskräfteseminare, die die unter anderem die Rolle als Vorbild herausarbeiten und stärken sollen, mit individuellen Coachings, verschiedenen Workshops und regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. Gute Führung ist heute wichtiger denn je – denn sie ist der echte Mehrwert der Zukunft, wenn es darum geht, Arbeitsplätze attraktiv zu gestalten und Menschen langfristig an ein Unternehmen zu binden.

Für mich persönlich ist klar: Wer soziale Verantwortung ernst nimmt, gewinnt nicht nur Mitarbeitende, sondern auch deren Loyalität und Engagement – und das ist ein großes Asset - menschlich wie wirtschaftlich.

„Der Fachkräftemangel im Filialbereich ist längst Realität – und die demografische Entwicklung verstärkt diesen Trend.“

Wenn Sie heute auf Ihre HR-Arbeit der letzten Jahre blicken: Welcher Moment war für Sie persönlich besonders prägend?

Die letzten Jahre waren bei Ankerbrot von großen Veränderungen und Herausforderungen geprägt, vor allem bedingt durch die Auswirkungen der Pandemie und die Übersiedlung unserer Großbäckerei von Wien nach Lichtenwörth. Dazu kommt der Aufbau unseres modernen Schulungszentrums für die Filialen in Wien. Ich bin unglaublich stolz auf mein Team, das all diese intensiven Phasen mitgetragen hat – und dabei stets offen für neue, kreative HR-Themen geblieben ist.

Prägend ist für mich ist nach 29 Jahren Ankerbrot kein einzelner Moment, sondern immer noch der enorme Zusammenhalt zwischen den Kolleginnen und Kollegen – und die Kraft, die daraus entsteht. Genau dieses Miteinander ist für mich die Basis, um auch in herausfordernden Zeiten gemeinsam und auch auf neuen Wegen voranzugehen.

Foto: ANKER/Katharina Schiffl

Die Geschäftsführerin von Job HR hat ein Ziel: Mehr Erfolg für Unternehmen und Menschen. Mit ihrem (Frauen-)Team steht sie Klein- und Mittelbetrieben sowie Konzernen in HR-Fragen zur Seite.

Welche spezifischen HR-Herausforderungen Ihrer Kunden adressieren Sie am häufigsten mit Ihren Interims-Dienstleistungen? Gibt es typische Situationen oder Probleme, bei denen Unternehmen Ihre Unterstützung in Anspruch nehmen? 

Viele mittelständische oder kleinere haben oft nicht den Bedarf, eine ganze Person Vollzeit mit HR-Themen zu beschäftigen. Oft sind es nur temporäre Bedarfe oder einzelne Themen, die im Fokus stehen. Und das ist unsere Eintrittskarte als Interims-Anbieter, hier punktuell und skalierbar zu unterstützen. Die Gründe, warum wir angefragt werden, sind vielfältig: Entweder will sich das Management von HR-Themen befreien und wieder stärker auf das eigene Geschäft konzentrieren, oder es wird gezielt nach Expertise gesucht, die man sich ins Haus holen möchte.

Für ein bestimmtes Projekt und skalierbar von der Kapazität (und den Kosten) her. In größeren Unternehmen ist es meist weniger eine Frage des Know-hows, das man sich einkaufen will. Dort geht es eher darum, kurzfristige Ausfälle schnell und professionell zu überbrücken. - Die Themenfelder sind wiederum vielfältig und reichen von Einsätzen als Interims-Recruiter bis hin zur interimistischen Übernahme eines kompletten HR-Managements.

Ihre Herangehensweise scheint sehr praxisorientiert zu sein. Wie gehen Sie konkret vor, wenn Sie ein neues Projekt übernehmen, um schnell und effektiv Ergebnisse zu erzielen?

Ja, das stimmt. Mir ist es tatsächlich sehr wichtig, auf Augenhöhe und auch mit Augenmaß an Projekte heranzugehen. Meine Kolleginnen und ich kommen alle aus der Praxis. Wir sind keine klassischen Beraterinnen mit Anzug und Krawatte, sondern kennen die Rollen und Perspektiven bei unseren Kunden sehr gut. Denn wir waren selbst in verschiedenen Branchen in internen HR-Rollen tätig.

Wenn wir eine neue Anfrage erhalten, ist es uns wichtig, von Anfang an Klartext zu sprechen, möglichst offen und ehrlich mit unserem Gegenüber umzugehen und auch seine Erwartungen abzuholen. Wir wollen so gut wie möglich verstehen, worum es in dem Auftrag geht und ihn inhaltlich nachvollziehen können. Dann schauen wir, wie wir optimal unterstützen und entlasten können. Nicht umsonst haben wir uns HR mit Erleichterungseffekt auf die Fahne geschrieben. In der Regel bedarf es keiner langen Einarbeitungsphase, sondern wir übernehmen die uns übertragenen Aufgaben schnell und unbürokratisch. Einige unserer Kunden waren schon erstaunt, wie schnell wir wirklich produktiv werden und Arbeit abnehmen.

Wie schaffen Sie es, die Balance zwischen kurzfristiger Unterstützung und langfristiger strategischer Ausrichtung in Ihren Projekten zu halten?

Da muss es nicht immer zwingend eine Balance geben. Wir erledigen das, was angefragt wird. Manchmal sind das kurzfristige Einsätze oder Aufträge mit geringem Volumen. Manchmal begleiten wir unsere Kunden langfristig, über viele Jahre. - Wir versuchen immer, die bestmögliche Lösung für unsere Kunden zu finden, auch wenn wir dabei oft mit unseren eigenen Kapazitäten jonglieren müssen. Mit dem breit aufgestellten JOB HR Team finden wir (fast) immer eine Möglichkeit.

Ihre Dienstleistungen richten sich sowohl an Konzerne als auch an KMU. Welche Unterschiede sehen Sie in den Anforderungen und Bedürfnissen dieser beiden Kundengruppen?

Die Bedürfnisse sind tatsächlich sehr unterschiedlich: In KMUs sind es meist fehlende HR-Expertise oder Erleichterungen. Was meine ich damit? Häufig sind Inhaber, Geschäftsführer, Assistentinnen und Assistenten selbst sehr stark mit HR-Aufgaben und Administration beschäftigt. Nicht immer ist damit auch die notwendige HR-Expertise verbunden.

Oft ist es der Wunsch nach Entlastung, der diese Kundengruppe antreibt. Sie wollen „ungeliebte“ HR-Aufgaben abgeben und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Oder auch der Wunsch der Geschäftsführung/des Inhabers, HR-Expertise ins Haus zu holen, um den Bereich oder einzelne Bereiche aufzubauen und dann wieder intern zu übergeben. Auch die Digitalisierung und die Einführung von HR- und Recruitingsoftware spielt immer wieder eine Rolle.

In größeren Unternehmen sind wir eher dann vor Ort, wenn es darum geht, Ausfälle im bestehenden Team zu überbrücken. Wir springen dann z.B. als Interim Recruiter ein, aber auch in anderen HR-Rollen und übernehmen wie ein interner Mitarbeiter.

In welchen Branchen oder Unternehmensgrößen sehen Sie den größten Bedarf an Ihren Interims-Dienstleistungen? Haben sich diese Bedarfe in den letzten Jahren verändert, und wenn ja, wie haben Sie darauf reagiert?

Ich sehe den Bedarf quer durch viele Branchen und Unternehmensgrößen. Wir von JOB HR haben uns vor allem auf die Region Oberösterreich und das produzierende Gewerbe sowie die Industrie spezialisiert. Hin und wieder betreuen wir auch andere Branchen, aber die größte Expertise haben wir sicher im Bereich Gewerbe und Industrie.

Was hat sich verändert? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben oft kürzer im Unternehmen, die Fluktuation steigt. Auch das Geschäftsumfeld wird volatiler - wir merken, dass eine Krise die nächste jagt. Der Kostendruck in der österreichischen Wirtschaft ist in den letzten zwei Jahren enorm gestiegen. - Das stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen für die Zukunft. - Umso mehr ein Punkt für Interim Services: Denn sie sind skalierbar und man muss nicht für alles im HR-Bereich eine fixe Person anstellen, für die auch noch Nichtleistungsentgelte bezahlt werden müssen.

Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen, wo Ihre Interims-Dienstleistungen einem Unternehmen geholfen haben, eine kritische HR-Herausforderung zu meistern?

Ich könnte sicher einige nennen. Die tragischste Situation, in der wir zum Einsatz kamen, war sicherlich der unerwartete Tod der Personalleiterin eines Unternehmens mit mehreren hundert Mitarbeitenden, der das Unternehmen spontan vor große Herausforderungen stellte. Das Team musste gut aufgefangen, das operative HR-Geschäft weitergeführt und auch viel arbeitsrechtliches Know-how musste schnell ersetzt werden. Als uns die Anfrage erreichte, waren wir innerhalb weniger Tage startklar und vor Ort und haben das HR Management ein gutes halbes Jahr geführt und bei der Rekrutierung der Nachfolge geholfen.

Welche Erfolgskriterien setzen Sie sich selbst und Ihren Teams, um sicherzustellen, dass Ihre Projekte den gewünschten Mehrwert liefern?

Erfolgskriterien lassen sich nicht verallgemeinern. - Aber wenn Sie mich fragen, worauf es ankommt, um am Ende zufriedene Kunden zu haben, dann sage ich: Klare, aufrichtige, ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe. Und zwar von Anfang an. Jede Seite muss wissen, was die andere erwartet und auch braucht, um gut arbeiten zu können. Wenn die Erwartungen klar sind, kann es gut werden.

Welche aktuellen Trends und Entwicklungen im HR-Bereich beobachten Sie, die den Bedarf an Interims-Dienstleistungen beeinflussen?

Ich beobachte, dass die Nachfrage nach Interims-Dienstleistungen von zwei Faktoren bestimmt wird: Zum einen von den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln. Unternehmen, die sparen, investieren seltener in strategische HR-Beratungsleistungen, die sich erst mittelfristig auszahlen. Zum anderen ist häufig ein ganz konkreter sachlich-inhaltlicher Bedarf bzw. ein Pain der Auslöser für eine Interims-Dienstleistung. Hier nehmen wir vermehrt Anfragen wie z.B. Digitalisierungsprojekte (Einführung einer HR- oder Recruiting-Software) oder Organisationsentwicklungsprojekte hin zu mehr Agilität wahr. 

Welche Werte und Prinzipien sind Ihnen und Ihrem (Frauen-)Team besonders wichtig?

Als Werte in der internen Zusammenarbeit, aber auch mit unseren Kunden, haben wir für uns die drei As entwickelt: Augenhöhe - Ehrlichkeit - Augenmaß. Und wer mich kennt, weiß, dass ich zu 100 Prozent hinter diesen Werten stehe. - Doch was verstehen wir konkret darunter? Um zwischenmenschlich und beruflich erfolgreich zu sein, ist Aufrichtigkeit untereinander sehr wichtig. Nur wer ehrlich und klar mit seinem Gegenüber kommuniziert, hat die Chance, überhaupt verstanden zu werden. Augenhöhe ist für uns besonders wichtig, wenn es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit geht. Keine Seite darf sich unterlegen fühlen. Augenhöhe ist auch wichtig, um ein Gleichgewicht der Kräfte zu gewährleisten.

