Als Chief People Officer der Mondi Group verantwortet sie die strategische Führung und Weiterentwicklung des Bereiches Human Resources für das internationale Verpackungs- und Papierunternehmen mit 22.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

„Als CPO eines Unternehmens mit Mitarbeitern in 30 Ländern weltweit, ist es eine spannende Herausforderung, die HR-Strategie so zu gestalten, dass sie sowohl global ausgerichtet als auch lokal relevant ist. Unterschiedliche Kulturen, Arbeitsweisen und rechtliche Rahmenbedingungen erfordern eine Balance zwischen globalen Standards und lokal angepassten Lösungen“, sagt Marita Erler. 

Ihr Fokus liegt dabei auf drei Schwerpunkten: Die gezielte Weiterentwicklung des Performance Managements und der Talententwicklung, um die Prozesse klar, einfach und effektiv zu gestalten. „Am Ende des Tages zählt nicht, wie viele Stunden an Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt wurden, sondern wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch gezielte Investitionen in ihre Entwicklung den nächsten Karriereschritt erreicht oder neue Fähigkeiten erworben haben, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“

Ein weiterer Schwerpunkt ist die effektive Nachfolgeplanung. „In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass wir die richtigen Personen nicht nur aufgrund ihrer Ergebnisse, sondern auch aufgrund der Art und Weise, wie sie diese Ergebnisse erzielen, fördern. Die Glaubwürdigkeit unserer Organisation steht und fällt mit dem Verhalten unserer Führungskräfte. Deshalb ist es wichtig, dass wir nicht nur auf die Ergebnisse schauen, sondern auch darauf, wie sie erreicht wurden. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Kernprozesse der Personalarbeit reibungslos funktionieren und klare Standards gesetzt werden. Dies ist entscheidend, um Fairness und Gleichberechtigung zu gewährleisten und die Automatisierung von Prozessen zu ermöglichen. „Wir werden uns in Zukunft auch verstärkt mit agilen KI-Lösungen beschäftigen, die uns helfen, die Prozesse weiter zu vereinfachen und effizienter zu gestalten“, so Erler.

Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie

Die Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der lokalen Bedürfnisse und eine enge Zusammenarbeit mit den regionalen HR-Teams. „Es geht darum, eine Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Flexibilität zu finden. Ein Beispiel dafür ist unser Ansatz im Bereich Talent Management, bei dem wir sowohl globale Entwicklungsprogramme als auch regionale Initiativen anbieten, um den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Märkte gerecht zu werden“, sagt die Top-Managerin, für die HR das Business mit den Menschen verbindet. 

HR müsse die Rolle des Vermittlers beherrschen und sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter vertreten können. „Was ich besonders schätze, ist die Möglichkeit, durch effektive Personalstrategien und -prozesse sowohl das Business nachhaltig zu stärken als auch eine Kultur zu fördern, in der sich Mitarbeiter entfalten und ihr volles Potenzial ausschöpfen können.“

Marita Erlers Arbeitsweise ist geprägt von Werten wie Integrität, Transparenz und einer tiefen Überzeugung für Inklusion und Vielfalt. „Ich lege großen Wert auf greifbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, dass die Grundlagen stimmen und Prozesse einfach, effizient und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Mein Mindset lässt sich auf einige klare Grundsätze reduzieren: Taten sprechen lauter als Worte - es geht darum, Dinge umzusetzen und nicht nur darüber zu reden. Der Fokus liegt immer auf klaren Zielen und Ergebnissen. Es begeistert mich, leistungsstarke und kollaborative Teams zu entwickeln, die nicht nur das 'Was', sondern auch das 'Wie' beherrschen. Besonders motiviert es mich, Menschen zusammenzubringen, die neugierig und wissbegierig sind und gemeinsam wachsen wollen. Der Prozess, ein Umfeld zu schaffen, in dem Talente ihre Stärken entfalten und sich kontinuierlich weiterentwickeln können, macht mir eine große Freude und treibt mich an. Ich empfinde es als großes Privileg für und mit unseren Teams aus so vielen verschiedenen Kulturen zu arbeiten. In einem Unternehmen, das sich den großen globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen stellt und Papier- und Verpackungslösungen herstellt, die darauf ausgerichtet sind, Abfälle zu minimieren und Ressourceneffizienz als Teil einer echten Kreislaufwirtschaft maximiert.“

Zur Person

Die gebürtige Tirolerin, bringt umfassende globale Konzern- und Führungserfahrung mit. Nach ihrem Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und einigen Jahren in der Beratung, startete Erler eine beeindruckende internationale Karriere bei General Electric, wo sie ab 2002 leitende HR- Positionen bekleidete und seit 2017 die Position einer Executive VP HR für den Geschäftsbereich Steam Power innehatte. 

Foto: Mondi

Seit Anfang des Jahres ist die Top-Managerin im Vorstandsteam der Palfinger AG für Personal und Recht verantwortlich.

Sie haben Anfang des Jahres im Vorstandsteam der Palfinger AG die Agenden Personal und Recht übernommen. Was schätzen Sie an dieser neuen Herausforderung?

Die Funktion als Palfinger CHRO ist für mich ein Tripple Jackpot: ein international erfolgreiches Technologieunternehmen, HR und Recht auf Vorstandsebene, wo ich viel bewegen kann, und on top die Rückkehr nach Österreich. In den ersten Monaten habe ich bereits viele unserer Standorte rund um den Globus besucht – das Engagement und der Stolz unserer Teams haben mich sehr beeindruckt. Sie stehen voll hinter dem Unternehmen und seinen Produkten – das ist eine super Basis. Ich habe jetzt die Aufgaben, den Personalbereich noch strategischer auszurichten, an der Unternehmenskultur zu arbeiten und damit den zukünftigen Erfolg zu sichern. Für mich der beste Job der Welt!

In Ihrer neuen Rolle sind Sie für die strategische Ausrichtung und Positionierung von Palfinger auf einem zunehmend anspruchsvollen Arbeitsmarkt verantwortlich. Wie wollen Sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren?

Besonders in Österreich sind Palfinger Produkte bekannt, man weiß, wie ein Palfinger Ladekran aussieht. Um die Arbeitgebermarke weiter zu stärken, werden wir noch stärker aufzeigen, welche attraktiven und vor allem auch internationale Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten es bei uns gibt, und wie wir die fachliche und persönliche Weiterentwicklung unseres Teams fördern. Unsere moderne Unternehmenskultur weiter zu entwickeln und nach intern und extern, national und international zu kommunizieren, wird einen großen Teil meiner Zeit in Anspruch einnehmen.

Ein zentraler Ansatz ist, dass wir uns direkt an junge Menschen, an Kinder und Jugendliche und besonders an Mädchen und junge Frauen wenden. Konkret setzen wir etwa auf die Unterstützung von MINT Initiativen oder treten aktiv mit Schulen, Universitäten und Fachhochschulen in Kontakt, um früh die Begeisterung für Technik zu wecken und uns als Unternehmen zu positionieren. Wir wollen ganz klar zeigen: Bei Palfinger könnt ihr euch erfolgreich entwickeln und auch international Karriere machen. 

Sie haben eine beeindruckende Karriere mit Stationen bei renommierten Unternehmen wie Magna, Jenoptik und der Danaher Gruppe hinter sich. Welche Erfahrungen aus diesen Positionen sind für Ihre Aufgabe bei Palfinger besonders wertvoll?

Mein Karriereweg ist stark durch amerikanische Eigentümerverhältnisse geprägt. In der amerikanischen Unternehmenskultur zählt in erster Linie Leistung. Alter, Geschlecht und Herkunft sind nebensächlich. Diesen Fokus auf Performance und Umsetzungsstärke schätze und lebe ich auch. Zudem hatte ich früh einen guten Mentor und das klare Ziel globale Verantwortung zu übernehmen. In internationalen Unternehmen, die diverse Teams fördern und sich durch eine direkte Feedbackkultur auszeichnen, konnte ich immer den besten Beitrag leisten und hatte auch selbst am meisten Spaß an der Arbeit. Eine moderne und offene Unternehmenskultur und eine High Performance Ausrichtung (klare Ziele, direkte Kommunikation, schlanke Strukturen) bedingen einander, um nachhaltig für die Zukunft gerüstet zu sein. 

Wie hat Ihre internationale Erfahrung in Österreich, Deutschland, Großbritannien und Frankreich Ihre Sichtweise auf HR-Themen und Unternehmensführung geprägt? Inwiefern fließen diese internationalen Perspektiven in Ihre Arbeit bei Palfinger ein?

Die Unternehmenskultur im deutschsprachigen Raum ist eher konfliktscheu. Konflikte werden nicht direkt angesprochen und das ist lähmend. Insofern sehe ich auch meine Rolle darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem alle ihre bestmögliche Performance abliefern können und auch wollen. Und darin, eine Kultur zu schaffen, in der Probleme zielführend ausdiskutiert oder sogar ausgestritten werden können. Die klassischen Rollenbilder sind in Großbritannien und Frankreich moderner als im deutschsprachigen Raum. Beim Verkünden meiner Schwangerschaft wurde ich von den deutschen Kollegen verabschiedet und von den englischen beglückwünscht. Was überall wichtig ist, ist das Netzwerken. Das habe ich am Anfang unterschätzt – heute setze ich das sehr viel gezielter und strategischer um. 

Welche zentralen HR-Themen und Herausforderungen sehen Sie aktuell in der Industrie, insbesondere für ein globales Unternehmen wie Palfinger?

Eine zentrale Herausforderung in unserer volatilen Welt ist die proaktive permanente Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Stillstand gibt es nicht mehr. HR muss ein Treiber sein für dieses proaktive Veränderungsmanagement. Wir erleben laufend Veränderungen und eine Organisation muss resilient und positiv damit umgehen. HR hat dabei eine Schlüssel- und Vorbildfunktion.

Und natürlich ist Digitalisierung auch für HR ein großes Thema. Mit KI-Anwendungen stehen uns künftig viele neue Möglichkeiten offen. Wir testen da gerade einiges, etwa im Bereich von Trainings oder persönlichen Weiterentwicklungsprogrammen. 

Wie definieren Sie eine erfolgreiche HR-Strategie und welche Rolle spielen dabei Themen wie Diversity, Inklusion und Mitarbeiterentwicklung?

Eine HR-Strategie ist dann gut, wenn sie an Businesszielen orientiert ist und somit eine Organisation erfolgreicher, leistungsfähiger und zukunftsfähiger macht. Die Aufgaben meines Teams sind, Talente anzuziehen, unser Team ans Unternehmen zu binden, weiterzubilden und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder und jede die beste persönliche Leistung liefert und sich weiterentwickeln kann.

Ich bin eine große Befürworterin von Diversität in all ihren Dimensionen. Wir optimieren dahingehend aktuell auch unsere Recruiting Policy. Bei Ausschreibungen für Management-Funktionen wird es ein Muss, dass HR für mehr internationale Diversität oder einen höheren Frauenanteil bei den Kandidatinnen und Kandidaten sorgt. Diversität ist am Ende des Tages ein betriebswirtschaftliches Thema. Diversere Teams sind nachweislich erfolgreicher und wir können uns nicht leisten, das zu ignorieren.

Wie möchten Sie bei Palfinger sicherstellen, dass die Mitarbeiter kontinuierlich gefördert und weiterentwickelt werden?

Wir legen sehr viel Wert auf eine lernende Unternehmenskultur. Mit dem Palfinger Campus in Lengau haben wir 2023 ein hochmodernes Aus- und Weiterbildungszentrum eröffnet, der Raum für fachliche und persönliche Weiterentwicklung für unser Team bietet. Rund vier Mio. Euro wurden in den neuen Campus investiert – eine Investition in die Zukunft, weil wir wissen, dass persönliche Möglichkeiten, Karrierechancen und Weiterbildung ganz zentral sind, um hochqualifizierte Arbeitskräfte zu finden und zu halten. 

In Ihrer bisherigen Karriere haben Sie umfangreiche Führungserfahrung gesammelt. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Unkompliziert. Klar. Direkt, aber herzlich. Mir persönlich ist Fairness extrem wichtig. Bei Fairness mache ich keine Kompromisse. 

Der Fachkräftemangel ist eine der größten Herausforderungen auf dem heutigen Arbeitsmarkt. Wie planen Sie, dieses Problem bei Palfinger anzugehen, insbesondere in den Bereichen Technik und Ingenieurwesen?

Fachkräftemangel ist natürlich ein Thema für uns. Gerade in den Bereichen, die mit Softwareentwicklung und IT zu tun haben. Wir setzen da proaktiv an, in dem wir ganz gezielt und umfassend aus- und weiterbilden. Wir sehen uns als Teil der Wissensökonomie und unsere Aus- und Weiterbildungsangebote können sich sehen lassen. Zum Beispiel unser PALFINGER Campus in Lengau, unser globales Aus- und Weiterbildungszentrum. Dort und auch an weiteren Standorten in ganz Europa, in Nordamerika und China schaffen wir die besten Qualifizierungsmöglichkeiten. In Lengau bilden wir 145 Lehrlinge in 18 verschiedenen Berufsbildern aus – übrigens mit einer Frauenquote von 25 Prozent in den technischen Berufen. Bis 2027 wollen wir allein in Europa mehr als 500 Lehrlinge ausbilden. Als Unternehmen tragen wir bei, was möglich ist. Gleichzeitig brauchen wir einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen, der dieses Problem aktiv adressiert.

Foto: Palfinger/Peter Rigaud 

Die bekannte Influencerin und Bloggerin – auch als HR Passionista bekannt – ist Initiatorin von Austria’s Top HR Influencer*innen.

Im Rahmen einer großen Veranstaltung werden am 17. Oktober die diesjährigen Awards vergeben. ABW sprach mit der Expertin über die derzeit wichtigsten HR-Themen.

Wie beeinflussen aktuelle Trends wie KI und Automatisierung die zukünftige Gestaltung von HR-Prozessen, insbesondere in den Bereichen Talentmanagement und Recruiting?

In Europa wird KI derzeit am häufigsten in folgenden Bereichen der Personalbeschaffung eingesetzt: Erstellen von Stellenbeschreibungen, Platzieren von Stellenanzeigen in sozialen Medien und auf Karrierewebsites, Abgleich von Bewerbungsschreiben und Anforderungsprofilen, Verwaltung und Analyse von Bewerbungsvideos sowie Testverfahren (Anm.: Assessments).

Warum ist das so? Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erfordern neue Wege im Recruiting. Der Einsatz von KI im Recruiting revolutioniert den Bewerbungsprozess in vielen Unternehmen, indem er den Arbeitsaufwand in den Personalabteilungen enorm reduziert und so für optimierte Auswahlverfahren sorgt.

Wie bei allen Technologien gibt es jedoch auch hier Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes. Die EU hat daher eine einheitliche Richtlinie entwickelt, den sogenannten AI-Act. Diese Richtlinie ist gerade in Kraft getreten und legt fest, wie KI in Zukunft eingesetzt werden darf. Was bei all dem KI-Hype nicht vergessen werden darf: Diese Systeme lernen von uns Menschen. KI lernt von unserem Verhalten und solange es soziale Ungleichheiten gibt, lernt KI diese zu berücksichtigen und bezieht sie ungefiltert in ihre Bewertungskriterien mit ein.  Einige Fälle - Amazon Facial Recognition System, AMS - haben bereits gezeigt, dass KI zu Diskriminierung führen kann. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein und seitens der Entwickler gezielt gegenzusteuern.

Welche Rolle spielt die Employee Experience heute im Vergleich zur traditionellen Mitarbeiterzufriedenheit und wie sollten Unternehmen diese Erkenntnisse in der Praxis umsetzen?

Wir leben in einem ausgeprägten Bewerbermarkt, d.h. die Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen hat stark abgenommen. Die Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln sind vielfältig geworden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich klar zu positionieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Vision zu begeistern. 

Kostenlose Benefits wie Kaffee oder ein Obstkorb reichen längst nicht mehr aus. Es müssen transparente Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu binden. Hier gilt es, ein Arbeitgeberversprechen zu etablieren und vorzuleben. Die Sinnfrage beschäftigt Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer heute mehr denn je. Sie braucht eine klare Antwort des Arbeitgebers, um Menschen zu motivieren und langfristig zu binden.

Wie schätzen Sie die Bedeutung von Diversität und Inklusion ein?

Diversität & Inklusion ist ein Alleinstellungsmerkmal. Bin ich ein Unternehmen, dass D&I fördert, beeinflusst dies die Unternehmenskultur und den wirtschaftlichen Erfolg positiv und nachhaltig: Unterschiedliche Sichtweisen fördern Kreativität und Innovation. Sie haben, bessere und umsichtige Entscheidung zur Folge und verbessern die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine inklusive Kultur und eine klare Stärkung der Arbeitgebermarke. 

Diversität & Inklusion geht weit darüber hinaus nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlicher Herkunft, Hautfarbe oder Religion einzustellen, sondern vielmehr darum, unterschiedliche Meinungen zu respektieren und zu berücksichtigen. Weg von Konformität, hin zu Vielfalt.

Welche innovativen Methoden und Tools zur Mitarbeiterbindung haben sich in der jüngsten Zeit als besonders effektiv erwiesen, insbesondere in Zeiten von Remote-Arbeit und hybriden Arbeitsmodellen?

Menschen wollen für das, was sie tun, gesehen und anerkannt werden. Schwierig wird es, wenn in hybriden Arbeitswelten der persönliche Kontakt zu kurz kommt. Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu entwickeln, die einen regelmäßigen Austausch sicherstellen. Feedback zu geben und die Arbeit des anderen wertzuschätzen, ist sicherlich einer der größten Treiber, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden. Der Schlüssel dazu liegt in einer wertschätzenden und verantwortungsvollen Kommunikation.

Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich der Weiterbildung und des Upskilling? Wie wichtig sind lebenslanges Lernen und digitale Kompetenzen in der HR-Strategie?

Upskilling bedeutet, sich neue und relevante Kompetenzen anzueignen, die heute und in Zukunft benötigt werden.  Zum Beispiel digitale und/oder analytische „Skills“ zu erlernen, um vernetzt denken zu können und der Informationsflut, der wir ausgesetzt sind, gewachsen zu sein. Es unterstützt Unternehmen dabei, ihre bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass der so genannte „Skill Gap“ (Anm.: Skill Gap bezeichnet die Lücke zwischen den aktuellen Kenntnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den in Zukunft benötigten Fähigkeiten) nicht noch größer wird. Es ist wichtig zu erkennen, was ich in Zukunft von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern brauche und möchte. Was können sie bereits und was müssen sie noch lernen?

Im Zuge des Fachkräftemangels wird Upskilling immer wichtiger. Andererseits wird es bestimmte Berufe in Zukunft nicht mehr geben, dafür werden neue entstehen. Und hier sehe ich die Unternehmen in der Verantwortung, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass sie im Unternehmen bleiben können, anstatt Ressourcen „nur“ von außen zu beziehen.

Wie können HR-Teams die Unternehmenskultur in einer zunehmend dezentralen und digitalen Arbeitswelt stärken? Welche Best Practices haben Sie hier identifiziert?

Virtuelles Arbeiten scheitert meist daran, dass man glaubt, als Führungskraft gleich agieren zu können wie im Büro. Das funktioniert leider nicht, Gespräche zwischen Tür und Angel fallen weg und sehr viel zwischenmenschliche Kommunikation findet nicht mehr statt. Das führt auch dazu, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger zugehörig führen und daher leichter abgeworben werden können. Was kann ich also als Führungskraft dazu beitragen? Regelmässige Updates mit meinem Team, über berufliche sowie auch private Themen, Disziplin in der Einhaltung von Terminen und online Kollaboration durch geeignete Tools fördern. Man muss an seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dranbleiben und einen großen Vertrauensvorschuss geben, dass die Dinge passieren, die ausgemacht sind. Doch wenn es eine klare Zielsetzung gibt, kann das sehr einfach überprüft werden. Wenn es nicht passiert, muss es Konsequenzen geben, sonst entwickelt sich ein „Schlendrian” und das ist Gift für jede Zusammenarbeit. Das beste Heilmittel hierfür ist mit gutem Beispiel voran zu geben, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich Vorgehensweisen von der Führungskraft abschauen – die guten wie die schlechten. 

Es braucht auch eine klare Kommunikationsstrategie! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie wann welche Informationen erhalten - damit der Informationsfluss in Gang bleibt und kein Wissen verloren geht. Kommunikation ist der Schlüssel zum Engagement, informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in der Regel zufriedener und produktiver. Unzufriedenheit entsteht, wenn bestimmte Themen über den Flurfunk - der auch im Homeoffice wunderbar funktioniert - kommuniziert werden.

Welche Rolle spielt die Analyse von Mitarbeiterdaten und Predictive Analytics bei der Gestaltung von HR-Strategien und -Entscheidungen? Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie dabei?

Die Analyse personenbezogener Daten, um datengestützte und fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist zu einem wichtigen Bestandteil der Personalstrategie geworden. Daten auf diese Weise zu nutzen und mit anderen Unternehmensdaten zu verknüpfen, um Prognosen für die Zukunft zu erstellen, hilft dabei, Entscheidungen wesentlich fundierter zu treffen.

Um Mitarbeiterdaten zielgerichtet und aussagekräftig analysieren zu können, bedarf es eines Systems, das HR-Abteilungen in die Lage versetzt, dies effizient und zeitnah zu tun. Sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) sind wichtig, um den Status Quo zu analysieren, Trends zu erkennen und eine Basis für zukünftige Entscheidungen zu bilden. 

Auch hier darf der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Am besten ist eine Kombination, dann ist man auf dem sicheren Weg, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden und produktiv bleiben.

Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich des agilen HR-Managements? Wie lässt sich Agilität in traditionellen HR-Strukturen umsetzen?

In einer agilen Arbeitswelt herrschen Transparenz, Abgleich und Anpassung vor, d.h. Ziele werden auf allen Ebenen im Unternehmen offen kommuniziert. Sie werden gemeinsam abgestimmt, gemessen und bei Bedarf angepasst. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für eine solche Zusammenarbeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der regelmäßige Austausch. 

Wie sieht das in der Praxis aus? In der Vergangenheit habe ich zum Beispiel mit meinem Team ein Whiteboard genutzt, um unsere Projekte & Milestones zu visualisieren und unsere Fortschritte mit Post-Its zu markieren. Das hat dem Team und mir geholfen, den Überblick zu behalten und uns allen den Status eines Projekts offen zu zeigen - totale Transparenz. Wenn wir ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben, haben wir das auch gefeiert. Ich kann nur empfehlen, Meilensteine auf diese Weise zu feiern und zu belohnen, denn in unserer schnelllebigen Welt kommt das oft zu kurz.

Lässt sich eine agile Arbeitsweise in eine traditionelle Struktur integrieren? Meiner Meinung nach eher schwierig. Ich denke, es braucht immer zuerst eine neue Sicht auf die Dinge und den Willen, etwas zu verändern. Dann nähert man sich dem Thema Schritt für Schritt. Da jedes Unternehmen anders ist, sollte man sich die Zeit nehmen, erst einmal abzuwägen, was Sinn macht. Manches muss man auch einfach ausprobieren, ob es passt. Ein weiterer wichtiger Grundsatz des agilen Arbeitens: Fehler machen ist erlaubt! Wenn es gut läuft, beibehalten - wenn nicht, Kurs ändern und etwas anderes ausprobieren.

Wie wirken sich aktuelle gesellschaftliche Trends wie New Work und die zunehmende Bedeutung von Purpose auf die Gestaltung von HR-Strategien aus?

Ich glaube, dass „New Work” nicht mehr wegzudenken ist. KI wird die Arbeitswelt verändern, Routinearbeiten werden wegfallen und neue Jobs entstehen. Dafür werden neue Skills benötigt, auf die sich Unternehmen jetzt vorbereiten müssen - ein wichtiges Stichwort wird hier Upskilling sein, denn der Trichter mit neuen Talenten wird immer kleiner und der Kampf um die besten Talente wird für Unternehmen immer schwieriger. 

Daher wird auch das Thema Purpose an Bedeutung gewinnen - stupides „Abarbeiten“ war gestern. Heute wollen die Mitarbeitenden wissen und verstehen, welchen Beitrag sie leisten. Das ist einerseits gut, weil es das Engagement erhöht, andererseits erhöht es den Aufwand für das Management, hier Rede und Antwort zu stehen.  In meinen Augen ist es eine spannende Zeit und ich denke, man sollte mehr in den Dialog treten und sich austauschen, dann gibt es weniger Missverständnisse und wir rücken wieder näher zusammen. Eine Vision, die ich schon lange verfolge - denn wie sagt man in Österreich so schön: „Durchs Reden kommen d’ Leut zam“. #togetherwearestronger.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Beim HR Inside Summit tauschen sich wieder mehr als 2.500 Teilnehmer mit über 100 internationalen Experten in der Hofburg Vienna über aktuelle HR-Themen und Trends aus.

Die Konferenz ist die größte Branchenveranstaltung im deutschsprachigen Raum und feiert heuer bereits ihr zehnjähriges Jubiläum. Im Gespräch mit Austrian Business Woman blicken die beiden Initiatorinnen Victoria Schmied und Sindy Amadei auf das vergangene Jahrzehnt und die Errungenschaften zurück. 

„Wir hatten den richtigen Riecher“, erinnert sich Victoria Schmied, wenn sie an die Anfänge zurückdenkt. „Wir haben uns die demographischen Fakten angesehen und wussten: die bevorstehenden Pensionierungswellen in Kombination mit den schrumpfenden nachkommenden Jahrgängen wird irgendwann zum riesen Problem“, ergänzt Sindy Amadei. Der zusätzliche Katalysator Corona-Pandemie war damals, 2014, natürlich noch in weiter Ferne und nicht absehbar. 