Nur in einer (professionellen) Partnerschaft auf Augenhöhe kann jede Seite ihre Bedürfnisse und Erwartungen ohne Verlustängste kommunizieren. Last but not least: Augenmaß. Augenmaß bedeutet für mich, ein gutes Stück pragmatisch zu sein, in unserer Arbeit Lösungen zu finden und zu erarbeiten, die zum Gegenüber passen und sich nicht z.B. in vorauseilendem Gehorsam in zu vielen Details zu verlieren. Kleine Unternehmen brauchen keine Konzernlösungen. Lieber smart starten und dann weiterentwickeln, als gar nicht erst anfangen.

Welche langfristigen Visionen haben Sie für JOB HR und die Weiterentwicklung Ihrer Dienstleistungen?

Langfristig möchte ich JOB HR am österreichischen und speziell am oberösterreichischen Beratermarkt weiter etablieren. Wenn oberösterreichische Unternehmen HR-Beratung suchen, dann sollen sie diese regional in Oberösterreich für Oberösterreich bei JOB HR bekommen. Wir wollen mit unseren beiden Standbeinen Interims-HR und Personalvermittlung eine echte Alternative zu den großen regionalen Beratungsunternehmen sein und als professioneller, verlässlicher Partner der oberösterreichischen Wirtschaft wahrgenommen werden. Wenn man liebt, was man tut, kommt der Rest von selbst. Wer weiß, vielleicht werden wir eines Tages selbst zu einem Big Player in Oberösterreich.

Fotos: Christian Huber

Seit dem Vorjahr ist sie HR Director bei AstraZeneca Österreich. Welche Veränderungen sie bereits umgesetzt hat und welche Pläne sie für die Zukunft hat, lesen Sie hier.

Was hat Sie dazu bewogen, im Personalwesen tätig zu werden und wie hat Ihr vielseitiger akademischer Hintergrund in den Bereichen Hospitality und HR Ihre berufliche Laufbahn beeinflusst? 

Meine ehemalige HR-Managerin hat mich überzeugt, eine Karriere im Personalbereich anzustreben. Mich hat besonders gereizt, dass ich so mein operatives und kaufmännisches Wissen verbinden kann, um die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu gestalten und zu verbessern. Als gebürtige Schweizerin war es schon immer mein Ziel, nach dem Studium im Ausland zu arbeiten.

Mein zweisprachiger Abschluss (Französisch und Englisch) an der Ecole Hoteliere bot mir eine ideale Grundlage für den Start einer internationalen Karriere durch die Kombination von praktischem Lernen, Branchenerfahrung und angewandten akademischen Projekten in den Bereichen Strategie, Marketing, Corporate Finance, etc. Gleichzeitig ist die internationale Hotellerie eine sehr gute „Schule fürs Leben“, denn sie verlangt nicht nur Engagement, Disziplin, Fleiß und Konzentration, sondern auch ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Das sind Eigenschaften, die mich in meiner Karriere immer weitergebracht haben. Lebenslanges Lernen ist mir persönlich wichtig – so habe ich während meiner ersten Karenz einen CIPD Chartered HR Masters-Abschluss erworben. Dieser Abschluss prägte mein allgemeines HR-Fachwissen über Kernkonzepte, Werte und Rahmenbedingungen, eine kontinuierliche Lernfähigkeit/Neugier und die erwartete berufliche Integrität, Verhalten und Ethik.

Gleichzeit profitiere ich von meinem britischen HR-Netzwerk und habe als Chartered Member auch Zugang zu den neuesten Forschungsergebnissen des CIPD und von anderen erfahrenen Fachleuten, durch den Austausch auf Konferenzen oder bei Veranstaltungen. So bleibe ich über die neuesten Trends in der sich entwickelnden Welt von HR und Learning & Development auf dem Laufenden. Während meiner Tätigkeit in Katar habe ich im Jahr 2021 zusätzlich noch eine MBA-Ausbildung an der Open University abgeschlossen. Hier war mein Wunsch, mein allgemeines Geschäftsverständnis und Management-Know-how aufzufrischen und auf den neuesten Stand zu bringen. 

Welche Erfahrungen in Ihrer vorherigen Position als Group HR Manager in einer katarischen Holding waren besonders prägend und wie nutzen Sie diese Erfahrungen in Ihrer jetzigen Position bei AstraZeneca Österreich? 

Meine frühere Rolle in Katar hat mir vor allem gezeigt, wie sich kulturelle Dimensionen auf die Führungsdynamik und die Werte der Menschen am Arbeitsplatz auswirken. Ich habe ein starkes Bewusstsein für die Unterschiede in Bezug auf Machtstrukturen, Unsicherheitsvermeidung, Geschlecht und individualistische/kollektivistische Ansätze entwickelt.

Als weibliche Führungskraft in einem arabischen Land wird einem bewusst, dass man ständig unter Beobachtung steht, beurteilt und mit männlichen Kollegen verglichen wird - man ist sehr exponiert. Diese Erfahrungen haben mich sicherlich widerstandsfähiger gemacht und meine Beharrlichkeit gestärkt, meine beruflichen Ziele trotz aller möglichen Hindernisse zu verfolgen. Bei AstraZeneca kann ich nun meinen Wunsch, HR-Prozesse und den Status quo zu hinterfragen und zu verbessern, in meiner Rolle als HR Director perfekt einbringen.

Sie sind nun seit einem Jahr als HR Director bei AstraZeneca Österreich tätig. Welche Erfolge konnten Sie in dieser Zeit bereits verbuchen? 

Seit meinem Start im Januar 2023 liegt einer meiner Schwerpunkte auf der Talentförderung. Als stark wachsendes Unternehmen ist es für uns bei AstraZeneca entscheidend, die besten Talente für uns zu gewinnen, im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln. Die Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt mir persönlich sehr am Herzen und ist daher ein wichtiger Schwerpunkt meiner Arbeit.

Einige konkrete Beispiele für umgesetzte Initiativen: Wir haben den Talentmanagement-Prozess ausgebaut, der unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützt, ihr volles Potenzial zu entfalten und lebenslanges Lernen zu fördern. Zum Beispiel durch ein 12-monatiges internes Programm, das die fachliche und persönliche Karriereentwicklung von Talenten im Unternehmen stärkt. So bereiten wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihren nächsten Schritt und „Carreer Move“ vor und halten Talente im Unternehmen. Darüber hinaus bieten wir in Zusammenarbeit mit der Universität Wien ein 18-monatiges Traineeprogramm an. Damit ermöglichen wir den besten externen Talenten aus dem naturwissenschaftlichen Bereich, zu Beginn ihrer Karriere verschiedene Karrieremöglichkeiten in der pharmazeutischen Industrie kennenzulernen und neue Bereiche für sich zu entdecken. 

Unsere I&D Champions sorgen für einen ganzheitlichen Ansatz bei Inclusion und Diversity im Unternehmen. Verschiedene Initiativen fördern eine interne Kultur der freien Meinungsäußerung und sprechen auch sensible Themen wie sexuelle Belästigung oder Mobbing am Arbeitsplatz an, befassen sich mit sozialen Themen wie Obdachlosigkeit und fördern die Wertschätzung untereinander, um ein kontinuierliches Wachstum sicherzustellen.

Weiters haben wir interne HR-Prozesse vereinfacht und optimiert, zum Beispiel beim Onboarding. Externe Partnerschaften - zum Beispiel mit dem PWN Professional Womens Network - bieten weiblichen und männlichen Mitarbeitenden die Möglichkeit, an einem Mentoring-Programm teilzunehmen und so ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Welche aktuellen Trends im Bereich HR und Personalmanagement halten Sie für besonders wichtig und wie setzen Sie diese bei AstraZeneca um? 

Das wirtschaftliche Potenzial der generativen KI zeigt, dass neue Arbeitsplätze entstehen und andere verschwinden werden. Auch bei AstraZeneca setzen wir diese neuen Arbeitsmethoden ein, indem wir unsere Mitarbeitenden schulen und ihre digitalen Kompetenzen ausbauen. So können sie ihre Arbeitszeit vermehrt unserer eigentlichen Mission als Pharmaunternehmen widmen: das Leben von Patientinnen und Patienten zu verbessern und zu verlängern. Neue, nachhaltige Lernmethoden, indem wir bewerten, wie die Mitarbeitenden die anstehenden Lernherausforderungen meistern. Wir erkennen die Notwendigkeit eines unterstützten Austauschs unter Peers und mit externen Coaches, die sie während des gesamten Lernprozesses begleiten und beraten.

Wie stellen Sie sich die Zukunft des Personalwesens vor, insbesondere im Kontext von Unternehmen in der Gesundheitsbranche wie AstraZeneca? 

Die Zukunft von HR in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca wird meiner Meinung nach von mehreren wichtigen Trends geprägt sein. Erstens wird die Entwicklung und Bindung von Talenten stärker in den Fokus rücken, da die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften im Gesundheitswesen weiter steigt. HR wird eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung, Förderung und Bindung von Top-Talenten in einem hart umkämpften Markt spielen.

Zweitens wird die Integration von Technologie und Datenanalyse die HR-Funktionen verändern und effizientere Gehaltsabrechnungs-, Verwaltungs- und Rekrutierungsprozesse, eine verbesserte Personalplanung und eine einfachere Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ermöglichen. Darüber hinaus werden zunehmend hybride Arbeitsformen, einschließlich Telearbeit und flexibler Arbeitsverträge, von den Personalabteilungen neue Strategien erfordern. So können wir die Mitarbeiter optimal unterstützen und gleichzeitig die arbeitsrechtlichen Bestimmungen einhalten.

Schließlich werden das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker in den Fokus rücken. Auch hier spielt die Personalabteilung eine proaktive Rolle bei der Bereitstellung eines unterstützenden und gesunden Arbeitsumfelds.  Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Zukunft der Personalarbeit in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca um Talentmanagement, Technologieintegration, flexible Arbeitsregelungen, Nachhaltigkeit und Initiativen zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden drehen wird, damit sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Versorgung der Patientinnen und Patienten in Österreich konzentrieren können.

Ein Interview mit Andreja Oladeinde über Personalstrategien, Employee Experience und People Analytics.

Sie haben vor fünf Monaten die Rolle der Chief People Officerin bei karriere.at übernommen. Was schätzen Sie an dieser Position?

„HR ist bei karriere.at ein integraler Teil des Top-Managements. Dadurch habe ich die Möglichkeit, zentrale Personalthemen direkt mit den Entscheidungsträger*innen abzustimmen, was schnelle und vor allem verbindliche Entscheidungen ermöglicht. 