Victoria Schmied und Sindy Amadei sind die beiden Köpfe hinter dem HR Inside Summit, dem größten Branchenevent im deutschsprachigen Raum. In diesem Jahr feiert die renommierte Veranstaltung, die sich als Plattform für Networking und Austausch versteht, ihr zehnjähriges Jubiläum. „Wir wollen allen, die im Personalbereich tätig sind, einen inhaltsreichen Wissenstransfer und die Möglichkeit bieten, sich über Visionen, Konzepte und Impulse auszutauschen. Denn angesichts der Entwicklungen am Arbeitsmarkt brauchen wir mehr denn je neue Denkansätze für eine innovative und zukunftsorientierte HR-Arbeit“, so Schmied und Amadei. 

„Wir brennen für die Themen der Branche“ 

Der strategische Weitblick von Schmied und Amadei kommt nicht von ungefähr. Die Initiatorinnen des HR Inside Summit sind Geschäftsführerinnen von ÜBERALL Scene Development. Das Unternehmen hat sich auf die Konzeption und Durchführung hochwertiger B2B-Events spezialisiert. Neben den Schwerpunkten IT und Marketing spielte der Bereich HR von Anfang an eine tragende Rolle. „HR ist eines unserer Herzensanliegen. Wir brennen seit jeher für die Themen und Entwicklungen der Branche. Deshalb wollten wir Menschen zusammenbringen, die ihr Herz an HR verloren haben - so wie wir“, erklären die beiden ihre Vision. 

Imperiales Ambiente für ambitioniertes Veranstaltungsformat 

Gesagt, getan. Das Konzept des heutigen HR Inside Summit nahm sukzessive Gestalt an. Wie für alle erfolgreichen Projekte galt auch hier: „Groß denken“. „Nachdem die Frage aufkam, wo wir die Veranstaltung ausrichten wollen, brachte Sindy keine geringere Location als die Hofburg ins Spiel. Ich dachte, sie macht einen Scherz. Aber sie meinte es ernst. Und was soll ich sagen? Ihre Euphorie war ansteckend und ihre Vision überaus überzeugend“, lacht Victoria Schmied. 

Im Herbst 2014 fand schließlich der erste HR Inside Summit in der Wiener Hofburg statt. Seither wird die zweitägige Konferenz jedes Jahr in den prunkvollen Räumlichkeiten abgehalten, was nicht zuletzt ihre besondere Anziehungskraft ausmacht. „Heute kommen HR-Managerer und Geschäftsführer aus dem gesamten deutschsprachigen Raum zum HR Inside Summit. Wir verzeichnen durchschnittlich 2.500 Besucher pro Jahr“, freuen sich Schmied und Amadei über den anhaltenden Erfolg ihres Veranstaltungsformats.

„Es darf wieder mehr ‚menscheln‘“ 

Anlässlich des zehnjährigen Jubiläums, der Gründungsvisionen und der aktuellen Umbrüche und Herausforderungen am Arbeitsmarkt setzen die Initiatorinnen heuer unter dem Motto „HR als HRzensangelegenheit“ einen ganz klaren Schwerpunkt auf die Menschlichkeit hinter Personalarbeit. „Es darf unserer Meinung nach wieder mehr ‚menscheln‘ in den heimischen Unternehmen.“ 

Hochkarätiges Programm 

Mehr als 100 internationale Experten sorgen am 9. und 10. Oktober in der Hofburg Vienna für ein gehaltvolles Programm. Dieses umfasst hochkarätig besetzte Diskussionsrunden, spannende Vorträge und Keynotes sowie inspirierende Workshops. Im Mittelpunkt stehen dabei die durch den Arbeits- und Fachkräftemangel erschwerten Recruitingbedingungen und bisher ungenutzte Potenziale, Diversität und Inklusion im Arbeitsalltag, das physische und mentale Wohlbefinden von Mitarbeitenden, Leadership und die neuen Anforderungen in diesem Bereich sowie die rasanten Entwicklungen im Bereich Digitalisierung und künstliche Intelligenz und deren weitreichende Auswirkungen. Zahlreiche Messestände führender Unternehmen sorgen darüber hinaus für zusätzlichen Informationsgehalt. Neben dem hochkarätigen Programm bildet die Verleihung der HR Awards an die innovativsten Ideen und Projekte sowie die inspirierendsten Persönlichkeiten der Branche einen Höhepunkt der Konferenz. Die Abendgala mit Dinner und Live-Musik findet am 9. Oktober im Festsaal der Hofburg Vienna statt. 

Zukunftsweisende Impulse dringend nötig 

Strategische Personalarbeit wird angesichts der aktuellen und zukünftigen Entwicklungen noch wichtiger werden. „HR bekommt endlich den Stellenwert, den es verdient! Strategische Personalarbeit und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur werden in den kommenden Jahren unverzichtbar sein, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Insofern wird die Bedeutung des HR Inside Summit als relevanter Impulsgeber weiter steigen“, sind Schmied und Amadei überzeugt. Dass die beiden den richtigen „Riecher“ haben, hat sich bekanntlich schon einmal gezeigt. 

Foto: HR Inside Summit

Sie ist Vorstandsmitglied und Head of HR bei Takeda Österreich und damit Ansprechpartnerin für mehr als 4.500 Mitarbeiter. Ein ABW-Interview über die neue Arbeitswelt und Herausforderungen für Arbeitgeber.

Welche Schlüsselstrategien setzen Sie ein, um Takeda als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren?

Die Arbeitsatmosphäre bei Takeda ist von der Motivation geprägt, schwer kranken Menschen moderne Therapien anbieten zu können, die Leben retten und die Lebensqualität nachhaltig verbessern. Aus diesem Grund forschen und produzieren rund 4.500 Mitarbeitende in Österreich an innovativen Medikamenten für Menschen mit seltenen und komplexen Erkrankungen.

Das Wissen, dass wir Menschen helfen können, motiviert uns jeden Tag aufs Neue. Das ist Arbeiten mit Sinn. Da wir in Österreich entlang der gesamten Wertschöpfungskette arbeiten, sind unsere Job-Möglichkeiten sehr vielfältig. Das diverse Arbeitsumfeld, die vielfältigen Einstiegs-, Weiterentwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie zahlreiche Benefits machen Takeda zu einem mehrfach zertifizierten Top-Arbeitgeber, der Jobs mit Sinn in den verschiedensten Bereichen anbietet.

Wie stellen Sie sicher, dass die Balance zwischen beruflichen Anforderungen und familiären Verpflichtungen bei einem so großen Unternehmen mit vielfältigen Aufgabenbereichen gelingt?

Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie, vielmehr Karriere und Familie ist für uns ein besonders wichtiger Schwerpunkt. Auf allen Ebenen und auch speziell in den Führungspositionen sind Frauen präsent und gut vertreten. Hier unterstützt vor allem der Takeda-Betriebskindergarten sowie Teilzeit-Arbeitszeiten und Schichtarbeit für einige Mitarbeiter. So wurden die vielfältigen familienorientierten Maßnahmen und das damit verbundene Engagement bereit im Jahr 2004 mit dem Bundespreis für das frauen- und familienfreundlichste Unternehmen Österreichs ausgezeichnet. 2008 wurde Takeda vom Wirtschaftsministerium das erste Zertifikat für „berufundfamilie“ verliehen, was wir heute noch immer führen. 

Was sind die wichtigsten Maßnahmen, die Takeda ergreift, um die Mitarbeiterbindung zu fördern und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sicherzustellen?

Zuerst kann man hier die faire Entlohnung hervorheben, mit der wir unsere Wertschätzung für den Einsatz unserer Mitarbeiter ausdrücken. Wir schätzen das gemeinsame Arbeiten, ebenso wie das gemeinsame Feiern von Erfolgen. Takeda bietet Events und Freizeitaktivitäten an, bei denen unsere Mitarbeitenden ihren Feierabend zusammen ausklingen lassen und sich austauschen können.

Dies stärkt nicht nur die Mitarbeiterbindung, sondern auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl. Außerdem gibt es eine breite Auswahl an Weiterbildungs-, Gesundheits- und Fitnessangeboten, wie ein umfassendes Trainingsangebot, den Betriebssportverein, ein Wellness- und Fitness Center oder auch Coaching und Mentoring. Uns ist wichtig, ein breites Angebot mit lebensphasenorientierten Benefits zu bieten, denn es kommt auf die jeweilige Phase im Leben an, was unseren Mitarbeitenden gerade wichtig ist. 

Vielfalt und Inklusion sind wichtige Themen in der modernen Arbeitswelt. Welche Schritte unternimmt Takeda, um eine inklusive Arbeitsumgebung zu schaffen und wie messen Sie den Erfolg dieser Maßnahmen?

Unser Leitfaden zu Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) bildet das Fundament für alle unsere Initiativen und wird konsequent im gesamten Unternehmen umgesetzt. Wir sind stolz darauf, eine Kultur zu pflegen, die die Vielfalt unserer Mitarbeitenden wertschätzt und fördert, sei es durch Geschlechtergleichstellung oder durch die Einbindung von Menschen mit Beeinträchtigungen.

Diversity ist für Takeda ein wichtiger Unternehmenswert. Wir fördern die Individualität unserer Mitarbeiter und die Vielfalt im Unternehmen, damit alle Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können. So werden Talente sichtbar und das macht uns gemeinsam erfolgreich. Ganz nach unserem Motto ‚Empowering our People to shine‘ unterstützen wir die individuellen Entfaltungsmöglichkeiten unserer Mitarbeiter sowie die vielfältigen Diversity-Dimensionen. Hierzu gehören unter anderem Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft und das Leben mit Behinderungen und Einschränkungen. Für die erfolgreiche Umsetzung unserer DE&I Strategie leisten unsere sogenannten Takeda Resource Groups einen maßgeblichen Beitrag, die ihre Fokusthemen im Unternehmen vorantreiben.

Takeda wurde auch 2024 wieder als „Top Employer Austria“ ausgezeichnet. Welche Faktoren haben Ihrer Meinung nach am meisten zu diesem Erfolg beigetragen?

Takeda ist laufend auf der Suche nach Talenten für die verschiedensten Bereiche. Wir setzen auf ein konsequentes Diversity-Equity-and-Inclusion-Management und auf ein breites Spektrum an Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Dazu zählen neben Job Rotations im In- und Ausland auch Trainings- und Mentoringprogramme sowie die Teilnahme an Netzwerkgruppen.

Durch vielfältige Initiativen und Angebote wollen wir eine außergewöhnliche Employee Experience und optimale Rahmenbedingungen schaffen, damit unsere Mitarbeiter ihr Potenzial in jeder Lebensphase voll entfalten können. Unsere gelebte Speak Up Culture und Feedback unserer Teams helfen uns bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung unserer Angebote und Initiativen. Unsere Kolleginnen und Kollegen bei Takeda in Österreich leisten täglich ihren wertvollen Beitrag, um Patienten eine bessere Gesundheit zu ermöglichen. Um den Einsatz unserer Kolleginnen und Kollegen bestmöglich zu unterstützen, legen wir seit vielen Jahren einen besonderen Schwerpunkt auf eine herausragende Erfahrung als Mitarbeitende im Unternehmen. Die wiederholte internationale und nationale Auszeichnung als „Top-Employer“ zeigt die Kontinuität und Nachhaltigkeit unserer Bemühungen.  

Welche Trends und Entwicklungen im HR-Bereich halten Sie für die kommenden Jahre für besonders relevant, insbesondere in einem so großen und dynamischen Unternehmen wie Takeda?

Lebenslanges Lernen steht an oberster Stelle. Automatisierung und Digitalisierung fordern neue Skills und wir investieren hier laufend und achten auf die gezielte Weiterbildung im Unternehmen. Wichtig ist auch, die Generationen Z und Alpha bestmöglich zu erreichen. Um diese jungen Leute konstruktiv ins Berufsleben einzubinden, müssen wir ihre Werte und Interessen verstehen und sie zu einer Zusammenarbeit einladen. Für ein dynamisches Unternehmen wie Takeda ist es unerlässlich, vielfaltige Teams zu unterstützen und unter anderem auch einen Fokus die Förderung von Frauen in Technik- und MINT-Fächern zu legen.

Welche langfristigen Ziele verfolgen Sie bei Takeda, und welche Veränderungen möchten Sie in den kommenden Jahren umsetzen?

Entsprechend unseres Leitsatzes „Better health, brighter future“ liegt unser Fokus auf der kontinuierlichen, verantwortungsvollen und nachhaltigen Arzneimittelproduktion, um Menschen mit seltenen und komplexen Erkrankungen mit Medikamenten zu versorgen, die sie dringend benötigen. Wir verfolgen das ständige Ziel, innovativer, nachhaltiger und besser zu werden, um eine bessere Gesundheit für Menschen und eine bessere Zukunft für die Welt zu ermöglichen. Dafür benötigen wir vielfältige und motivierte Talente, die sich aktiv für die digitale Transformation einbringen und gemeinsam mit uns den Weg zu Pharma 4.0 gehen. 