Darüber hinaus bietet mir die strategische Managementplanung die Chance, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Besondere Freude macht mir genauso die enge Zusammenarbeit mit meinem kompetenten Team, das aus exzellenten Expertinnen und Experten besteht.“

Welche Ziele haben Sie sich in Ihrer neuen Position bei karriere.at gesetzt, insbesondere in Bezug auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur? 

„Mein oberstes Ziel ist es durch unsere Mitarbeiter*innen die Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu stärken. Die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter*innen und eine positive Unternehmenskultur sind die Grundpfeiler, um dieses Ziel zu erreichen. 

Für die Mitarbeiterentwicklung erachte ich als das Um und Auf eine Vertrauenskultur zu schaffen, insbesondere zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen sowie unter Kolleg*innen eines Teams. Nur so schaffen wir ein Umfeld, um offenes und ehrliches Feedback zu geben und fördern auch die Bereitschaft dieses als Entwicklungschance zu sehen und nicht im schlimmsten Fall als Maßregelung oder gar Drohung. Wenn wir unsere Feedbackkultur positiv gestalten, haben jegliche Methoden der persönlichen Weiterentwicklung wie Mentoring und Coaching automatisch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. 

Neben der individuellen Weiterentwicklung sehe ich als essenziell für unsere Unternehmenskultur an, unsere Unternehmenswerte und unsere Vision in unseren Alltag zu integrieren. Das bedeutet auch, dass wir uns immer wieder selbst challengen müssen. Entsprechen unsere Prozesse unserer Vision; unterstützen sie unsere Innovationsfähigkeit oder sind manche historisch bedingt? Verkörpert unsere tägliche Sprache mit unterschiedlichen Stakeholdern unsere Werte?“ 

Als Spezialistin für Personalstrategie – wie definieren Sie eine effektive Personalstrategie und welche Elemente sind dabei besonders wichtig?

„Eine Personalstrategie kann nur effektiv sein, wenn sie ein integraler Bestandteil der allgemeinen Unternehmensstrategie ist. D.h. wenn ich z.B. Produkt-Innovation und Diversität im Unternehmen proaktiv fördern möchte, muss sich diese Ziel-Ausrichtung in allen Phasen unserer Personalarbeit widerspiegeln: von der Talent Acquise über die gesamte Employee Experience, der internen Kommunikation, Team-Veranstaltungen, Performance & Compensation Management usw.“

Wie messen und verbessern Sie die Employee Experience bei karriere.at, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt fühlen? Welche Rolle spielen dabei regelmäßige Feedbackprozesse?

„Unsere Feedback-Prozesse sind sehr umfangreich. Wir holen bereits Feedback zum Recruiting-Prozess ein noch bevor Bewerber*innen offiziell Teil von karriere.at sind, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Sobald sie Teil des karriere.at-Teams sind unterstützen wir sie mit einem Onboarding-Programm. Auch hierzu holen wir uns im Anschluss anonymes Feedback ein und optimieren den Prozess laufend. Darüber hinaus haben wir etablierte Mitarbeiterbefragungen einmal pro Jahr und erhalten dadurch sehr wertvolle Anstöße, um die Employee Experience weiter zu verbessern.“

Change Management ist ein weiteres Ihrer Fachgebiete. Wie gehen Sie bei karriere.at mit Veränderungen um, insbesondere in einer dynamischen Branche wie der IT? Welche Strategien setzen Sie ein, um Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen?

„karriere.at ist ein IT-Unternehmen – Veränderungen sind ein integraler Bestandteil unserer Branche. Wir setzen daher auf Agilität, um schnell reagieren zu können, ob extern auf den Markt oder auf interne Veränderungen. 

Ich glaube das A und O ist, die Transparenz zu erhöhen und so offen wie möglich zu sein. Wir als Management sehen in Veränderungen Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen. Diese müssen wir aber auch unseren Mitarbeiter*innen aufzeigen.

Dahingehend werden auch unsere Führungskräfte geschult und bestärkt, für Gespräche greifbar zu sein, um Unsicherheiten und Ängste von Mitarbeiter*innen einzufangen. In diesem Jahr haben wir uns auf die Stärkung unserer Change Management-Kompetenzen konzentriert, indem wir Führungskräften durch Trainings Tools an die Hand geben, um ihre Mitarbeiter*innen bestmöglich unterstützen zu können. 

Es ist für uns wichtig, dass die Veränderung nicht nur bewältigbar erscheint, sondern dass Mitarbeiter*innen in einer Veränderung auch Potenziale und Chancen sehen, auch für ihr eigenes Wachstum. Denn Veränderung heißt ja auch, dass man neue Verantwortungen übernehmen, dass man lernen und wachsen kann. Wir bieten technische Schulungsprogramme, um Tools und Programme besser anwenden zu können, investieren aber auch in die persönliche Weiterbildung unserer Mitarbeiter*innen, Stichwort Agilität.“

Diversity, Equity, Inclusion and Belonging (DEIB) sind zentrale Themen in Ihrem Fachgebiet. Wie fördern Sie diese Werte bei karriere.at?

„Wir haben DEIB in unseren Unternehmenszielen verankert, um mehr Sichtbarkeit für dieses Thema zu schaffen, auch im Top-Management. Außerdem absolvieren derzeit alle Mitarbeiter*innen ein Diversity-Awareness-Training. Es gibt ein Diversity-Ambassador-Team und eine Person im People-Team, welche die Weiterentwicklung unserer DEIB-Initiativen verantwortet. 

Es reicht natürlich nicht aus, wenn sich nur das People-Team mit DEIB beschäftigt; das Thema betrifft alle, insbesondere die Führungsmannschaft. Daher fordern wir unsere Führungskräfte auf, sich mit der Diversität der bestehenden Belegschaft in ihrem Bereich auseinanderzusetzen und unterschiedliche Diversitätsdimensionen zu fördern. Wir unterstützen hier als People-Team, indem wir Aufklärungsarbeit leisten und Möglichkeiten bieten, Diversität zu erhöhen und Inclusion & Belonging zu gewährleisten. Schließlich muss ich, wenn ich Personen aus Minoritäten anspreche und einstelle, auch die Rahmenbedingungen schaffen, dass sich diese Mitarbeiter*innen wohlfühlen.“

Wie schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, in der sich alle Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Hintergrund – wirklich zugehörig fühlen?

„Man muss sich bewusst sein, dass Menschen, die einer Minorität angehören, mit Themen in Berührung kommen, mit denen der Großteil der Belegschaft nie konfrontiert war. Bei jeder neuen Person, die wir an Bord holen, finde ich es wichtig, sich in ihre Lage zu versetzen. Das heißt auch von ihr zu lernen, Feedback einzuholen: wie hat die Person das Onboarding empfunden, gibt es Veranstaltungen oder Themen, bei der sich Personen ausgeschlossen fühlen, etc. Wir haben mit jeder neuen Mitarbeiter*in, die wir als Unternehmen an Bord holen die Chance zu lernen. Dieses Wissen möchte ich positiv einsetzen und den Wissenstransfer in andere Teams fördern.“

Mit fast zwanzig Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung – welche Trends und Entwicklungen sehen Sie als entscheidend für die Zukunft von Unternehmen wie karriere.at?

„Für die Zukunft von karriere.at, genauso wie für viele IT-Unternehmen, sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend. Unsere Branche ist dynamisch und durch eine hohe Agilität ist es uns möglich, rasch auf Marktveränderungen zu reagieren, Produktinnovationen voranzutreiben und konkurrenzfähig zu bleiben. 

Ein anderer Trend ist der zunehmende Fokus von Unternehmen auf Employee Experience. Der Markt hat sich in den letzten Jahren sehr stark gedreht. Unternehmen kämpfen um Talente und da ist eine positive Employee Experience ein maßgeblicher Faktor nicht nur für die Mitarbeitergewinnung, sondern auch für die Bindung. 

In diesem Zusammenhang spielt auch das Thema Führung eine wichtige Rolle. Wir müssen Führungskräfte dabei unterstützen, neue Führungsansätze zu erlernen, um mit den Anliegen ihrer Mitarbeiter*innen umzugehen und Vertrauen, Ruhe und Eigenverantwortung zu stärken“.

Wie sehen Sie die Rolle von HR in der Zukunft, insbesondere in einem digitalen und technologiegetriebenen Umfeld wie bei karriere.at? Welche Entwicklungen und Trends erwarten Sie in den nächsten Jahren?

„In einem digitalen Umfeld wie dem bei karriere.at wird sich HR zunehmend zum strategischen Partner entwickeln, wenn das nicht schon der Fall ist. Das bedeutet, dass wir die Unternehmensstrategie nicht nur aktiv mitgestalten, sondern auch die Umsetzung maßgeblich unterstützen, um diese Ziele zu erreichen. Ich sehe uns hier in einer Schlüsselfunktion, insbesondere was die digitale Transformation betrifft, um eine Unternehmenskultur zu fördern und zu etablieren, welche nicht nur modern, sondern auch anpassungsfähig ist für zukünftige Herausforderungen.

Als aktuelle Entwicklung und Trend sehe ich den verstärkten Einsatz von KI und People Analytics, um datengetriebene Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren und zu automatisieren, sodass wir uns stärker strategischen Aufgaben und Zukunftsthemen widmen können.

Sehr wichtig ist es auch, lebenslanges Lernen in der Unternehmenskultur zu etablieren. Damit meine ich nicht nur, Mitarbeiter*innen auf digitale Anforderungen vorzubereiten, sondern insbesondere die Fähigkeit, Resilienz zu entwickeln. Resilienz ist das A und O, damit unsere Mitarbeiter*innen Veränderungen positiv meistern und mit den bevorstehenden Herausforderungen gut umgehen können.“

Foto: karriere.at/Katharina Berger

Die Juristin ist auch für den HR-Bereich verantwortlich. Warum gesunde Mitarbeiter, Work-Life-Balance und Vielfältigkei so wichtig sind, verrät sie im ABW-Interview.

„Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der wichtigste und wesentlichste Faktor, damit wir unseren Auftrag, ein verlässlicher Mobilitätspartner zu sein, überhaupt erfüllen können. Auch wenn der Begriff Ressource Mensch etwas unschön klingt, dürfen wir im Personalbereich mit dem wichtigsten Faktor des Unternehmens arbeiten: den Menschen. Wir sind ein Unternehmen, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Employee Centricity in den Mittelpunkt stellt, weil wir wissen, dass wir nur mit motivierten, gesunden und leistungsbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Betrieb der Autobahnen und Schnellstraßen in Österreich und damit die Verkehrssicherheit für unsere Kundinnen und Kunden bestmöglich erfüllen können“, so Tamara Maria Christ über die Kernziele als HR-Managerin. 

Die Pensionierungswellen ist eine Herausforderung

Die ASFINAG Service GmbH beschäftigt derzeit 1.562 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Herausforderungen im Personalbereich sind vielfältig und größtenteils deckungsgleich mit anderen Unternehmen vergleichbarer Größe. Beispielsweise die Pensionierungswellen der geburtenstarken Jahrgänge oder teilweise und regional unterschiedlich geringe Rücklaufquoten bei Recruitingmaßnahmen.