Foto: Lukas Lorenz

Arbeitgeber schätzen an Quereinsteigern die vielfältigen und innovativen Perspektiven – auch, wenn längere Einarbeitungszeiten und mangelnder Job-Fit für viele Unternehmen eine Herausforderung darstellen. 57 Prozent der Recruiter behandeln Quereinsteiger bei Neueinstellungen gleichwertig wie Bewerber mit fachlich traditionellem Werdegang. 8 Prozent behandeln sie sogar bevorzugt. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer selbst tendieren hingegen wenig zum Branchen-Wechsel. Das sind die Ergebnisse des XING Arbeitsmarktreports 2024. Für diesen hat das Marktforschungsinstitut Appinio 150 heimische Recruiter sowie 1.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Österreich im Rahmen einer Online-Umfrage befragt. 

Besonders die Wirtschaft und der Bildungssektor rufen vermehrt nach Quereinsteigern. Sie sollen nicht nur dem Fachkräftemangel entgegenwirken, sondern auch frischen Wind und neue Perspektiven in Unternehmen bringen können. Doch wie bewerten Unternehmen und Mitarbeitende in Österreich den Quereinstieg wirklich?

Recruiter finden: Quereinsteiger könnten für Unternehmen Abhilfe schaffen 

Für Unternehmen steht fest: Quereinsteigern stehen die Türen grundsätzlich offen. Für mehr als die Hälfte der befragten HR-Verantwortlichen haben Quereinsteiger die gleichen Chancen wie Bewerber mit fachlich traditionellem Werdegang (57 %). Von 8 Prozent der Recruiter werden Menschen, die quereinsteigen, sogar bevorzugt behandelt. 31 Prozent der Recruiter hingegen behandeln Quereinsteiger nachrangig. 

84 Prozent der befragten Recruiter stimmen eher bis voll und ganz zu, dass Quereinsteiger die Vielfalt und Diversität im Unternehmen fördern. Sie sind der Meinung, dass sie frische Perspektiven und Ideen ins Unternehmen tragen (83 %). Ihre unterschiedlichen Erfahrungen tragen zudem zur Innovation bei (79 %). 75 Prozent stimmen der Aussage eher bis voll und ganz zu, dass Quereinsteiger den Fachkräftemangel lösen könnten. 15 Prozent der Recruiter möchten aufgrund dessen einen verstärkten Fokus im Recruiting auf Quereinsteiger legen. 

Längere Einarbeitungszeit notwendig und Job-Fit fraglich

Einerseits werden Quereinsteiger von Recruitern als spannende Zielgruppe gesehen. Gleichzeitig fürchten diese ihren Job-Fit im Arbeitsalltag. Denn: Der Erfolg des Quereinstiegs hängt klarerweise damit zusammen, ob die neue Branche Eintrittshürden wie Qualifikationen oder gewisse Abschlüsse voraussetzt. So stimmen 79 Prozent der Recruiter eher bis voll und ganz der Aussage zu, dass Menschen aus anderen Bereichen oder Branchen eine längere Einarbeitungszeit benötigen, um sich in ihrer neuen Rolle einzufinden. 65 Prozent sagen, es bestehe das Risiko, dass Quereinsteiger nicht gut zur Unternehmenskultur bzw. zur Team-Dynamik passen. Dass es Quereinsteigern an branchenspezifischen Erfahrungen fehle, die sie nicht so schnell lernen können, stimmen 63 Prozent zu. Die geringste Zustimmung erhielt die Aussage, dass Unternehmen schlechte Erfahrungen mit Quereinsteigern gemacht hätten, da sie nicht die notwendigen Fachkenntnisse mitbrachten (53 %).  

„Dass knapp ein Drittel der Recruiter Quereinsteiger nicht bei Neueinstellungen entsprechend beachten, ist überraschend. Denn Quereinsteiger können Unternehmen mit frischen Perspektiven und unkonventionellen Lösungsansätzen bereichern. Sie bringen oft wertvolle Erfahrungen aus anderen Branchen mit, die Innovation und Flexibilität fördern – zwei zentrale Erfolgsfaktoren in einer sich stetig wandelnden Arbeitswelt“ sagt Sandra Bascha, Leitung Kommunikation XING Österreich und New Work Expertin. „In Zeiten, in denen Betriebe händeringend nach guten Arbeitskräften suchen, ist es sinnvoll, Quereinsteiger für Neubesetzungen auf dem Radar zu haben.“

Wenn Quereinstieg, dann wegen mehr Geld und einer sinnvollen Tätigkeit

Wie stehen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer selbst zum Quereinstieg? Unter den 1.000 befragten Arbeitnehmern in Österreich zeigt sich ein klarer Trend: 39 Prozent haben noch nicht daran gedacht, ihren Job aufzugeben, um in einer anderen Branche anzufangen. 35 Prozent haben schon mit dem Gedanken gespielt – diesen aber doch nicht umgesetzt. Lediglich 26 Prozent haben sich als Quereinsteiger umorientiert und sind in eine neue Branche gewechselt. 

Welche Gründe haben diejenigen, die gewechselt haben, in die neue Branche gelockt? Für 50 Prozent waren es finanzielle Vorteile, die sie sich versprachen. 37 Prozent wechselten aufgrund einer in ihren Augen sinnvolleren Tätigkeit. 32 Prozent stiegen quer ein, weil sie weitere oder bisher ungenutzte Fähigkeiten und Kenntnisse erlangt bzw. die notwendigen Qualifikationen erworben haben. 

Jene Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in der Befragung angaben, nicht gewechselt zu haben, taten das aus folgenden Gründen: 41 Prozent sagen, es lag an einer schlechteren Bezahlung. 37 Prozent gaben an, es gab weniger Jobsicherheit. Aufgrund mangelnder Fachkenntnisse, fehlender notwendiger Qualifikationen oder längerer Einarbeitungszeiten sind vergleichsweise wenige, nur 22 Prozent, nicht quereingestiegen. 

Foto: Rafaela Proell

Die 76-jährige Deutsche Greta Silver ist eine von über 100 Speakern beim renommierten Branchen-Event HR Inside Summit, das am 9. und 10. Oktober in der Hofburg Vienna über die Bühne geht. Sie ist YouTube-Star, Beraterin und Best-Ager-Botschafterin und plädiert dafür, ältere Arbeitnehmer als essenzielle Ressource im Unternehmen anzuerkennen sowie Jung und Alt gewinnbringend zusammenzubringen. 

Der Arbeitsmarkt befindet sich im Umbruch. Die österreichische Wirtschaft steht vor enormen Herausforderungen, allen voran einem erheblichen Arbeits- und Fachkräftemangel, den die Unternehmen bereits heute spüren und der sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen wird. Prognosen gehen von mehr als 500.000 unbesetzten Stellen bis 2040 aus. Umsatzeinbußen und sinkende Wettbewerbsfähigkeit sind nur einige der Folgen.

„Ich feiere die Generation Z“ 

Während Arbeitgeber und HR-Manager angesichts der teilweise enormen Recruitingschwierigkeiten verzweifelt aufstöhnen, blickt die 76-jährige Deutsche Greta Silver der Situation äußerst positiv entgegen: „Es ist einfach großartig, dass es diese Umbruchphase gibt“, sagt sie voller Energie und Optimismus. Für sie ist es verständlich und wichtig, dass sich durch die Pandemie viele Arbeitnehmer ernsthaft die Frage gestellt haben, ob sie in den alten Trott zurückkehren möchten. Hinzu kommt, dass die jungen Menschen, die heute auf den Arbeitsmarkt drängen, zum Teil völlig andere Bedürfnisse und Anforderungen an ihren Job und ihre Arbeitgeber haben und damit vieles, was bisher galt, auf den Kopf stellen. 

„Ich feiere die Generation Z! Diese jungen Menschen sind einfach erfrischend. Sie brechen alte Strukturen mit ihrem Mindset komplett auf und zwingen Unternehmen dazu, inmitten der aktuellen Herausforderungen neue Wege zu gehen“, schwärmt Silver. Das biete enorme Chancen für die Wirtschaft. 

Potenzial älterer Arbeitnehmer mehr nutzen 

Inmitten der aktuellen Dynamik richtet die Best-Ager-Botschafterin ihren Blick aber vor allem auch auf die älteren Generationen. Silver hat sich selbst erst mit 48 Jahren selbstständig gemacht, war vorher lange Hausfrau und Mutter. Ihr Motto heute: Die Jahre zwischen 60 und 90 sind genauso lang und erfüllend wie die zwischen 30 und 60.

Mit dieser Einstellung lebt Silver ihr Alter voller Energie und Tatendrang und möchte auch andere Best Ager ermutigen, mehr Lebendigkeit in ihren Alltag zu bringen und ihre wertvollen Ressourcen auch für den Arbeitsmarkt und die Wirtschaft (wieder) zu aktivieren. Denn ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verfügen über einen reichen Erfahrungsschatz, der durch gezielten Wissenstransfer an jüngere Generationen weitergegeben werden kann. Ihre langjährige Unternehmenszugehörigkeit sorgt gerade in Krisenzeiten für Stabilität und Kontinuität.

Gewinnbringender Generationenaustausch als Erfolgsfaktor 

Mit Greta Silver haben also beide Generationen, Best Ager und Generation Z, ein Sprachrohr und eine leidenschaftliche Fürsprecherin gefunden. Stellt sich die Frage, was Unternehmen tun können, um die Potenziale beider Generationen voll auszuschöpfen und einen positiven „clash of generations“ zu generieren. 

„Zum einen müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter wirklich zusammenbringen. Ohne einen wertschätzenden Austausch zwischen den Generationen, den Aufbau von gegenseitigem Verständnis und einem respektvollen Miteinander geht gar nichts“, gibt Greta Silver zu bedenken. Erst mit dieser zwischenmenschlichen Basis gelinge die gewinnbringende Zusammenarbeit der Generationen und ein gegenseitiges Empowerment: Mit ihrem enormen Know-how und ihrer Resilienz fördern ältere Beschäftigte als Mentoren den Nachwuchs und stärken die Unternehmenskultur. Gleichzeitig bringen junge Mitarbeiter frische Ideen und andere Perspektiven ein und arbeiten mit neuen Technologien und Arbeitsweisen. „Dieser generationsübergreifende Austausch führt zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten und geht nicht zuletzt mit einer hohen Wertschätzung einher. Das ist definitiv eine Investition in die Zukunft des Unternehmens“, ist Silver überzeugt. 

Kasten: Greta Silver über sich und ihre Arbeit

„Ich brenne für die Idee, die Welt vom Grauschleier des Alters zu befreien und zu zeigen, was wir selbst tun können, um mehr Leichtigkeit zu leben. Ich habe zu lange mit angezogener Handbremse gelebt, wollte es jedem recht machen - und ich habe es geändert. Diese Tipps gebe ich weiter. Da passiert viel auf youTube, auf meinem Podcast „glücklichsein ist eine Entscheidung“ - damit Du Deine Vollversion leben kannst. 

​Ich genieße mein Leben und freue mich, dass es immer spannender, breiter, tiefer, fröhlicher und kreativer wird. Mit 60 wurde ich Model und mit 66 Jahren – wenn andere in Rente gehen - habe ich meinen youTube-Kanal „zu jung fürs Alter“ gestartet, um meine Lebensfreude weiterzugeben. Wenn Dein Leben gerade nicht so strahlend ist, so kannst Du Dich hier anstecken lassen von meiner Lebensfreude und mit kleinen Gedankenänderungen erreichen, dass Dein Leben dauerhaft glücklicher und leichter wird. Die Wissenschaft sagt, wir können unseren Glückslevel dauerhaft anheben. 

Zwei Spiegel-Bestseller, meine Reden, Filme, der Podcast liefern mit leichter Hand das Handwerkzeug dazu. Hab alles selbst erlebt und weiß, dass es funktioniert. Es ist für mich unglaublich begeisternd die Freude zu erleben, wenn andere sich anstecken lassen und neuen Lebensmut gewinnen.“ 

Weitere Infos: greta-silver.de

Foto: Greta Silver

Beraterin Lilian Gehrke-Vetterkind begleitet Frauen mit ihrem aktuellen Buch auf dem Weg an die Spitze.

Ein Mann, nennen wir ihn Christian, und eine Frau, Tanja, betreten gleichzeitig das große Unternehmensgebäude. Beide haben gerade ihr BWL-Studium abgeschlossen – Tanja mit deutlich besseren Noten. Beide möchten heute in Firma X ihre berufliche Karriere starten. Den Weg von der Lobby hinauf zur Chefetage markieren blaue und rote Pfeile. Der blaue Weg für Männer führt Christian direkt zum Aufzug, die weibliche Route leitet Tanja Richtung lang gezogenes Treppenhaus.

So oder so ähnlich fühlt sich Karriere für Frauen mitunter an. Das bildhafte Beispiel um Christian und Tanja im aktuellen Buch „Frau kann Chef“ zeigt eindrücklich, wie die Realität in Unternehmen oft aussieht. Mit bekannter Konsequenz: Die Frauenquote in Führungspositionen sieht nach wie vor nicht besonders gut aus. Von Parität keine Spur.

Eine beliebte Ausrede der Entscheider: „Wir finden keine Kandidatinnen. Frauen wollen nicht ins oberste Stockwerk.“ Beraterin Lilian Gehrke-Vetterkind, die sich den Themen Diversity und Female Empowerment verschrieben hat, erlebt die Lage anders. Frauen wollen durchaus führen – aber unter anderen Vorzeichen. Das belegt auch ihre gleichnamige Studie. Dafür befragte sie diverse Kandidatinnen nach ihren Präferenzen zum Thema Führung. Das aus den Antworten entwickelte Präferenzen-Modell zeigt klar, worauf Frauen Wert legen, wenn sie eine Führungsposition einnehmen würden. 

Frauen führen anders

Dass sich weibliche Topkräfte oft unbemerkt Stufe um Stufe durchs Karrieretreppenhaus kämpfen, während Neuling-Christian im Aufzug Chef-Christian trifft, der ihn noch während der Fahrt zum Tennispartner und „Head of irgendwas“ ernennt, ist nur eine Erklärung für frustrierte Kandidatinnen. Wenn Frauen schwer nach oben kommen, liegt das oft an der gelebten Kultur, den inneren Strukturen und bewussten wie unbewussten Vorurteilen im Unternehmen.

Frauen wollen keine Ellenbogenkarrieren, sind nicht auf Schmeicheleien aus und sehen in 70-Stunden-Wochen kein Statussymbol. Sie reizt weder die komplette Selbstaufopferung für Job und Firma noch Command-and-Control- Hierarchien oder Grabenkämpfe. 

Ein Buch wie ein Coach

Was Frauen aber durchaus wollen, ist gestalten. Wirken. Ihr volles Potenzial entfalten. Sie haben Lust, Einfluss zu nehmen, schöpferisch in Unternehmen tätig zu sein und Menschen zu führen. Frauen wollen und können führen – und das nicht als besserer Mann, sondern nach weiblichen Regeln, im eigenen Stil und unter veränderten Bedingungen.

Mehr denn je fordern sie die gleiche Teilhabe und Verantwortung wie ihre Kollegen. All diese Kandidatinnen stehen entschlossen vor dem Aufzug in die Chefetage und lassen sich nicht mehr dazu bewegen, die Treppe zu nehmen. Sie möchten genauso selbstverständlich wie Christian den direkten Weg nehmen. 

„Frau kann Chef“ liefert einen handfesten Leitfaden, wie Frauen in einer männerdominierten Arbeitswelt auftreten können. Ob introvertiert oder gesellig, ob ruhig oder extravertiert, ob unerfahren, teilerfahren, mit positiven oder negativen Führungserlebnissen: Dieses Buch dient allen Frauen als Coach, die mit Freude und Gelassenheit in Führung gehen wollen. 

Es skizziert unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einen passgenauen Fahrplan zum Female Way of Leadership. Die Autorin begleitet ihre Leserinnen im Aufzug nach oben und vermittelt das notwendige Wissen und Selbstbewusstsein. Mit konkreten Handlungsempfehlungen gibt der motivierende Ratgeber jede Menge Sicherheit, um gezielt in die Führungsaufgabe hineinwachsen zu können. Um Leadership nach eigenen Vorstellungen zu lernen, zu leben und zu genießen. Und um eine Führungskraft zu sein, die mit weiblichen Eigenschaften glänzt und nach eigenen Regeln die Richtung bestimmt. 

Foto: Lilian Gehrke-Vetterkind

„Wir sind wie eine Familie“ – ein Satz, den ich immer wieder in Unternehmen höre, oder als Teil Ihrer Employer Branding Strategie sehe. Sind wir jetzt einmal ehrlich – warum eigentlich? Familienangelegenheiten sind sowieso nicht immer einfach. Denken wir nur an das altbekannte Weihnachtsdrama. Da frage ich mich, warum streben immer noch so viele nach Familie im Unternehmenskontext?

Die Auswirkungen des „Familienspiels” auf die Belegschaft in einem Unternehmen sind nicht zu unterschätzen. Meines Erachtens führt der Begriff „Familie“ in Unternehmen zu Schwierigkeiten. Fünf Gründe, warum dessen Verwendung auf jeden Fall überdacht werden sollte:

Anerkennung und Liebe im Unternehmen suchen

Typisch ist oft die Verwechslung des Unternehmens mit der Familie – nicht umsonst gibt es das Sprichwort: „Er/Sie ist verheiratet mit dem Job oder der/die GeschäftsführerIn sind wie Eltern für mich.” 

Wenn man das Unternehmen mit der Familie verwechselt, ist unglücklich sein vorprogrammiert, denn die Liebe und Anerkennung wie in einer echten Familie bekommt man nie.

Kündigung oft ein schwieriges Thema

Aus einer Familie ausgeschlossen werden, geht nicht – entweder man ist biologisch gesehen Teil einer Familie oder nicht.

Gilt die Familienphilosophie auch im Unternehmen, kann man sich schwer oder gar nicht von MitarbeiterInnen trennen und / oder ist empört, wenn jemand das Unternehmen verlässt, denn er oder sie verlässt ja die Unternehmensfamilie! Die Auswirkungen auf Teams oder die Stimmung im Unternehmen können oft fatal sein – wer will schon einen Underperformer im Team mittragen?

Performance- und Verhaltensprobleme werden geduldet

Oft etwas, das ich in Unternehmen beobachtet habe, die sich als Familie positionieren. Warum? In einer Familie geht es nie um Performance, sondern um bedingungslose Liebe. Wie wir alle wissen, Eltern verzeihen einem fast alles, weil sie ihr Kind lieben, so wie es ist. 

Daher passiert es immer wieder in Unternehmen, dass schlechtes Verhalten oder Poor Performance toleriert werden. Handlungen eines Familienmitglieds werden oftmals ohne Konsequenz geduldet.

Sicherheit in Krisenzeiten

Niemand kann ein Familienmitglied ersetzen – oft suchen Mitarbeiter einen Ersatz für Familienmitglieder in Unternehmen, bewusst oder unbewusst. Meist geht es darum Sicherheit zu finden – doch das ist nur bedingt möglich. In Krisenzeiten wird in Unternehmen objektiv entschieden, wer bleibt oder geht. 

Wenn nun die Entscheidung fällt, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, dann ist die Enttäuschung bei Mitarbeitern oft sehr groß. Dies kann soweit gehen, dass diese wortwörtlich in den „Krieg“ gegen das Unternehmen ziehen. Der Grund für dieses Verhalten? Das Unternehmen kann der Rolle als Familie niemals gerecht werden.

Konstruktives Feedback

In einer Familie darf man ja sprechen, wie einem der Schnabel gewachsen ist und das ist nicht immer förderlich! Wird die Familie im Unternehmen forciert, dann ist kaum Raum für konstruktives Feedback. 

Kommt es zu Fehlverhalten am Arbeitsplatz, fällt das Ansprechen dieser Themen oft schwer, weil man niemanden „enttäuschen“ will – MitarbeiterInnen reagieren dann oft unangemessen, wie ein Kind – z.B. trotzig und stur.   

Also was ist nun die Lösung, wenn einer dieser Punkte im Unternehmen wahrgenommen wird. Der erste Schritt ist bereits getan: die Wahrnehmung und das Bewusst machen bringen oft schon den Stein ins Rollen. Und wie geht es nun weiter? Als nächstes sollte man sich vor Augen halten, dass man selbst eine Familie hat und keine „Ersatzfamilie“ benötigt. Das entspannt meist alle Beteiligten!

Intern besprechen/entscheiden, ob man den Begriff Familie aus dem Unternehmenskontext heraushält. Als Ersatz gibt es viele schöne andere Begriffe wie Teamgeist, Zusammenhalt, ein Miteinander, um nur einige zu nennen.

Wenn das alles nicht möglich ist, gibt es eine sehr gute und effektive Lösung: eine Familien-/Organisationsaufstellung. Hier geht es darum Ordnung in ein Team oder in eine Familie zu bringen, damit man nicht in die Verwechslung stolpert.

Auch wenn man nun merkt, dass das Thema Familie bereits zu stark ins Business integriert ist und man Hilfe braucht dieses Konstrukt zu lösen.

Fazit: Abschließend möchte ich noch einen Gedanken mitgeben: Jeder sollte sich darüber im Klaren sein, dass nichts und niemand die echte Familie ersetzen kann. Das Leben hält leider oft schwere Schicksale im Familienleben bereit, doch ist es umso wichtiger, sich dessen bewusst zu sein und die eigene Haltung anzupassen. Dies ist sowohl für den beruflichen als auch den privaten Erfolg immens wichtig.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Ein ABW-Interview mit der HR-Leiterin der Vienna Insurance Group über Weiterbildung, Anforderungen des Marktes und die VIG als Arbeitgeber.

„Als Vienna Insurance Group (VIG) sind wir ein Konzern mit mehr als 50 Versicherungsgesellschaften und Pensionskassen in 30 Ländern. Das bedeutet auch für die Holding, deren Personalbereich ich leite, eine starke Ausrichtung auf Internationalität und Diversität. Das kommt uns auch bei den Bewerbern zugute. Wir beschäftigen viele Menschen unterschiedlicher Nationalitäten“, so Mag. Barbara Hohl, die betont, dass man als Arbeitgeberin stolz darauf sei, starke, stabile Wurzeln zu haben und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch in stürmischen Zeiten Stabilität bieten zu können. Ein Umstand, den die Mitarbeitenden gerade in der Zeit der Pandemie sehr zu schätzen wussten.

Natürlich befasse man sich in der Personalarbeit intensiv mit den neuen Anforderungen des Arbeitsmarktes und den sich wandelnden Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Als Holding beschäftige man viele Expertinnen und Experten in den jeweiligen Fachgebieten, entsprechende Qualifikationen seien gefragt. Derzeit sei es, wie überall, etwas schwieriger, entsprechende Mitarbeitende zu finden.

„Employer Branding war noch nie so wichtig wie heute, und es zahlt sich aus, dass wir uns seit Jahren als attraktive Arbeitgeberin positionieren, was auch immer wieder mit wichtigen Auszeichnungen honoriert wird. Denn Human Resources durchzieht alle Bereiche eines Unternehmens wie die Adern den Körpers“, so die HR-Managerin. Die Aussage, dass jedes Unternehmen nur so gut ist wie seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sei keine Floskel, sondern gelebter Alltag. Denn um eine Unternehmensstrategie umzusetzen, brauche es Menschen.

Stärkung des Wir-Gefühls

Ein wertschätzender Umgang mit den Mitarbeitenden ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Die VIG legt Wert auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit unter dem Motto „give&take“. Auch bei den Benefits wird auf Vielfalt für die unterschiedlichen Zielgruppen und Generationen im Unternehmen geachtet. „Wir sprechen in der VIG auch nicht von der berühmten Work-Life-Balance, sondern ganz bewusst von Life-Balance, weil diese Bereiche immer mehr ineinander greifen. Dazu haben wir eine Vielzahl von Maßnahmen gesetzt, um den unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen Angebote zu machen“, so Barbara Hohl. 

Das gelte auch für das breite Weiterbildungsangebot, wie zum Beispiel die konzernweiten Leadership-Programme mit renommierten Trainingsanbietern. Sie stärken das Wir-Gefühl und den gegenseitigen Austausch. Ein spezielles Expertenprogramm bietet eine interessante Alternative zur klassischen Managementkarriere. „Natürlich gibt es auch virtuelle Angebote wie die E-Learning-Plattform, von denen viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unkompliziert und flexibel profitieren. Remote arbeiten und flexible Arbeitsmöglichkeiten gehören bei uns mittlerweile zum Standard. Um unsere Strategie kurz zusammenzufassen: In unserer Personalarbeit müssen wir einerseits strategisch agieren, um auf die Herausforderungen des Arbeitsmarktes nicht nur zu reagieren, sondern sie als Chance zu nutzen. Andererseits setzen wir in der Praxis auf Mitarbeiterorientierung, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und zu binden.“

Foto: Laurent Ziegler 

Die promovierte Juristin ist seit Beginn des Vorjahres Global Head of People and Culture der Erste Group. Ein ABW-Interview über gute Führung, Benefits und bewusste Selbststeuerung.

Wie hat sich der Rekrutierungsprozess in den letzten Jahren verändert?

„Speed is king“ lautet unsere Devise im Angesicht der aktuellen Arbeitsmarktsituation. Das funktioniert nur mit Recruitern, die sich in kurzer Zeit ein Bild von Persönlichkeit und Fähigkeiten machen können. Bei der Vorauswahl hilft uns teilweise auch schon die künstliche Intelligenz, da wird in den nächsten Jahren noch eine große Entwicklung stattfinden. Zudem hat der Arbeitsmarkt dazu geführt, dass wir vermehrt direkt auf die Bewerber zugehen müssen. Dazu sei aber gesagt: In einem umkämpften Arbeitsmarkt werden aber schlussendlich nur die Unternehmen als beste Talentmagneten hervorgehen, die authentisch sind und wo gelebt wird, was nach außen versprochen wird.