Zudem sei es eine Herausforderung, die erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund im Unternehmen zu halten, da es viele Handwerker gebe, die unter anderem körperliche Arbeit im Schichtbetrieb verrichten. Spannend ist für die Geschäftsführerin auch, die Bedürfnisse und den Lifecycle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und gleichzeitig den operativen Betrieb wie Winterdienst oder Grünflächenpflege mit den vorhandenen Kapazitäten zu bewältigen.

Gute Entlohnung und vielfältige Weiterbildungsangebote 

Die ASFINAG setzt eine Vielzahl von HR-Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung ein. Neben regelmäßigen Befragungen und daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen wird großer Wert auf die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt. Dies umfasst sowohl fachliche als auch persönliche Weiterbildungsmaßnahmen. Gezielte Schulungen und Trainingsprogramme sorgen dafür, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand sind und ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern können.

„Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist ein zentraler Bestandteil unserer Personalstrategie. Dazu gehören - je nach Bereich - Home-Office, flexible Arbeitszeiten und Teilzeitmodelle“, so Christ. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die attraktive Entlohnungspolitik der ASFINAG. Neben einem fairen Gehalt gibt es zahlreiche Zusatzleistungen wie betriebliche Altersvorsorge, Kinderzuschuss, Fahrtkostenzuschuss, Klimaticket, Mittagessenzuschuss und Mitarbeiterrabatte. 

Durch die verschiedenen ASFINAG-Gesellschaften finden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch vielfältige Möglichkeiten, sich innerhalb des Unternehmens beruflich weiterzuentwickeln. Diese sind sehr breit gefächert und reichen von einem sehr guten Onboarding über praxisnahe Schulungen im handwerklichen Bereich bis hin zu gezielten Einzeltrainings und Ausbildungsprogrammen für Führungskräfte, Stellvertreter oder Experten. „Darüber hinaus sind wir in Kooperation mit den Wiener Stadtwerken und den ÖBB in einem Cross-Mentoring-Programm gezielt für weibliche Mitarbeiterinnen aktiv und haben bereits vier Lehrgänge absolviert.“  

Vielfältigkeit ist ein Gebot der Stunde

Für Tamara Maria Christ ist die Unternehmenskultur ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. „Eine positive Unternehmenskultur verschafft der ASFINAG einen entscheidenden Vorteil am Arbeitsmarkt, auch wenn viele Faktoren der Unternehmenskultur schwer messbar und nicht direkt sichtbar sind. In der ASFINAG gestalten und leben wir eine vertrauensvolle, offene und menschennahe Unternehmenskultur.

Eine gute Unternehmenskultur beginnt bei den Führungskräften, denn sie leben die Unternehmenskultur im Unternehmen vor. Wir setzen auf Innovation, Raum für Kreativität, offenen Austausch auf Augenhöhe, Toleranz, Loyalität und - was mir besonders wichtig ist - auf einen respektvollen Umgang miteinander“, so die Managerin. Und wie sieht sie die Zukunft des HR-Bereiches in der ASFINAG, welche Trends werden Ihrer Meinung nach die nächsten Jahre prägen?

„Wir haben in den letzten Jahren einen starken Wandel im HR-Bereich erlebt, weg vom rein administrativen Abwickler hin zu einer gestaltenden Rolle, die der Mitarbeiterorientierung viel besser gerecht wird. Wie bereits erwähnt, wird es für uns eine Herausforderung sein, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund zu halten und unsere offenen Stellen gut und zeitnah zu besetzen. Es ist ein Gebot der Stunde, vielfältiger zu werden, denn es ist erwiesen, dass vielfältige Teams und damit auch Organisationen wesentlich besser zusammenarbeiten und erfolgreicher sind. Eine widerstandsfähige Organisation lebt von der Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von ihren unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Talenten“.

Zur Person 

Seit 2022 ist Tamara Maria Christ die erste Frau in der Geschäftsführung der ASFINAG Service GmbH und verantwortet rund 1.500 Mitarbeiter. Die studierte Juristin absolvierte zahlreiche Ausbildungen, darunter die Ausbildung für Aufsichtsräte an der Wirtschaftsuniversität Wien und ein umfassendes Programm zum Thema Revision.

Ihre berufliche Laufbahn begann sie 2003 bei den Austrian Airlines. Nach einem Jahr am Oberlandesgericht Wien und an der Universität Wien kehrte sie in die Luftfahrtbranche zurück, wo sie in verschiedenen Führungspositionen tätig war. Vor ihrem Wechsel in die Geschäftsführung der ASFINAG im Mai des vergangenen Jahres war die gebürtige Wienerin als Board Representative Financial Aid sowie als Prokuristin und Geschäftsführerin der Austrian Beteiligungen GmbH der Austrian Airlines tätig.

Foto: Michael Kobler

Im Mai 2024 hat die versierte Expertin die gruppenweite Verantwortung für den Bereich Human Resources des Kunststoffunternehmens Greiner übernommen. 

Was schätzen Sie besonders an Ihrer neuen Position als Vice President People & Culture bei Greiner?

Mitarbeiter sind die wichtigsten Ermöglicher von Unternehmenserfolg. Bei Greiner wurde der Stellenwert von People & Culture durch diese Position in der direkten Verantwortung unserer CEO Saori Dubourg eindrucksvoll unterstrichen. Deshalb ist es eine großartige Chance für mich, hier das Arbeitsumfeld der Menschen bei Greiner gemeinsam mit einem global verteilten HR-Team weiterzuentwickeln.

Die Schaffung der Position Vice President People & Culture betont die Bedeutung der Mitarbeiter bei Greiner. Welche Schwerpunkte setzen Sie in Ihrer neuen Funktion? Was sind Ihre ersten Ziele und Maßnahmen?

Es gibt bereits viele sehr gute HR-Maßnahmen bei Greiner – sei es in den Holding oder in den drei Sparten mit weltweit 118 Standorten. Seit dem Vorjahr haben wir unsere HR-Struktur angepasst, um den gruppenweiten Anforderungen noch besser nachzukommen. Im nächsten Schritt arbeiten wir gemeinsam daran, unsere bestehenden Best Practices breiter auszurollen und unsere Prozesse noch weiter zu professionalisieren – nicht zuletzt durch Digitalisierung. 

Welche HR-Strategien planen Sie, um die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei Greiner zu erhöhen? 

Im Grunde genommen setzen wir unsere drei Differenzierungsfaktoren als strategischen Hebel ein: Wir wollen unsere spezielle Kultur weiter pflegen, wir wollen allen Mitarbeitenden Entwicklungschancen bieten, die Interesse daran haben und wir bleiben weiterhin am Ball, um ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Wie wollen Sie die Unternehmenskultur bei Greiner weiterentwickeln und stärken?

Greiner ist ein besonderes Unternehmen: Hier verbinden sich Tradition und die Werte eines Familienunternehmens mit einem vielfältigen internationalen Umfeld. Das ist es auch, was es zu bewahren gilt. Gleichzeitig dürfen wir die wesentlichen Trends und Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes nicht aus den Augen verlieren. 

Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell im HR-Bereich, insbesondere in einem global tätigen Unternehmen wie Greiner?

Die größte Herausforderung ist mit Sicherheit, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen, die den Anforderungen der sich immer schneller und dynamisch entwickelnden Märkte Folge leisten. 

Wir müssen es schaffen, die Waage zwischen Kontinuität und Sicherheit – also, was unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig ist – und der Flexibilität, die der Arbeitsmarkt fordert, zu halten. 

Der Fachkräftemangel ist ein zentrales Thema in vielen Branchen. Welche Strategien verfolgen Sie, um Talente für Greiner zu gewinnen und zu halten?

Eigentlich sprechen wir nicht mehr von einem Fachkräftemangel, sondern von einem Arbeitskräftemangel. Es wird immer schwieriger, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für vorhandene Aufgaben zu finden.

Unsere einzigartige Unternehmenskultur hilft uns hier aber bestimmt: Wo sonst kann man – eingebettet in ein verantwortungsvoll geführtes Unternehmen im Familienbesitz – internationale Aufgaben in einem innovativen Umfeld übernehmen?

Was wir zusätzlich machen, um Talente zu gewinnen und an uns zu binden, ist zu erklären, wofür wir als Unternehmen stehen und was uns wichtig ist. Zudem merken wir auch, dass das Thema Nachhaltigkeit – vor allem bei den Jüngeren – immer wichtiger wird und mittlerweile auch unausweichlich ist, um sich als moderner und attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Inwiefern spielt das Thema Diversity, Equity & Inclusion (DEI) eine Rolle in Ihrer HR-Strategie?

Das ist ein wichtiges Thema für uns und wir haben zahlreiche Initiativen zu DEI ins Leben gerufen – etwa ein DEI-Advisory Board mit Vertreterinnen und Vertretern aus unterschiedlichen Ländern und Funktionen oder auch die Greiner for All-Community als Plattform für einen gruppenweiten Austausch zu diesem Thema. Seit Juni führen wir auch DEI Awareness Trainings für unsere Führungskräfte durch, im Herbst werden Online-Trainings für alle Beschäftigten ausgerollt. Das Thema DEI ist sehr vielfältig und wir werden uns dem ab dem kommenden Jahr auch mit noch klarerem Fokus auf konkrete Aspekte widmen. Zur Unterstützung der Standorte wurde ein Best Practice Dokument erarbeitet, in dem 16 Maßnahmen vorgestellt werden, die bereits heute erfolgreich in verschiedenen Geschäftsbereichen umgesetzt werden.

Wie gestalten Sie die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei Greiner? Welche Programme oder Initiativen bieten Sie zur Unterstützung der Karriereentwicklung an?

Die Greiner Academy bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein umfassender Trainingsprogramm. Zusätzlich können auch externe Fortbildungen absolviert werden. 

Die Basis für die Entwicklung persönlicher Karrierepfade sind die jährlich oder auch halbjährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche. Zukünftig wollen wir auch die Etablierung sparten-übergreifender Karrierepfade noch weiter vorantreiben . Unser Competence Center Talent Development ist derzeit im Aufbau und wird sich speziell um diese Art von Konzepten kümmern.

Wie gehen Sie mit dem Thema Remote Work und hybriden Arbeitsmodellen um?

Remote Work ist gekommen, um zu bleiben und eine von vielen Mitarbeitenden viel geschätzte Möglichkeit. Grundsätzlich stehen wir dem Thema daher recht offen gegenüber. Es gibt viele Aufgaben, die nicht nur aus dem Office gut erledigt werden können. Dort, wo es die Tätigkeit erlauben, ist Remote Work im Ausmaß von bis zu 80 Prozent der Arbeitszeit möglich. Gleichzeitig empfinde ich ein Mindestmaß an persönlichen Kontakten wichtig für die Zusammenarbeit, denn es steigert die Innovationskraft und auch das Wohlbefinden.

Welche langfristigen Ziele haben Sie für den HR-Bereich bei Greiner? Wie möchten Sie die Rolle von HR innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln?

HR ist im Unternehmen gut etabliert, wenn es als Sparring Partner für alle Themen, die mit den Menschen bei Greiner zu tun haben, gesehen wird. HR ist schließlich so viel mehr als Trainings zu organisieren und Gehälter auszuzahlen. Wie bei allen Herausforderungen in Unternehmen, sind verschiedene Perspektiven gefragt, um Erfolge erst wirklich zu ermöglichen. Unsere Rolle ist es, die People-Perspektive sehr konsequent immer einzubringen und im Fokus zu halten. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

In May 2024, the accomplished expert took over group-wide responsibility for human resources at the plastics company Greiner.

What do you particularly appreciate about your new position as Vice President People & Culture at Greiner?

Employees are the most important enablers of corporate success. At Greiner, the importance of People & Culture has been impressively underscored by this position, which is the direct responsibility of our CEO Saori Dubourg. That's why it's a great opportunity for me to further develop the working environment of the people at Greiner together with a globally distributed HR team.

The creation of the position of Vice President People & Culture emphasizes the importance of employees at Greiner. What are your priorities in your new role? What are your first goals and measures?

There are already many excellent HR measures in place at Greiner – whether in the holding company or in the three divisions with 118 locations worldwide. Since last year, we have adapted our HR structure to better meet group-wide requirements. In the next step, we are working together to roll out our existing best practices more broadly and to further professionalize our processes – not least through digitization.

What HR strategies are you planning to increase employee satisfaction and retention at Greiner?

Basically, we are using our three differentiating factors as strategic levers: we want to continue to cultivate our special culture, we want to offer development opportunities to all employees who are interested, and we will continue to work hard to create an attractive work environment.

How do you plan to further develop and strengthen the corporate culture at Greiner?

Greiner is a special company: It combines tradition and the values of a family-owned company with a diverse international environment. This is also what we need to preserve. At the same time, we must not lose sight of the key trends and requirements of the modern labor market.

What challenges do you currently see in the HR area, especially in a global company like Greiner?

The biggest challenge is definitely creating attractive jobs that meet the demands of markets that are developing faster and faster and more dynamically.

We have to manage to maintain the balance between continuity and security – which is important to our employees – and the flexibility that the labor market demands.

The shortage of skilled workers is a key issue in many industries. What strategies do you pursue to attract and retain talent at Greiner?

Actually, we no longer speak of a shortage of skilled workers, but of a labor shortage. It is becoming increasingly difficult to find the right employees for existing tasks.

However, our unique corporate culture certainly helps us here: Where else can you take on international tasks in an innovative environment, embedded in a responsibly managed family-owned company?

What we also do to attract and retain talent is to explain what we stand for as a company and what is important to us. We have also noticed that the topic of sustainability is becoming increasingly important, especially among younger people, and is now essential to positioning ourselves as a modern and attractive employer.

To what extent does Diversity, Equity & Inclusion (DEI) play a role in your HR strategy?

This is an important topic for us and we have launched numerous initiatives on DEI – for example, a DEI Advisory Board with representatives from different countries and functions, or the Greiner for All Community as a platform for a group-wide exchange on this topic. Since June, we have also been conducting DEI awareness training for our managers, and in the fall, online training will be rolled out for all employees. The topic of DEI is very diverse and we will address it from next year on with an even clearer focus on specific aspects. A best practice document has been developed to support the sites, presenting 16 measures that are already being successfully implemented in various business areas.

How do you organize the advancement and further development of employees at Greiner? What programs or initiatives do you offer to support career development?

The Greiner Academy offers all employees a comprehensive training program. In addition, external training courses can also be completed.

The basis for developing personal career paths are the annual or semi-annual employee appraisals. In the future, we also want to continue to push ahead with the establishment of cross-divisional career paths . Our Competence Center Talent Development is currently being set up and will specifically address these types of concepts.

How do you deal with the topic of remote work and hybrid working models?

Remote work is here to stay and is a much appreciated option for many employees. Therefore, we are generally quite open to the topic. There are many tasks that cannot be done well from the office. Wherever the job allows it, remote work is possible for up to 80 percent of working hours. At the same time, I feel that a minimum of personal contact is important for collaboration, because it increases both innovative strength and well-being.

What are your long-term goals for the HR department at Greiner? How would you like to further develop the role of HR within the company?

HR is well established in the company when it is seen as a sparring partner for all topics related to the people at Greiner. After all, HR is so much more than organizing training and paying salaries. As with all challenges in companies, a variety of perspectives are needed to truly enable success. Our role is to consistently incorporate the people perspective and keep it in focus.

Foto: Greuiner AG/Michaela Kraus

Als Chief People Officer der Mondi Group verantwortet sie die strategische Führung und Weiterentwicklung des Bereiches Human Resources für das internationale Verpackungs- und Papierunternehmen mit 22.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

„Als CPO eines Unternehmens mit Mitarbeitern in 30 Ländern weltweit, ist es eine spannende Herausforderung, die HR-Strategie so zu gestalten, dass sie sowohl global ausgerichtet als auch lokal relevant ist. Unterschiedliche Kulturen, Arbeitsweisen und rechtliche Rahmenbedingungen erfordern eine Balance zwischen globalen Standards und lokal angepassten Lösungen“, sagt Marita Erler. 

Ihr Fokus liegt dabei auf drei Schwerpunkten: Die gezielte Weiterentwicklung des Performance Managements und der Talententwicklung, um die Prozesse klar, einfach und effektiv zu gestalten. „Am Ende des Tages zählt nicht, wie viele Stunden an Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt wurden, sondern wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch gezielte Investitionen in ihre Entwicklung den nächsten Karriereschritt erreicht oder neue Fähigkeiten erworben haben, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“

Ein weiterer Schwerpunkt ist die effektive Nachfolgeplanung. „In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass wir die richtigen Personen nicht nur aufgrund ihrer Ergebnisse, sondern auch aufgrund der Art und Weise, wie sie diese Ergebnisse erzielen, fördern. Die Glaubwürdigkeit unserer Organisation steht und fällt mit dem Verhalten unserer Führungskräfte. Deshalb ist es wichtig, dass wir nicht nur auf die Ergebnisse schauen, sondern auch darauf, wie sie erreicht wurden. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Kernprozesse der Personalarbeit reibungslos funktionieren und klare Standards gesetzt werden. Dies ist entscheidend, um Fairness und Gleichberechtigung zu gewährleisten und die Automatisierung von Prozessen zu ermöglichen. „Wir werden uns in Zukunft auch verstärkt mit agilen KI-Lösungen beschäftigen, die uns helfen, die Prozesse weiter zu vereinfachen und effizienter zu gestalten“, so Erler.

Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie

Die Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der lokalen Bedürfnisse und eine enge Zusammenarbeit mit den regionalen HR-Teams. „Es geht darum, eine Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Flexibilität zu finden. Ein Beispiel dafür ist unser Ansatz im Bereich Talent Management, bei dem wir sowohl globale Entwicklungsprogramme als auch regionale Initiativen anbieten, um den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Märkte gerecht zu werden“, sagt die Top-Managerin, für die HR das Business mit den Menschen verbindet. 

HR müsse die Rolle des Vermittlers beherrschen und sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter vertreten können. „Was ich besonders schätze, ist die Möglichkeit, durch effektive Personalstrategien und -prozesse sowohl das Business nachhaltig zu stärken als auch eine Kultur zu fördern, in der sich Mitarbeiter entfalten und ihr volles Potenzial ausschöpfen können.“

Marita Erlers Arbeitsweise ist geprägt von Werten wie Integrität, Transparenz und einer tiefen Überzeugung für Inklusion und Vielfalt. „Ich lege großen Wert auf greifbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, dass die Grundlagen stimmen und Prozesse einfach, effizient und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Mein Mindset lässt sich auf einige klare Grundsätze reduzieren: Taten sprechen lauter als Worte - es geht darum, Dinge umzusetzen und nicht nur darüber zu reden. Der Fokus liegt immer auf klaren Zielen und Ergebnissen. Es begeistert mich, leistungsstarke und kollaborative Teams zu entwickeln, die nicht nur das 'Was', sondern auch das 'Wie' beherrschen. Besonders motiviert es mich, Menschen zusammenzubringen, die neugierig und wissbegierig sind und gemeinsam wachsen wollen. Der Prozess, ein Umfeld zu schaffen, in dem Talente ihre Stärken entfalten und sich kontinuierlich weiterentwickeln können, macht mir eine große Freude und treibt mich an. Ich empfinde es als großes Privileg für und mit unseren Teams aus so vielen verschiedenen Kulturen zu arbeiten. In einem Unternehmen, das sich den großen globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen stellt und Papier- und Verpackungslösungen herstellt, die darauf ausgerichtet sind, Abfälle zu minimieren und Ressourceneffizienz als Teil einer echten Kreislaufwirtschaft maximiert.“

Zur Person

Die gebürtige Tirolerin, bringt umfassende globale Konzern- und Führungserfahrung mit. Nach ihrem Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und einigen Jahren in der Beratung, startete Erler eine beeindruckende internationale Karriere bei General Electric, wo sie ab 2002 leitende HR- Positionen bekleidete und seit 2017 die Position einer Executive VP HR für den Geschäftsbereich Steam Power innehatte. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

As Chief People Officer of the Mondi Group, she is responsible for the strategic leadership and development of the Human Resources division for the international packaging and paper company with 22,000 employees.

“As CPO of a company with employees in 30 countries worldwide, it is an exciting challenge to design the HR strategy in such a way that it is both globally aligned and locally relevant. Different cultures, ways of working and legal frameworks require a balance between global standards and locally adapted solutions,” says Marita Erler.

She focuses on three main areas: the targeted further development of performance management and talent development in order to make processes clear, simple and effective. “At the end of the day, what counts is not how many hours of development activities have been implemented, but how many of our employees have taken the next step in their careers or acquired new skills to successfully meet future challenges as a result of targeted investments in their development.

Another focus is effective succession planning. “In this context, it is important that we promote the right people not only based on their results, but also on how they achieve those results. The credibility of our organization stands and falls with the behavior of our leaders. That's why it's important that we not only look at the results, but also at how they were achieved At the same time, it is important that the core processes of human resources work smoothly and that clear standards are set. This is crucial to ensure fairness and equality and to enable the automation of processes. “In the future, we will also be looking more closely at agile AI solutions that will help us to further simplify processes and make them more efficient,” says Erler.

Further development of the global HR strategy

Further developing the global HR strategy requires a deep understanding of local needs and close collaboration with regional HR teams. “It's about finding a balance between centralized control and local flexibility. One example of this is our approach to talent management, where we offer both global development programs and regional initiatives to meet the specific requirements of the respective markets,” says the top manager, for whom HR connects the business with people.

HR must be able to master the role of the mediator and represent both the interests of the company and those of the employees. “What I particularly appreciate is the opportunity to sustainably strengthen the business and promote a culture in which employees can develop and reach their full potential through effective HR strategies and processes.