Welche Methoden nutzen Sie, um die besten Kandidaten für eine Stelle zu finden?

Unser Weiterempfehlungsprogramm bewährt sich zunehmend, wir konnten dieses Jahr bereits viele Talente über unsere bestehenden Mitarbeiter gewinnen. Ein wunderbarer Beweis dafür, dass sie unsere besten Botschafter sind und es sich für Unternehmen immer bewährt, in die Zufriedenheit der eigenen Leute zu investieren. Abgesehen davon bedienen wir uns der klassischen Jobportale und Social Media als Recruiting-Kanäle. Auch das Direct Sourcing, also die direkte Ansprache von potentiellen Kandidaten, spielt eine bedeutende Rolle.  

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch? 

Zu Beginn jedes Jahres definieren unsere Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern eine Zielvereinbarung. Im Zuge dieses Gesprächs wird gemeinsam ein Entwicklungsplan erstellt, um gezielt bei der Weiterentwicklung zu unterstützen. Da sich Prioritäten verschieben können und wir eine starke Feedbackkultur leben, können Zielvereinbarungen in Absprache jederzeit angepasst werden. In gewissen Abständen werden für Führungskräfte zudem 360-Grad-Feedbacks eingeholt, dessen Inhalt auf unseren Leadership Dimensionen basieren und in die Beurteilung von Leadership einfließen. Eine endgültige Beurteilung der Leistung erfolgt immer nach Jahresende. 

Was sind die Schlüsselstrategien zur Mitarbeiterbindung?

Niemals stehen bleiben! Wir haben eine der besten Employer Brands am österreichischen Markt, dennoch versuchen wir uns kontinuierlich zu verbessern. Das gelingt nur, wenn wir allen Mitarbeitern aktiv zuhören und unsere Handlungen anpassen. Ein HR-Konzept mit 20 Jahren Bestand wird nicht mehr funktionieren. Führungskräfte müssen authentisch sein und als Talentmagnete wirken.

Zudem verändern sich die Bedürfnisse der Menschen und die Unternehmen müssen zielgerichteter drauf reagieren. Benefits müssen vielfältig sein und an diese individuellen Bedürfnisse angepasst sein. Gehalt und finanzielle Sicherheit haben in den letzten Jahren nachweislich wieder einen höheren Stellenwert bekommen. Und wir haben mit der Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms ein Angebot geschaffen, dass nah an unserem Kerngeschäft liegt und gleichzeitig die Bindung der Mitarbeiter stärkt.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Talentbindung? 

Ich glaube, wir müssen diesen tonnenschweren Kulturbegriff loswerden. Ob du dich wohlfühlst in einem Unternehmen und engagiert arbeiten kannst, hängt von vielen kleinen Dingen ab. Man sollte sich jeden Tag überlegen, wofür man als Unternehmen steht und dementsprechende Handlungen setzen. Wir von People & Culture sehen uns in der Verantwortung, Kultur prägende Dinge mitzugestalten.

So können wir in etwa viel dafür tun, gute Führung im Unternehmen zu etablieren. Die Menschen können sich ihren Arbeitgeber frei aussuchen und ob wir heute die richtigen Talente gewinnen, entscheidet über den Geschäftserfolg von morgen. 

Wie hat die Digitalisierung und KI den HR-Bereich beeinflusst?

Digitalisierung hat auch vor HR in den letzten Jahren nicht Halt gemacht hat, vielmehr ist sie zu einer Art Beifahrerin geworden. People Analytics in etwa gehört zu den wachsenden Bereichen des HR. Um das Thema der künstlichen Intelligenz gibt es aktuell in vielerlei Hinsicht einen Hype, auch wir beschäftigen uns stark damit.

Konkret nutzen wir in unserem Engagement Tool bereits KI Sentiment Analysen, um offene Kommentare unserer Mitarbeiter bestmöglich auswerten zu können und so sicherzustellen, dass wir die richtigen Follow-up Maßnahmen setzen. Außerdem zeigt sich am Beispiel von Recruiting, wie künstliche Intelligenz dabei unterstützen kann, Personen und Möglichkeiten zusammenzubringen. Weitere mögliche Anwendungsfelder im HR sind die Evaluierung von Skills im Unternehmen sowie das Ableiten zielgenauer Lernempfehlungen.

Was sind Ihre besten Praktiken für Stressmanagement am Arbeitsplatz?

Wir sprechen viel mit unseren Mitarbeitern und da zeigt sich eines klar: die Fülle an Terminen und Calls bringt großes Stresspotential mit sich. Eingeladen ist man schnell mal, ich empfehle hier bewusste Selbststeuerung: Wenn ich keinen Mehrwert in einer Teilnahme erkennen kann, darf ich auch höflich ablehnen und meine Zeit anders nutzen. Es muss auch nicht immer alles sofort sein. Ansonsten: im Vorhinein den anstehenden Tag gedanklich durchgehen. Zeit für Gespräche mit Kollegen einplanen. Wo möglich kurz das Handy weg und lieber mal raus an die frische Luft.

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich?

Die digitale Transformation macht auch vor HR nicht Halt. Wir müssen HR-Tech neu denken und ausbauen, um damit digital und gleichzeitig menschenzentriert zu werden. Bürokratie hat da keinen Platz mehr. Außerdem gilt es, Führungskräfte in eine Richtung zu entwickeln, dass sie die richtigen Talente anziehen. Karrierewege werden neu gedacht werden und Lernen muss im Unternehmen auf allen Ebenen verankert werden. Weitere Trends, die Unternehmen entwickeln und nachhaltig verbessern müssen, sind die Themen Skills und Engagement. Das wird die neue Königsdisziplin.

Stichwort Mitarbeitermangel: Ist auch die Erste Bank betroffen. Wenn ja, was wird dagegen unternommen?

Wir sind vermutlich weniger betroffen als andere Branchen. Die Arbeitsmarktsituation ist keine einfache, denn im Grunde haben wir einen Mangel an bestimmten Fähigkeiten. Das Wichtigste ist die Arbeitgebermarke, denn die richtigen Talente werden nur für uns arbeiten wollen, wenn sie positive Assoziationen mit unserem Namen verbinden. Das gelingt uns schon gut.

Bedeutet aber auch, wir dürfen uns nicht auf unserem guten Image ausruhen, sondern müssen uns ständig weiterzuentwickeln. Nur ein Unternehmen mit Führungskräften, die Talente anziehen, wird in der Lage sein, diese auch zu halten. Das wird wichtiger denn je. Wir hören bei unseren Mitarbeitern noch genauer hin und beobachten einen Rückgang in der Fluktuation und der offenen Stellen. Letztere konnten zu einem maßgeblichen Teil durch Weiterempfehlung besetzt werden - das zeigt mir, dass unsere Mitarbeiter gerne bei uns arbeiten und das auch nach außen tragen.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben?

Meine Ratschläge richten sich an Frauen gleichermaßen wie an Männer. Es braucht ein Bewusstsein dafür, wie strategisch der HR-Bereich ist. Wir leisten einen großen Beitrag dazu, ein Unternehmen zukunftsfit zu machen. Dafür braucht es ein Gespür für Zahlen und Datenanalyse ebenso wie ein großes Interesse für Trends und Entwicklungen am Markt.

Foto: © Philipp Horak

Seit Mai des Vorjahres ist die Juristin Geschäftsführerin der ASFINAG Service GmbH und in diese Funktion auch für den HR-Bereich verantwortlich.

Ein ABW-Interview über die Herausforderungen einer veränderten Arbeitswelt.

Auf welche Erfolgsrezepte setzen Sie beim Rekrutierungsprozess? 

Grundsätzlich sollte man dazu festhalten, dass sich verschiedene demographische als auch externe Faktoren, wie die Corona Krise und daraus entstandene wirtschaftliche Folgen, massiv auf den Arbeitsmarkt ausgewirkt haben und wir nun einen sehr ausgeprägten Arbeitnehmer-Markt haben.

Einfach gesagt, die Unternehmen müssen sich anstrengen, die Besten der Besten zu bekommen – vom operativen Arbeiter bis hin zur Managerin. Umso mehr müssen neue Wege im Recruiting ausprobiert und umgesetzt werden. Egal ob „WhatsApp“ Bewerbung oder Video-Interview – wichtig ist, dass der Bewerber im Mittelpunkt steht und sich gut im Bewerbungsprozess aufgehoben fühlt. Nicht zu vergessen, dass Schnelligkeit siegt. Langwierige Recruitings gehören der Vergangenheit an. Unsere Quick-Apply Funktion bietet Bewerber daher die Möglichkeit, sich ganz schnell und unkompliziert auf interessante Vakanzen zu bewerben.

Wir konzentrieren uns verstärkt darauf, die Candidate Experience laufend weiter zu optimieren. Dabei hinterfragen wir sehr genau, welche Methoden und Tools in der Vergangenheit gut funktioniert haben und welche neuen Ideen darauf aufgebaut werden können. Kreative neue Wege in der Kandidatenansprache werden von unseren Recruiting-Spezialisten laufend evaluiert und gesellschaftsübergreifend als Best Practice geteilt. Neben der Ansprache setzen wir im Attracting auch auf eine konstante Weiterentwicklung unserer Angebote. Beispielsweise legen wir verstärkt Fokus darauf, Shared Job und Shared Leadership Positionen anzubieten und geeigneten Tandems in Teilzeit eine spannende Entwicklungsmöglichkeit zu geben. 

Wie überprüfen Sie die Motivation und Leistungen der Mitarbeiter?

Wir haben einen jährlichen Performance Dialog und diesen nehmen wir im Sinne unserer Mitarbeiter und Führungskräfte sehr ernst. Dabei steht vor allem die persönliche Entwicklung im Vordergrund und wird entsprechend mit Maßnahmen ergänzt. Das schätzen unsere Mitarbeiter sehr. Aber das ist nicht alles, wir leben eine ausgesprochen offene und wertschätzende Feedback-Kultur, in der sich in mehreren Formaten über Projekte, Arbeitserfolge oder Ähnliches ausgetauscht wird. 

Gestresst, ausgebrannt, unmotiviert – was hilft dagegen?

Ausgewogenheit! Wir alle wissen, dass das eine Projekt oder der Monatsabschluss zu Mehrarbeit führen kann, die sich bei einigen von uns aufgrund ganz verschiedener Faktoren leider in Stress auswirkt. Einfach gesagt, so gern ich es mir wünschen würde, so ganz komplett ohne Stress läuft leider kein Business ab. Daher ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten und Flexibilität haben, um etwaige Stresssituationen für sie so verträglich wie möglich zu gestalten. Sei es die Arbeit aus dem Homeoffice oder Sport in der Mittagszeit – es gibt bereits heute viele Gruppierungen innerhalb der ASFINAG, die mit Spaß und Freude für ein wenig Ablenkung und Ausgewogenheit sorgen.

Welche Faktoren binden Mitarbeiter ans Unternehmen?

Mitarbeiter bleiben, weil sie sich wohl fühlen und einen Beitrag leisten wollen. Bei beiden Kriterien spielen Führungskräfte eine enorm wichtige Rolle. Hierbei setzen wir gezielt Maßnahmen, damit unsere Führungskräfte entsprechend agieren können. Ich spreche daher ungern von „der“ Strategie oder dem „einen Weg“, weil eine gesunde und menschlich geprägte Führung mit entsprechenden sozialen Fähigkeiten die Mischung macht. „People Management“ und „People Centricity“ sind wichtige Skills die Führungskräfte mitbringen sollen.

Unser Ziel ist es, unsere Mitarbeiter mit spannenden Aufgaben, einer gesunden Unternehmenskultur und einer hohen Stabilität langfristig zu binden. Gott sei Dank, gelingt uns das schon seit vielen Jahren sehr gut. Neue Talente zu finden und zu binden ist dennoch ein enormer Kraftakt. Wie schon erwähnt, haben wir einen extremen Arbeitnehmer-Markt und auch unsere Top-Talents haben ausreichend Möglichkeiten, sich außerhalb der ASFINAG zu beweisen. Daher gehört für uns das Teamgefühl und die Zugehörigkeit zu den Schlüsselkriterien, um Talente zu halten. Kombiniert mit immer herausfordernden Projekten, wie etwa unserem Rastplatz der Zukunft oder CITS, bieten wir dafür genug Spielraum. 

Wie leicht oder schwer ist es für die ASFINAG geeignete Mitarbeiter zu finden?