Marita Erler's approach is characterized by values such as integrity, transparency and a deep conviction for inclusion and diversity. “I attach great importance to tangible results. At the same time, I make sure that the fundamentals are in place and that processes are simple, efficient and comprehensible for all employees. My mindset can be reduced to a few clear principles: Actions speak louder than words – it's about implementing things and not just talking about them. The focus is always on clear goals and results. I am passionate about developing high-performing and collaborative teams that not only master the 'what', but also the 'how'. I am particularly motivated by bringing together people who are curious, eager to learn and want to grow together. I enjoy and am driven by the process of creating an environment in which talents can develop their strengths and continuously grow I feel very privileged to work for and with our teams from so many different cultures. In a company that is tackling the major global sustainability challenges and producing paper and packaging solutions that are designed to minimize waste and maximize resource efficiency as part of a truly circular economy.

About the person

Born in Tyrol, she has extensive global corporate and leadership experience. After graduating from the Vienna University of Economics and Business Administration with a degree in Business Administration and spending several years in consulting, Erler embarked on an impressive international career at General Electric, where she held senior HR positions from 2002 and was Executive VP HR for the Steam Power division from 2017.

Foto: Mondi

Seit Anfang des Jahres ist die Top-Managerin im Vorstandsteam der Palfinger AG für Personal und Recht verantwortlich.

Sie haben Anfang des Jahres im Vorstandsteam der Palfinger AG die Agenden Personal und Recht übernommen. Was schätzen Sie an dieser neuen Herausforderung?

Die Funktion als Palfinger CHRO ist für mich ein Tripple Jackpot: ein international erfolgreiches Technologieunternehmen, HR und Recht auf Vorstandsebene, wo ich viel bewegen kann, und on top die Rückkehr nach Österreich. In den ersten Monaten habe ich bereits viele unserer Standorte rund um den Globus besucht – das Engagement und der Stolz unserer Teams haben mich sehr beeindruckt. Sie stehen voll hinter dem Unternehmen und seinen Produkten – das ist eine super Basis. Ich habe jetzt die Aufgaben, den Personalbereich noch strategischer auszurichten, an der Unternehmenskultur zu arbeiten und damit den zukünftigen Erfolg zu sichern. Für mich der beste Job der Welt!

In Ihrer neuen Rolle sind Sie für die strategische Ausrichtung und Positionierung von Palfinger auf einem zunehmend anspruchsvollen Arbeitsmarkt verantwortlich. Wie wollen Sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren?

Besonders in Österreich sind Palfinger Produkte bekannt, man weiß, wie ein Palfinger Ladekran aussieht. Um die Arbeitgebermarke weiter zu stärken, werden wir noch stärker aufzeigen, welche attraktiven und vor allem auch internationale Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten es bei uns gibt, und wie wir die fachliche und persönliche Weiterentwicklung unseres Teams fördern. Unsere moderne Unternehmenskultur weiter zu entwickeln und nach intern und extern, national und international zu kommunizieren, wird einen großen Teil meiner Zeit in Anspruch einnehmen.

Ein zentraler Ansatz ist, dass wir uns direkt an junge Menschen, an Kinder und Jugendliche und besonders an Mädchen und junge Frauen wenden. Konkret setzen wir etwa auf die Unterstützung von MINT Initiativen oder treten aktiv mit Schulen, Universitäten und Fachhochschulen in Kontakt, um früh die Begeisterung für Technik zu wecken und uns als Unternehmen zu positionieren. Wir wollen ganz klar zeigen: Bei Palfinger könnt ihr euch erfolgreich entwickeln und auch international Karriere machen. 

Sie haben eine beeindruckende Karriere mit Stationen bei renommierten Unternehmen wie Magna, Jenoptik und der Danaher Gruppe hinter sich. Welche Erfahrungen aus diesen Positionen sind für Ihre Aufgabe bei Palfinger besonders wertvoll?

Mein Karriereweg ist stark durch amerikanische Eigentümerverhältnisse geprägt. In der amerikanischen Unternehmenskultur zählt in erster Linie Leistung. Alter, Geschlecht und Herkunft sind nebensächlich. Diesen Fokus auf Performance und Umsetzungsstärke schätze und lebe ich auch. Zudem hatte ich früh einen guten Mentor und das klare Ziel globale Verantwortung zu übernehmen. In internationalen Unternehmen, die diverse Teams fördern und sich durch eine direkte Feedbackkultur auszeichnen, konnte ich immer den besten Beitrag leisten und hatte auch selbst am meisten Spaß an der Arbeit. Eine moderne und offene Unternehmenskultur und eine High Performance Ausrichtung (klare Ziele, direkte Kommunikation, schlanke Strukturen) bedingen einander, um nachhaltig für die Zukunft gerüstet zu sein. 

Wie hat Ihre internationale Erfahrung in Österreich, Deutschland, Großbritannien und Frankreich Ihre Sichtweise auf HR-Themen und Unternehmensführung geprägt? Inwiefern fließen diese internationalen Perspektiven in Ihre Arbeit bei Palfinger ein?

Die Unternehmenskultur im deutschsprachigen Raum ist eher konfliktscheu. Konflikte werden nicht direkt angesprochen und das ist lähmend. Insofern sehe ich auch meine Rolle darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem alle ihre bestmögliche Performance abliefern können und auch wollen. Und darin, eine Kultur zu schaffen, in der Probleme zielführend ausdiskutiert oder sogar ausgestritten werden können. Die klassischen Rollenbilder sind in Großbritannien und Frankreich moderner als im deutschsprachigen Raum. Beim Verkünden meiner Schwangerschaft wurde ich von den deutschen Kollegen verabschiedet und von den englischen beglückwünscht. Was überall wichtig ist, ist das Netzwerken. Das habe ich am Anfang unterschätzt – heute setze ich das sehr viel gezielter und strategischer um. 

Welche zentralen HR-Themen und Herausforderungen sehen Sie aktuell in der Industrie, insbesondere für ein globales Unternehmen wie Palfinger?

Eine zentrale Herausforderung in unserer volatilen Welt ist die proaktive permanente Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Stillstand gibt es nicht mehr. HR muss ein Treiber sein für dieses proaktive Veränderungsmanagement. Wir erleben laufend Veränderungen und eine Organisation muss resilient und positiv damit umgehen. HR hat dabei eine Schlüssel- und Vorbildfunktion.

Und natürlich ist Digitalisierung auch für HR ein großes Thema. Mit KI-Anwendungen stehen uns künftig viele neue Möglichkeiten offen. Wir testen da gerade einiges, etwa im Bereich von Trainings oder persönlichen Weiterentwicklungsprogrammen. 

Wie definieren Sie eine erfolgreiche HR-Strategie und welche Rolle spielen dabei Themen wie Diversity, Inklusion und Mitarbeiterentwicklung?

Eine HR-Strategie ist dann gut, wenn sie an Businesszielen orientiert ist und somit eine Organisation erfolgreicher, leistungsfähiger und zukunftsfähiger macht. Die Aufgaben meines Teams sind, Talente anzuziehen, unser Team ans Unternehmen zu binden, weiterzubilden und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder und jede die beste persönliche Leistung liefert und sich weiterentwickeln kann.

Ich bin eine große Befürworterin von Diversität in all ihren Dimensionen. Wir optimieren dahingehend aktuell auch unsere Recruiting Policy. Bei Ausschreibungen für Management-Funktionen wird es ein Muss, dass HR für mehr internationale Diversität oder einen höheren Frauenanteil bei den Kandidatinnen und Kandidaten sorgt. Diversität ist am Ende des Tages ein betriebswirtschaftliches Thema. Diversere Teams sind nachweislich erfolgreicher und wir können uns nicht leisten, das zu ignorieren.

Wie möchten Sie bei Palfinger sicherstellen, dass die Mitarbeiter kontinuierlich gefördert und weiterentwickelt werden?

Wir legen sehr viel Wert auf eine lernende Unternehmenskultur. Mit dem Palfinger Campus in Lengau haben wir 2023 ein hochmodernes Aus- und Weiterbildungszentrum eröffnet, der Raum für fachliche und persönliche Weiterentwicklung für unser Team bietet. Rund vier Mio. Euro wurden in den neuen Campus investiert – eine Investition in die Zukunft, weil wir wissen, dass persönliche Möglichkeiten, Karrierechancen und Weiterbildung ganz zentral sind, um hochqualifizierte Arbeitskräfte zu finden und zu halten. 

In Ihrer bisherigen Karriere haben Sie umfangreiche Führungserfahrung gesammelt. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Unkompliziert. Klar. Direkt, aber herzlich. Mir persönlich ist Fairness extrem wichtig. Bei Fairness mache ich keine Kompromisse. 

Der Fachkräftemangel ist eine der größten Herausforderungen auf dem heutigen Arbeitsmarkt. Wie planen Sie, dieses Problem bei Palfinger anzugehen, insbesondere in den Bereichen Technik und Ingenieurwesen?

Fachkräftemangel ist natürlich ein Thema für uns. Gerade in den Bereichen, die mit Softwareentwicklung und IT zu tun haben. Wir setzen da proaktiv an, in dem wir ganz gezielt und umfassend aus- und weiterbilden. Wir sehen uns als Teil der Wissensökonomie und unsere Aus- und Weiterbildungsangebote können sich sehen lassen. Zum Beispiel unser PALFINGER Campus in Lengau, unser globales Aus- und Weiterbildungszentrum. Dort und auch an weiteren Standorten in ganz Europa, in Nordamerika und China schaffen wir die besten Qualifizierungsmöglichkeiten. In Lengau bilden wir 145 Lehrlinge in 18 verschiedenen Berufsbildern aus – übrigens mit einer Frauenquote von 25 Prozent in den technischen Berufen. Bis 2027 wollen wir allein in Europa mehr als 500 Lehrlinge ausbilden. Als Unternehmen tragen wir bei, was möglich ist. Gleichzeitig brauchen wir einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen, der dieses Problem aktiv adressiert.

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

Since the beginning of the year, the top manager has been responsible for Human Resources and Legal Affairs in the Palfinger AG Management Board team.

At the beginning of the year, you took over responsibility for Human Resources and Legal Affairs on the Management Board team at Palfinger AG. What do you like about this new challenge?

The role as Palfinger CHRO is a triple jackpot for me: an internationally successful technology company, HR and Legal at Management Board level, where I can make a big difference, and on top of that, returning to Austria. In the first few months, I have already visited many of our sites around the world - I was very impressed by the commitment and pride of our teams. They are fully behind the company and its products - that's a great basis. I now have the task of aligning the HR department even more strategically, working on the corporate culture and thus ensuring future success. For me, it's the best job in the world!

In your new role, you are responsible for the strategic orientation and positioning of Palfinger in an increasingly demanding job market. How do you want to position the company as an attractive employer?

Palfinger products are particularly well known in Austria; people know what a Palfinger loader crane looks like. In order to further strengthen the employer brand, we will show even more clearly what attractive and, above all, international career and training opportunities we offer and how we promote the professional and personal development of our team. Further developing our modern corporate culture and communicating it internally and externally, nationally and internationally, will take up a large part of my time.

A central approach is that we address young people, children and adolescents, and girls and young women in particular, directly. Specifically, we focus on supporting STEM initiatives and actively contact schools, universities and technical colleges in order to awaken enthusiasm for technology at an early age and position ourselves as a company. We want to make it very clear: At Palfinger, you can develop successfully and also pursue an international career.

You have had an impressive career with positions at renowned companies such as Magna, Jenoptik and the Danaher Group. What experiences from these positions are particularly valuable for your role at Palfinger?

My career path has been strongly influenced by American ownership. In American corporate culture, performance is what counts first and foremost. Age, gender and origin are secondary. I value and live this focus on performance and implementation strength. I also had a good mentor early on and the clear goal of taking on global responsibility. In international companies that promote diverse teams and are characterized by a direct feedback culture, I was always able to make the best contribution and also had the most fun at work myself. A modern and open corporate culture and a high performance orientation (clear goals, direct communication, lean structures) are mutually dependent in order to be sustainably equipped for the future.

How has your international experience in Austria, Germany, the UK and France shaped your view of HR issues and corporate management? To what extent do these international perspectives influence your work at Palfinger?

The corporate culture in German-speaking countries tends to be conflict-averse. Conflicts are not addressed directly and that is paralyzing. In this respect, I also see my role as creating a framework in which everyone can and wants to deliver their best possible performance. And to create a culture in which problems can be discussed or even argued out in a goal-oriented way. Traditional role models are more modern in the UK and France than in German-speaking countries. When I announced my pregnancy, I was bid farewell by my German colleagues and congratulated by my British colleagues. Networking is important everywhere. I underestimated this at the beginning - today I implement it in a much more targeted and strategic way.

What key HR issues and challenges do you currently see in the industry, especially for a global company like Palfinger?

A key challenge in our volatile world is the proactive, permanent improvement of structures and processes. Standing still is no longer an option. HR must be a driver for this proactive change management. We are constantly experiencing change and an organization must deal with it in a resilient and positive way. HR has a key and exemplary role to play here.

And, of course, digitalization is also a major topic for HR. AI applications will open up many new possibilities for us in the future. We are currently testing a number of things, for example in the area of training or personal development programs.

How do you define a successful HR strategy and what role do topics such as diversity, inclusion and employee development play?

An HR strategy is good if it is geared towards business goals and thus makes an organization more successful, more efficient and more sustainable. My team's role is to attract talent, retain our team, develop them and foster a culture where everyone delivers their best personal performance and can grow.

I am a great advocate of diversity in all its dimensions. We are also currently optimizing our recruiting policy in this regard. When advertising for management positions, it is becoming a must for HR to ensure more international diversity or a higher proportion of women among candidates. At the end of the day, diversity is a business issue. More diverse teams are demonstrably more successful and we cannot afford to ignore this.

How does Palfinger ensure that its employees receive continuous support and development?

We place a great deal of value on a learning corporate culture. With the Palfinger Campus in Lengau, we opened a state-of-the-art training and professional development center in 2023 that offers our team space for professional and personal development. Around four million euros have been invested in the new campus – an investment in the future, because we know that personal opportunities, career prospects, and professional development are essential to attracting and retaining highly qualified employees.

You have gained extensive leadership experience in your career so far. How would you describe your leadership style?

Uncomplicated. Clear. Direct, but warm. Personally, fairness is extremely important to me. I do not compromise on fairness.

The shortage of skilled workers is one of the biggest challenges in today's labor market. How do you plan to address this issue at Palfinger, particularly in the fields of technology and engineering?

The shortage of skilled workers is, of course, an issue for us. Especially in the areas related to software development and IT. We are proactively addressing this issue by providing targeted and comprehensive training and further education. We see ourselves as part of the knowledge economy and our training and further education programs are impressive. For example, our PALFINGER Campus in Lengau, our global training and further education center. There, and also at other locations throughout Europe, North America and China, we create the best qualification opportunities. In Lengau, we are training 145 apprentices in 18 different occupations – with women making up 25 percent of the technical apprentices. By 2027, we want to train more than 500 apprentices in Europe alone. As a company, we are doing what we can. At the same time, we need a social and political framework that actively addresses this problem.

Foto: Palfinger/Peter Rigaud 

Die bekannte Influencerin und Bloggerin – auch als HR Passionista bekannt – ist Initiatorin von Austria’s Top HR Influencer*innen.

Im Rahmen einer großen Veranstaltung werden am 17. Oktober die diesjährigen Awards vergeben. ABW sprach mit der Expertin über die derzeit wichtigsten HR-Themen.

Wie beeinflussen aktuelle Trends wie KI und Automatisierung die zukünftige Gestaltung von HR-Prozessen, insbesondere in den Bereichen Talentmanagement und Recruiting?

In Europa wird KI derzeit am häufigsten in folgenden Bereichen der Personalbeschaffung eingesetzt: Erstellen von Stellenbeschreibungen, Platzieren von Stellenanzeigen in sozialen Medien und auf Karrierewebsites, Abgleich von Bewerbungsschreiben und Anforderungsprofilen, Verwaltung und Analyse von Bewerbungsvideos sowie Testverfahren (Anm.: Assessments).

Warum ist das so? Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erfordern neue Wege im Recruiting. Der Einsatz von KI im Recruiting revolutioniert den Bewerbungsprozess in vielen Unternehmen, indem er den Arbeitsaufwand in den Personalabteilungen enorm reduziert und so für optimierte Auswahlverfahren sorgt.

Wie bei allen Technologien gibt es jedoch auch hier Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes. Die EU hat daher eine einheitliche Richtlinie entwickelt, den sogenannten AI-Act. Diese Richtlinie ist gerade in Kraft getreten und legt fest, wie KI in Zukunft eingesetzt werden darf. Was bei all dem KI-Hype nicht vergessen werden darf: Diese Systeme lernen von uns Menschen. KI lernt von unserem Verhalten und solange es soziale Ungleichheiten gibt, lernt KI diese zu berücksichtigen und bezieht sie ungefiltert in ihre Bewertungskriterien mit ein.  Einige Fälle - Amazon Facial Recognition System, AMS - haben bereits gezeigt, dass KI zu Diskriminierung führen kann. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein und seitens der Entwickler gezielt gegenzusteuern.

Welche Rolle spielt die Employee Experience heute im Vergleich zur traditionellen Mitarbeiterzufriedenheit und wie sollten Unternehmen diese Erkenntnisse in der Praxis umsetzen?

Wir leben in einem ausgeprägten Bewerbermarkt, d.h. die Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen hat stark abgenommen. Die Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln sind vielfältig geworden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich klar zu positionieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Vision zu begeistern. 

Kostenlose Benefits wie Kaffee oder ein Obstkorb reichen längst nicht mehr aus. Es müssen transparente Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu binden. Hier gilt es, ein Arbeitgeberversprechen zu etablieren und vorzuleben. Die Sinnfrage beschäftigt Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer heute mehr denn je. Sie braucht eine klare Antwort des Arbeitgebers, um Menschen zu motivieren und langfristig zu binden.

Wie schätzen Sie die Bedeutung von Diversität und Inklusion ein?

Diversität & Inklusion ist ein Alleinstellungsmerkmal. Bin ich ein Unternehmen, dass D&I fördert, beeinflusst dies die Unternehmenskultur und den wirtschaftlichen Erfolg positiv und nachhaltig: Unterschiedliche Sichtweisen fördern Kreativität und Innovation. Sie haben, bessere und umsichtige Entscheidung zur Folge und verbessern die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine inklusive Kultur und eine klare Stärkung der Arbeitgebermarke. 

Diversität & Inklusion geht weit darüber hinaus nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlicher Herkunft, Hautfarbe oder Religion einzustellen, sondern vielmehr darum, unterschiedliche Meinungen zu respektieren und zu berücksichtigen. Weg von Konformität, hin zu Vielfalt.

Welche innovativen Methoden und Tools zur Mitarbeiterbindung haben sich in der jüngsten Zeit als besonders effektiv erwiesen, insbesondere in Zeiten von Remote-Arbeit und hybriden Arbeitsmodellen?

Menschen wollen für das, was sie tun, gesehen und anerkannt werden. Schwierig wird es, wenn in hybriden Arbeitswelten der persönliche Kontakt zu kurz kommt. Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu entwickeln, die einen regelmäßigen Austausch sicherstellen. Feedback zu geben und die Arbeit des anderen wertzuschätzen, ist sicherlich einer der größten Treiber, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden. Der Schlüssel dazu liegt in einer wertschätzenden und verantwortungsvollen Kommunikation.

Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich der Weiterbildung und des Upskilling? Wie wichtig sind lebenslanges Lernen und digitale Kompetenzen in der HR-Strategie?

Upskilling bedeutet, sich neue und relevante Kompetenzen anzueignen, die heute und in Zukunft benötigt werden.  Zum Beispiel digitale und/oder analytische „Skills“ zu erlernen, um vernetzt denken zu können und der Informationsflut, der wir ausgesetzt sind, gewachsen zu sein. Es unterstützt Unternehmen dabei, ihre bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass der so genannte „Skill Gap“ (Anm.: Skill Gap bezeichnet die Lücke zwischen den aktuellen Kenntnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den in Zukunft benötigten Fähigkeiten) nicht noch größer wird. Es ist wichtig zu erkennen, was ich in Zukunft von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern brauche und möchte. Was können sie bereits und was müssen sie noch lernen?

Im Zuge des Fachkräftemangels wird Upskilling immer wichtiger. Andererseits wird es bestimmte Berufe in Zukunft nicht mehr geben, dafür werden neue entstehen. Und hier sehe ich die Unternehmen in der Verantwortung, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass sie im Unternehmen bleiben können, anstatt Ressourcen „nur“ von außen zu beziehen.

Wie können HR-Teams die Unternehmenskultur in einer zunehmend dezentralen und digitalen Arbeitswelt stärken? Welche Best Practices haben Sie hier identifiziert?

Virtuelles Arbeiten scheitert meist daran, dass man glaubt, als Führungskraft gleich agieren zu können wie im Büro. Das funktioniert leider nicht, Gespräche zwischen Tür und Angel fallen weg und sehr viel zwischenmenschliche Kommunikation findet nicht mehr statt. Das führt auch dazu, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger zugehörig führen und daher leichter abgeworben werden können. Was kann ich also als Führungskraft dazu beitragen? Regelmässige Updates mit meinem Team, über berufliche sowie auch private Themen, Disziplin in der Einhaltung von Terminen und online Kollaboration durch geeignete Tools fördern. Man muss an seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dranbleiben und einen großen Vertrauensvorschuss geben, dass die Dinge passieren, die ausgemacht sind. Doch wenn es eine klare Zielsetzung gibt, kann das sehr einfach überprüft werden. Wenn es nicht passiert, muss es Konsequenzen geben, sonst entwickelt sich ein „Schlendrian” und das ist Gift für jede Zusammenarbeit. Das beste Heilmittel hierfür ist mit gutem Beispiel voran zu geben, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich Vorgehensweisen von der Führungskraft abschauen – die guten wie die schlechten. 