Auch wir suchen in einigen Bereichen immer schwerfälliger nach geeigneten Kandidaten. Insbesondere im handwerklichen Bereich und bei den Betriebstechnikern ist es teils schwer,  Mitarbeiter zu finden. Wir versuchen natürlich, lokale Netzwerke zu etablieren. So sind unsere Autobahnmeistereien in den entsprechenden Ortschaften gut verbunden. Und manchmal etablieren sich dadurch neue Kandidaten. Ebenso setzen wir sehr auf unsere Auszubildenden, die wir nach erfolgreicher Ausbildung natürlich weiterentwickeln wollen. 

Welche Entwicklungen erwarten Sie im HR-Bereich?

Gerade der Austausch mit Expertinnen und Experten zeigt, welche ungeahnten Möglichkeiten erst noch vor uns liegen. Es gibt mittlerweile Software, welche den Unternehmen ermöglicht, durch KI Talente weltweit ausfindig zu machen etwa um Schlüsselpositionen zu besetzen. Gleichzeitig ist HR mit so vielen Daten von Mitarbeitern versorgt, dass entsprechende Auswertungen bereits heute in modernen Systemen Abwanderungsgefährdungspotentiale aufzeigen können. Man kann sich überlegen, wie schön das wäre, würde man eine Person durch spannende Projekte oder persönliche Entwicklungsmöglichkeiten wieder mehr für das Unternehmen begeistern können. Doch dafür braucht es noch eine Menge Transformation, denn auch wir stehen da noch ganz am Anfang.

Für mich ist es spannend zu beobachten, wie sehr es HR durch die Digitalisierung bisheriger hoch administrativer Prozesse schafft, Platz für neue Entwicklungen zu etablieren. HR als administrative Abarbeitung langer Formulare gehört der Vergangenheit an und die neue Rolle wird deutlich strategischer und weitreichender sein. Während HR Leitende in der Vergangenheit gerne stark administrativ „verhaftet“ waren, gehören sie heute deutlich mehr in die Agenden der Geschäftsführungen und des Vorstandes. Nicht umsonst bekommt die Rolle des CHRO eine immer wichtigere Bedeutung. Für mich bleibt es das Ziel, dass HR die Geschäftsführung als Sparring Partner warnt, konzeptionell unterstützt, Leitplanken vorgibt und Entwicklungen vorausschaut. Um HR-Abteilungen auf diesem Transformationsweg zu unterstützen, braucht es neben digitalem Support noch weitere flankierende Maßnahmen.

Abschließend Ihr Rat an Frauen, die Karriere machen wollen?

Bleibt so wie ihr seid und verstellt euch nicht. Wir Frauen können viele Dinge und sollten darauf vertrauen, dass diese Kompetenz auch gebraucht und wertgeschätzt wird.

 Zur Person

Tamara Maria Christ studierte Rechtswissenschaften und absolvierte darüber hinaus weitere Ausbildungen, wie jene für Aufsichtsräte der Wirtschaftsuniversität Wien sowie ein Ausbildungspaket zum Thema Revision. Sie startete ihre berufliche Laufbahn bereits 2003 bei den Austrian Airlines.

Nach einer einjährigen Tätigkeit am Oberlandesgericht Wien und der Universität Wien kehrte Tamara Maria Christ wieder zur Luftfahrt zurück, wo sie in mehreren Führungsfunktionen in verschiedenen Gesellschaften tätig war. Bis zum Wechsel in die ASFINAG Geschäftsführung im Mai des Vorjahres, agierte die gebürtige Wienerin als Board Representative Financial Aid, war Prokuristin und Geschäftsführerin der Austrian Beteiligungen GmbH der Austrian Airlines.

Foto: ASFINAG

Ein ABW-Interview mit der HR-Chefin von L’Oréal Österreich über Unternehmenswerte, Karrieremöglichkeiten und die Wichtigkeit persönlicher Werte.

Auf welche Art sucht man bei L’Oréal Mitarbeiter? 

Oft ist es eine Kombination aus verschiedenen Ansätzen, die zu den besten Ergebnissen führt. Wir nutzen unsere L’Oréal Karrierewebseite und LinkedIn. Wir setzen aber auch stark auf interne Bewerber, da wir Talente im Unternehmen fördern wollen, und auf Mitarbeiterempfehlungen.  

Bei L’Oréal geht es uns nicht darum, eine Stelle zu besetzen, sondern den richtigen Kandidaten für unser Unternehmen zu finden. Schon in den ersten Gesprächen überlegen wir, was die zukünftigen Karriereschritte sein könnten. Bei L’Oréal gibt es viele Weiterentwicklungsmöglichkeiten, zum Beispiel in verschiedene Geschäftsbereiche zu wechseln oder ins Ausland zu gehen.

Die besten Kandidaten sind für uns die, die sich langfristig bei uns weiterentwickeln wollen, einen gewissen Drive mitbringen und neue Herausforderungen annehmen. Die Persönlichkeit der Bewerber ist uns im gesamten Recruitingprozess sehr wichtig. Wir wissen aufgrund langjähriger Erfahrungen, dass je besser eine Person in das Unternehmen und in ein Team passt, desto länger wird sie auch bei uns bleiben und eine langfristige Karriere bei L’Oréal machen, und genau danach suchen wir.

Welche Veränderungen bemerken Sie im Recruiting-Bereich? 

Der Rekrutierungsprozess hat sich in den letzten Jahren aufgrund technologischer Fortschritte und gesellschaftlicher Veränderungen erheblich verändert. Das merken wir natürlich auch bei L’Oréal. Die Plattformen haben sich verändert, Kandidaten informieren sich auf Instagram Profilen, LinkedIn oder Bewertungsplattformen wie Kununu oder Glassdoor.

Dadurch ist in den letzten Jahren das Employer Branding immer mehr ins Licht gerückt: wir achten verstärkt auf die Darstellung unserer Marke sowie der Repräsentation unseres Unternehmens, um die passenden Kandidat:innen anzuziehen. Die Transparenz bezüglich der Unternehmenskultur, der Werte und der Entwicklungsmöglichkeiten gewinnt hier verstärkt an Bedeutung. Der gesamte Einstellungsprozess wird aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten auch erheblich erleichtert und läuft schneller ab. Interviews können aus der ganzen Welt geführt werden, unabhängig vom Standort der Kandidaten.

Nichtdestotrotz setzen wir bei L'Oréal stark auf persönliche Werte und es ist uns sehr wichtig, die Bewerber auch im Gespräch kennenzulernen. Dies bedeutet, dass wir versuchen, alle Kandidaten zu treffen, wenn es geographisch möglich ist. Das ermöglicht es uns ein besseres Bild über die Soft Skills und den kulturellen „fit” zu erhalten: Neben fachlichen Qualifikationen legen wir verstärkt Wert auf Team- und Kommunikationsfähigkeit und einen möglichen Teamfit. Jeder Mitarbeiter soll sich bei uns wohlfühlen. Wir sind davon überzeugt, dass diese so ihr volles Potential am besten ausschöpfen können.  

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch? 

Wir haben unsere interne Leistungsbeurteilung kürzlich überarbeitet und nennen dieses Tool nun Connect. Hier finden im Jahr mindestens zwei konkrete Leistungsbeurteilungen statt, und mehrere sogenannte Connect Gespräche zwischen den Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten, die schriftlich festgehalten werden.

Anfang des Jahres werden die Ziele festgesetzt, die im Laufe des Jahres immer wieder angepasst werden können. Aktuelle Herausforderungen werden gemeinsam angesehen und die Zusammenarbeit abgestimmt, um den bestmöglichen Weg zur Zielerreichung zu finden. Darüber hinaus bietet Connect auch eine Plattform, sich über die berufliche und persönliche Entwicklung auszutauschen. Das individuelle Wellbeing ist ein wichtiges Thema, Effizienz, Ways of Working sowie der Workload werden offen angesprochen. Der regelmäßige Austausch ist für mich dabei ein maßgeblicher Mehrwert. 

Welchen Stellenwert haben Employee Experience und Unternehmenskultur? 

Meiner Erfahrung nach zeigt sich, dass die Employee Experience einen immer höheren Stellenwert gewinnt vor allem für die jungen Generationen. Employee Experience ist die gesamte Mitarbeitererfahrung, und bezieht sich auf alle Interaktionen, Eindrücke und Emotionen, die ein Mitarbeiter während seiner gesamten Zeit bei L’Oréal erlebt. Das startet bereits bei einem strukturierten und informativen Onboarding, der erste Eindruck zählt!

Ganzheitlich gesehen braucht es eine klar definierte Unternehmenskultur und Werte, eine Work-Life-Balance sowie Anerkennung. So feiern wir auch die wichtigen Momente im Leben eines Mitarbeiters, zum Beispiel Jubiläen, Hochzeit und Geburten. Bei L’Oréal zählt für uns der Mitarbeiter als Ganzes mit Erfolgen im Berufs- sowie Privatleben!  Weiters wollen die Mitarbeiter sehen, dass sie hier nicht nur einen Job machen, sondern wirklich einen Impact haben.

Spannende Entwicklungsmöglichkeiten ist einer der wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter bei einem Arbeitgeber bleiben, dass sie sowohl in ihrer Funktion wachsen und sich weiterentwickeln können. Indem wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mehr über ihren Job und ihre Branche zu erfahren, und ihnen Schulungen, Mentorenprogramme oder auch individuelle Trainings und Projekte anbieten, tragen wir aktiv dazu bei, dass sie sich für ihre Arbeit engagieren, was letztlich die Fluktuationsrate senkt.

Eines ist klar, neue Mitarbeiter einzustellen ist teuer. Studien gehen sogar davon aus, dass die Ersetzung eines Mitarbeiters je nach Funktion und Gehalt sechs bis neun Monatsgehälter kosten kann. Das ist enorm! Die Mitarbeiterbindung ist stark geprägt von der Arbeitsumgebung und der Unternehmenskultur.

Bei L’Oréal legen wir viel Wert darauf, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich jeder und jede wertgeschätzt fühlt – unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft, Religion oder sexueller Orientierung. Im Rahmen unserer Diversity, Equity und Inclusion Strategie haben wir zum Beispiel interne Netzwerke gegründet, in der sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv einbringen. Das zahlt sich aus, was sich auch in den hohen Zustimmungswerten bei unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung widerspiegelt. 

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich? 

Ich habe mich in den letzten Jahren mit einem wichtigen Trend im HR-Bereich beschäftigt – HR sollte ein wichtiger Punkt in jeder Management Agenda sein hier führt nichts daran vorbei! Viele Herausforderungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass die HR-Abteilung in Themen wie Quiet Quitting, Fachkräftemangel oder Zufriedenheit sich als verlässliche Navigatoren entpuppten.

Unternehmen, die noch nicht verstanden haben, welchen Mehrwert ihr HR-Team hat, werden sich in den nächsten Jahren schwertun und mit einigen Challenge zu kämpfen haben. Ich bin nicht nur davon überzeugt, dass HR sich weiterentwickeln muss, um auch in Zukunft eine dauerhafte, strategische Rolle zu spielen, sondern dass diese auch eine Schlüsselrolle für die zukünftige Widerstandskraft und die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens spielen wird. 

Wichtig ist auch geworden, dass das HR-Team im nahen Austausch mit den Mitarbeitern ist. Ich persönlich möchte mit meinem Team für unsere Mitarbeiter da sein, mit ihnen reden und ihnen zuhören. Mit Transparenz und Zugänglichkeit sollte die HR ein vertrauenswürdiger Partner sein. 

Spürt auch L’Oréal die Situation am Arbeitsmarkt? 

Natürlich spüren wir die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt, daran führt leider nichts vorbei. Wir haben die Quellen, woher unsere Kandidaten kommen, diversifiziert und rekrutieren jetzt auf unterschiedlichen Plattformen. Zudem setzen wir vermehrt auf die interne Förderung von Talenten: Bei L’Oréal DACH wollen wir deutsche, österreichische und Schweizer Mitarbeiter:innen entwickeln und fördern – auch in globale Positionen. Bereits heute arbeiten 75 Expats von L’Oréal DACH in ausländischen Tochtergesellschaften. 

Innerhalb der Gruppe ist L’Oréal DACH der fünftwichtigste Markt weltweit und einer der größten Wachstumstreiber. Das bringt vielfältige Karrieremöglichkeiten mit sich. Und das zieht Talente an. 

Außerdem arbeiten wir mit einem internen Referral-Programm: Hier können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geeignete Kandidaten empfehlen und im Fall einer erfolgreichen Vermittlung Prämien erhalten. 

Welche Skills sind nötig, um im HR-Bereich erfolgreich zu sein? 

HR hat viele verschiedene Facetten: administrative Aufgaben wie Vertragsmanagement, Zeiterfassung und Lohnverrechnung, Recruitment, Arbeitsrecht, Mitarbeitermotivation und -bindung, Coaching, Mentoring, Leadership- und Managementtraining, Employer Branding, HR Analytics, Compensation und Benefits etc.