Es braucht auch eine klare Kommunikationsstrategie! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie wann welche Informationen erhalten - damit der Informationsfluss in Gang bleibt und kein Wissen verloren geht. Kommunikation ist der Schlüssel zum Engagement, informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in der Regel zufriedener und produktiver. Unzufriedenheit entsteht, wenn bestimmte Themen über den Flurfunk - der auch im Homeoffice wunderbar funktioniert - kommuniziert werden.

Welche Rolle spielt die Analyse von Mitarbeiterdaten und Predictive Analytics bei der Gestaltung von HR-Strategien und -Entscheidungen? Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie dabei?

Die Analyse personenbezogener Daten, um datengestützte und fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist zu einem wichtigen Bestandteil der Personalstrategie geworden. Daten auf diese Weise zu nutzen und mit anderen Unternehmensdaten zu verknüpfen, um Prognosen für die Zukunft zu erstellen, hilft dabei, Entscheidungen wesentlich fundierter zu treffen.

Um Mitarbeiterdaten zielgerichtet und aussagekräftig analysieren zu können, bedarf es eines Systems, das HR-Abteilungen in die Lage versetzt, dies effizient und zeitnah zu tun. Sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) sind wichtig, um den Status Quo zu analysieren, Trends zu erkennen und eine Basis für zukünftige Entscheidungen zu bilden. 

Auch hier darf der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Am besten ist eine Kombination, dann ist man auf dem sicheren Weg, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden und produktiv bleiben.

Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich des agilen HR-Managements? Wie lässt sich Agilität in traditionellen HR-Strukturen umsetzen?

In einer agilen Arbeitswelt herrschen Transparenz, Abgleich und Anpassung vor, d.h. Ziele werden auf allen Ebenen im Unternehmen offen kommuniziert. Sie werden gemeinsam abgestimmt, gemessen und bei Bedarf angepasst. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für eine solche Zusammenarbeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der regelmäßige Austausch. 

Wie sieht das in der Praxis aus? In der Vergangenheit habe ich zum Beispiel mit meinem Team ein Whiteboard genutzt, um unsere Projekte & Milestones zu visualisieren und unsere Fortschritte mit Post-Its zu markieren. Das hat dem Team und mir geholfen, den Überblick zu behalten und uns allen den Status eines Projekts offen zu zeigen - totale Transparenz. Wenn wir ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben, haben wir das auch gefeiert. Ich kann nur empfehlen, Meilensteine auf diese Weise zu feiern und zu belohnen, denn in unserer schnelllebigen Welt kommt das oft zu kurz.

Lässt sich eine agile Arbeitsweise in eine traditionelle Struktur integrieren? Meiner Meinung nach eher schwierig. Ich denke, es braucht immer zuerst eine neue Sicht auf die Dinge und den Willen, etwas zu verändern. Dann nähert man sich dem Thema Schritt für Schritt. Da jedes Unternehmen anders ist, sollte man sich die Zeit nehmen, erst einmal abzuwägen, was Sinn macht. Manches muss man auch einfach ausprobieren, ob es passt. Ein weiterer wichtiger Grundsatz des agilen Arbeitens: Fehler machen ist erlaubt! Wenn es gut läuft, beibehalten - wenn nicht, Kurs ändern und etwas anderes ausprobieren.

Wie wirken sich aktuelle gesellschaftliche Trends wie New Work und die zunehmende Bedeutung von Purpose auf die Gestaltung von HR-Strategien aus?

Ich glaube, dass „New Work” nicht mehr wegzudenken ist. KI wird die Arbeitswelt verändern, Routinearbeiten werden wegfallen und neue Jobs entstehen. Dafür werden neue Skills benötigt, auf die sich Unternehmen jetzt vorbereiten müssen - ein wichtiges Stichwort wird hier Upskilling sein, denn der Trichter mit neuen Talenten wird immer kleiner und der Kampf um die besten Talente wird für Unternehmen immer schwieriger. 

Daher wird auch das Thema Purpose an Bedeutung gewinnen - stupides „Abarbeiten“ war gestern. Heute wollen die Mitarbeitenden wissen und verstehen, welchen Beitrag sie leisten. Das ist einerseits gut, weil es das Engagement erhöht, andererseits erhöht es den Aufwand für das Management, hier Rede und Antwort zu stehen.  In meinen Augen ist es eine spannende Zeit und ich denke, man sollte mehr in den Dialog treten und sich austauschen, dann gibt es weniger Missverständnisse und wir rücken wieder näher zusammen. Eine Vision, die ich schon lange verfolge - denn wie sagt man in Österreich so schön: „Durchs Reden kommen d’ Leut zam“. #togetherwearestronger.

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

The well-known influencer and blogger - also known as HR Passionista - is the initiator of Austria's Top HR Influencers.

This year's awards will be presented at a major event on October 17. ABW spoke to the expert about the most important HR topics at the moment.

How are current trends such as AI and automation influencing the future design of HR processes, particularly in the areas of talent management and recruitment?

In Europe, AI is currently used most frequently in the following areas of recruitment: creating job descriptions, placing job advertisements on social media and career websites, matching application letters and requirement profiles, managing and analyzing application videos and testing procedures (note: assessments).

Why is this the case? Demographic change and the shortage of skilled workers require new approaches to recruiting. The use of AI in recruiting is revolutionizing the application process in many companies by enormously reducing the workload in HR departments and thus ensuring optimized selection procedures.

However, as with all technologies, there are also concerns regarding data protection. The EU has therefore developed a uniform directive, the so-called AI Act. This directive has just come into force and defines how AI may be used in the future. What must not be forgotten amid all the AI hype is that these systems learn from us humans. AI learns from our behavior and as long as there are social inequalities, AI learns to take these into account and includes them unfiltered in its evaluation criteria. Some cases - Amazon Facial Recognition System, AMS - have already shown that AI can lead to discrimination. It is important to be aware of this and for developers to take targeted countermeasures.

What role does the employee experience play today compared to traditional employee satisfaction and how should companies put these findings into practice?

We live in a pronounced applicant market, i.e. the loyalty of employees to companies has decreased significantly. The opportunities for further development have become more diverse. This makes it all the more important for companies to position themselves clearly and inspire their employees with their vision.

Free benefits such as coffee or a fruit basket are no longer enough. Transparent strategies must be developed to find and retain employees. It is important to establish and exemplify an employer promise. Today more than ever, employees are concerned with the question of meaning. It needs a clear answer from the employer in order to motivate people and retain them in the long term.

How do you rate the importance of diversity and inclusion?

Diversity & inclusion is a unique selling point. If I am a company that promotes D&I, this has a positive and sustainable impact on the corporate culture and economic success: different perspectives promote creativity and innovation. They result in better and more prudent decisions and improve employee satisfaction through an inclusive culture and a clear strengthening of the employer brand.

Diversity & inclusion goes far beyond simply hiring employees with different backgrounds, skin colors or religions, but rather respecting and considering different opinions. Away from conformity, towards diversity.

What innovative methods and tools for employee retention have proven to be particularly effective recently, especially in times of remote working and hybrid working models?

People want to be seen and recognized for what they do. It becomes difficult when personal contact is neglected in hybrid working environments. It is therefore important to develop measures that ensure a regular exchange. Giving feedback and appreciating each other's work is certainly one of the biggest drivers for retaining employees in the long term. The key to this lies in appreciative and responsible communication.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

How can HR teams strengthen corporate culture in an increasingly decentralized and digital working world? What best practices have you identified here?

Virtual working usually fails because managers believe they can act in the same way as in the office. Unfortunately, this doesn't work, conversations between door and door are no longer possible and a lot of interpersonal communication no longer takes place. This also means that employees feel less like they belong and can therefore be poached more easily. So what can I do as a manager to help? Regular updates with my team on both professional and private topics, discipline in meeting deadlines and promoting online collaboration using suitable tools. You have to stick with your employees and take a big leap of faith that the things that have been agreed will happen. But if there is a clear objective, it is very easy to check. If it doesn't happen, there have to be consequences, otherwise “sloppiness” develops and that is poison for any collaboration. The best remedy for this is to set a good example, because employees learn procedures from the manager - both the good and the bad ones.

A clear communication strategy is also needed! Employees need to know where they can get what information and when - to keep the flow of information going and prevent knowledge from being lost. Communication is the key to commitment; informed employees are generally happier and more productive. Dissatisfaction arises when certain topics are communicated over the grapevine - which also works wonderfully in the home office.

What role does the analysis of employee data and predictive analytics play in shaping HR strategies and decisions? What challenges and opportunities do you see?

Analyzing personal data in order to make data-driven and informed decisions has become an important part of HR strategy. Using data in this way and linking it with other company data to create forecasts for the future helps to make much more informed decisions.

In order to be able to analyze employee data in a targeted and meaningful way, a system is required that enables HR departments to do this efficiently and promptly. So-called KPIs (Key Performance Indicators) are important for analyzing the status quo, identifying trends and forming a basis for future decisions.

The human factor must not be neglected here either. A combination is the best way to ensure that employees remain satisfied and productive.

What trends and developments do you see in the area of agile HR management? How can agility be implemented in traditional HR structures?

In an agile working environment, transparency, alignment and adaptation prevail, i.e. goals are communicated openly at all levels in the company. They are jointly agreed, measured and adjusted if necessary. Mutual trust is the basis for such cooperation. Another important aspect is the regular exchange of information.

What does this look like in practice? In the past, for example, I used a whiteboard with my team to visualize our projects and milestones and mark our progress with post-its. This helped the team and I to keep track of things and openly show us all the status of a project - total transparency. When we successfully completed a project, we also celebrated it. I can only recommend celebrating and rewarding milestones in this way, because in our fast-paced world this often gets short shrift.

Can an agile way of working be integrated into a traditional structure? In my opinion, rather difficult. I think you always need a new perspective on things first and the will to change something. Then you approach the topic step by step. As every company is different, you should take the time to weigh up what makes sense first. Some things simply have to be tried out to see if they work. Another important principle of agile working: you are allowed to make mistakes! If it goes well, keep it - if not, change course and try something else.

How do current social trends such as New Work and the increasing importance of purpose affect the design of HR strategies?

I believe that “New Work” is here to stay. AI will change the world of work, routine tasks will disappear and new jobs will emerge. This will require new skills that companies need to prepare for now - an important keyword here will be upskilling, because the funnel of new talent is getting smaller and smaller and the battle for the best talent is becoming increasingly difficult for companies.

The topic of purpose will therefore also become more important - mindless “working through” is a thing of the past. Today, employees want to know and understand what contribution they are making. On the one hand, this is good because it increases commitment, but on the other hand it increases the effort for management to answer questions. In my opinion, it is an exciting time and I think we should engage in more dialog and exchange ideas, then there will be fewer misunderstandings and we will move closer together again. It's a vision that I've been pursuing for a long time - because as they say in Austria: “Talking brings people together”. #togetherwearestronger.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at