Eine der ersten Fragen, die ich einem Unternehmen stellen würde: Welchen Stellenwert hat HR im Unternehmen? Generell sind exzellente Kommunikations- und zwischenmenschliche Fähigkeiten, und Fähigkeiten in den Bereichen Konfliktlösung, Verhandlung und Mitarbeiterbetreuung für eine erfolgreiche Karriere im HR-Bereich wichtig. Und eine weitere wichtige Frage ist: Wie sieht es mit Female Empowerement und Karrieremöglichkeiten für Frauen im Unternehmen aus? Mit 50 Prozent Frauen in Führungspositionen und einem Gender Pay Gap von nahezu null ist L’Oréal hier auf einem sehr guten Weg. 

Foto: L’Oréal, Ground Picture/Shutterstock

Noch vor zehn Jahren konnten viele Arbeitgeber aus einem Pool an qualifizierten Kandidaten auswählen. In den letzten Jahren hat sich die Situation stark verändert, weiß die Leiterin der Personalabteilung der MedUni Wien.

Wie hat sich der Rekrutierungsprozess in den letzten Jahren verändert?

Vor zehn Jahren waren viele Arbeitgeber:innen in der Situation, dass sie aus einem Pool an qualifizierten Kandidat:innen auswählen konnten. Recruiter:innen konnten sich „austoben“ und mit verschiedenen Auswahlmethoden wie Assessment Center, Case Studies oder mehrstufigen Interview-Prozessen arbeiten.

In den letzten Jahren hat sich diese Situation stark verändert. Heute ist die Arbeitgeberin oder der Arbeitgeber in eine Situation gerückt, wo sie oder er oftmals um eine Handvoll veränderungswilliger Personen werben und mit anderen Unternehmen konkurrieren muss. Die Arbeit im Recruiting hat sich insofern verändert, als heute viel mehr an Strategien gearbeitet wird, wie und wo proaktiv auf die relevante Zielgruppe zugegangen wird, um geeignete Personen anzusprechen.

Welche Methoden nutzen Sie, um die besten Kandidaten für eine Stelle zu finden?

Es gibt nicht die „eine“ Methode. Es hängt ganz davon ab, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, für welche Branche gesucht wird und wie die Rolle ausgestaltet ist. Eine offene Stelle für eine:n Social Media Manager:in wird eher in sozialen Medien geschalten, Berufseinsteiger:innen können sehr gut über Kontakte und Empfehlungsprogramme akquiriert werden.

Führungspositionen können nach wie vor in Print-Medien inseriert werden. Ist der Kreis an Personen, die in Frage kommt überschaubar, kann eine Direktansprache zum gewünschten Erfolg führen. Insgesamt sollte auf einen ausgewogenen Mix an verschiedenen Maßnahmen geachtet werden, um den „Recruiting-Funnel“ mit möglichst vielen passenden Kandidat:innen zu füllen. Das schließt ebenso eine positiv besetzte Arbeitgeber:innenmarke, Karriereevents, Hochschulmarketing oder den Außenauftritt in Sozialen Medien mit ein.

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch?

Insgesamt empfehle ich einmal jährlich einen strukturierten gemeinsamen Blick auf vereinbarte Ziele und Entwicklungsmaßnamen zu werfen. Ein einmal im Jahr geführtes Mitarbeiter:innengespräch ersetzt natürlich nicht das laufende, unmittelbare Feedback zur Zusammenarbeit und Arbeit. In Abhängigkeit von der Position ist es z.B. bei Top-Führungskräften wiederum sinnhaft, einen Zeitraum zu wählen, in dem gesetzte Ziele auch realisiert werden können, oft ist dafür eine Jahresroutine viel zu kurz.

Was sind für Sie Schlüsselstrategien zur Mitarbeiterbindung?

Verschiedene Generationen äußern verschiedene Bedürfnisse im Rahmen des Mitarbeiter:innenlebenszyklus. Besonders Generationen, die jetzt in den Arbeitsmarkt kommen, sind durch flexible Arbeitszeitmodelle, eine sinnhafte Ausrichtung der Stelle, Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, oder eine positive und inklusive Führungskultur motivierbar. An der MedUni Wien arbeiten wir laufend an einer transparenten Kommunikation, bieten attraktive Karrieremodelle und ein internationales Umfeld. Für mich persönlich ist es in meiner Führungsrolle immer wesentlich gewesen, Verständnis für individuelle Situationen von Mitarbeitern aufzubringen und faire Entscheidungen zu treffen.

Welche Rolle spielt die „Unternehmenskultur" bei der Talentbindung?

Seit mehr als 10 Jahren führe ich Austrittsgespräche mit Mitarbeiter:innen, die eine Organisation verlassen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bindung einer Person an ein Unternehmen sehr stark am Team, der Führungskraft, dem unmittelbaren Arbeitsumfeld und der Unternehmenskultur hängt. Der „persönliche Fit“ zum Arbeitsumfeld und zur Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle bei der Talentbindung. 

Wie hat die Digitalisierung und KI den HR-Bereich beeinflusst?

In den vergangenen Jahren sind, vor allem im Recruiting, diverse Innovationen auf den Markt gekommen: Chatbots, automatisiertes Screening von Bewerbungsunterlagen, Algorithmen die Inserate im Internet vorschlagen oder die Bewerbung via App werden heiß diskutiert. Oftmals entstehen dadurch wertvolle Entwicklungen z.B. im Bereich Anti-Diskriminierung oder Arbeitgeberattraktivität. Es ist wichtig zu differenzieren, dass nicht jede Innovation zu jeder Organisation passt und der rechtliche Rahmen vor dem Einsatz geklärt werden muss. Zudem ist der persönliche Kontakt im Bewerbungsverfahren unerlässlich, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren und ein gutes „Gefühl“ füreinander zu bekommen.

Was sind Ihre besten Praktiken für Stressmanagement am Arbeitsplatz?

Nicht jede Sache ist so wichtig, dass sie am selben Tag erledigt werden muss - Prioritäten setzen und Organisation sind wesentlich. Um im Beruf nachhaltig gute Leistungen erbringen zu können, braucht es auch Zeiten für Ausgleich, wie z.B. beim Sport, in der Natur, mit Familie oder Freunden. Ich persönlich gehe gerne Aktivitäten nach, die mit der unmittelbaren Arbeit gar nichts zu tun haben.

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich?

Aktuelle HR-Trends gehen in Richtung bewusstere Wahrnehmung der Rolle und Verantwortung als Arbeitgeber:in, wie Sinnstiftung und Nachhaltigkeit, Inklusion und Diversität oder Lebensphasenmodelle. Digitalisierung, der Einsatz von KI oder „skill based“ Ansätze, also der Wechsel von starren Jobmodellen hin zu einem flexibleren und Kompetenz-orientieren Einsatz von Arbeitskräften, spielen ebenso eine Rolle. Wiederum gilt, Trends sollten ausgereift genug vor dem Einsatz sein, zur Organisation(skultur) passen und vor allem arbeitsrechtlich gedeckt sein.

Wie gehen Sie mit Mobbing und Diskriminierung am Arbeitsplatz um? 

Es ist ganz wesentlich eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der der persönliche Umgang professionell und wertschätzend erfolgt. Das ist die Basis für ein gutes Miteinander und fördert die Leistungsfähigkeit. An der MedUni Wien gibt es im Rahmen des internen Seminarprogrammes entsprechende Schulungen für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Gleichzeitig gibt es Anlaufstellen, an die sich Mitarbeiter:innen in schwierigen Situationen wenden können.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben?

Um als „Trusted Advisor“ in Personalfragen wahrgenommen werden zu können, ist es wesentlich das „Geschäft der Kunden“ - also die Branche, die Organisation, die Besonderheiten und Herausforderungen zu kennen und zu verstehen. Das kann schon seine Zeit dauern. Neben den erforderlichen fachlichen Skills, dem regelmäßigen Blick auf neue Trends im HR-Bereich und der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt empfehle ich ein starkes „internes“ Netzwerk mit Führungskräften, Leitungsteams und „Peers“ in anderen Abteilungen aufzubauen, um passgenau und nachhaltig beraten und agieren zu können.

Foto: Bild: MedUni Wien / feelimage

Vor dreißg Jahren begann die Karriere der Betriebswirtin und Juristin bei den Wiener Linien. Mit 1. Jänner 22 ist die Leiterin Finanzen und Personal in die Geschäftsführung aufgestiegen.

Was ihre Arbeit so besonders macht, erzählt MMag. Petra Hums im ABW-Interview. 

Sie sind seit 1993 bei den Wiener Linien, was schätzen Sie besonders an Ihrer Arbeitgeberin? 

Zum einen schätze ich die Entwicklungsmöglichkeiten und die Weiterbildungsangebote, die es in diesem Unternehmen gibt. Ich schätze aber auch die tollen Projekte, die man hier bearbeiten darf, die Vielfalt der Aufgaben und natürlich die Kolleginnen und Kollegen.

Sie kommen aus dem Finanzbereich und sind jetzt in der Geschäftsführung auch für den Bereich Personal zuständig. Fällt Ihnen diese Kombination schwer?

In meinem Studium an der WU habe ich mich für den Schwerpunkt Personalmanagement entschieden. Zusätzlich bin ich auch Wirtschaftspädagogin und habe mich mit den Themen Bildung und Pädagogik intensiv auseinander gesetzt. Der HR-Bereich ist mir daher nicht fremd. Es hat mich besonders gefreut, diesen Bereich bei den Wiener Linien übernehmen zu dürfen.

Damit schließt sich sogar ein Kreis: Als ich mich auf Jobsuche begeben habe, wäre meine erste Wahl die Personalabteilung gewesen. Da es dort aber keine Stelle gab, bin ich im Finanzbereich gelandet. Jetzt kann ich das machen, was ich eigentlich machen wollte. Auch mein juristisches Wissen, das ich mir während des Studiums angeeignet habe, kommt mir dabei zugute. Es ist in allen Berichen durchaus nützlich.

Seit Ende letzten Jahres sind drei Frauen in der Geschäftsführung der Wiener Linien. Was tut das Unternehmen generell für Mitarbeiterinnen?

Das Thema Frauen ist uns sehr wichtig, es kommt nicht von heute auf morgen, dass wir drei Frauen in der Geschäftsführung  haben. Da steckt lange Arbeit dahinter. Frauenförderung ist bei den Wiener Linien schon seit vielen Jahren ein wesentliches Thema. Durch gemischte Teams wird zum einen das Arbeitsklima besser, zum anderen werden Aufgaben aus mehreren Blickwinkeln betrachtet. Die Gesellschaft, die wir auch im Unternehmen repräsentieren, besteht ja zu über 50 Prozent aus Frauen. Also brauchen wir die Frauen auch im Unternehmen, das ist uns ganz wichtig. Wir haben zahlreiche Talentprogramme und versuchen damit Frauen, die bei uns tätig sind, in ihrer Weiterentwicklung zu fördern.

Zusätzlich bieten wir interessante Arbeitszeiten, etwa Teilzeit- und Gleitzeitmöglichkeiten. Auch für technische Berufe versuchen wir aktiv Frauen zu gewinnen.  Das geht über Kooperationen mit Universitäten und mit HTLs. Mittels Technikerinnen-Stipendien unterstützen wir junge Frauen in technischen Studiengängen mit Mentorinnen und Mentoren der Wiener Linien. Und wir versuchen natürlich sehr stark Frauen für eine Lehre zu begeistern, denn auch in den Werkstätten ist Frauenpower gefragt. Zusätzlich sprechen wir gezielt auch etwas ältere Frauen an, die bereits in einem Beruf tätig sind. Im zweiten Bildungsweg ermöglichen wir ihnen eine zweijährige Ausbildung im Bereich „Angewandter Elektronik“ und beschäftigen sie danach im Unternehmen. Sie sehen, wir tun auf vielen Ebenen etwas, um für Frauen eine attraktive Arbeitgeberin zu sein.

Wie alt sind die Quereinsteigerinnen, die bei den Wiener Linien Karriere machen wollen?

Das geht von 20 bis über 50. Wir haben zum Beispiel eine Nageldesignerin oder eine Bäckerin, die sich für eine Umschulung entschieden haben. Diese Frauen haben einen, für damals klassischen Beruf gewähltund jetzt die Chance, in einem technischen Bereich Karriere zu machen und gut zu verdienen. Wir bilden sie für unseren Betrieb aus. 

Wie hat sich das Recruiting in den letzten Jahren verändert?

Wir haben, wie alle Unternehmen, vor allem in Zeiten der Krise, verstärkt die digitalen Möglichkeiten genutzt. Auch heute bespielen wir gezielt alle Kanäle, die bei jungen Leuten beliebt sind. TicToc, Instagram, Facebook ist eher die Zielgruppe 30+ für uns – wir nutzen die ganze Palette der Social-Media-Auftritte, wir haben Empfehlungsprogramme, digitale Kampagnen, Recruiting-Events, Tage der offenen Werkstätten. Aufgrund der unterschiedlichen Bewerber versuchen wir möglichst zielgruppenspezifisch zu rekrutieren.

Denn es ist ein großer Unterschied, ob ich einen Lehrling, einen Straßenbahnfahrer oder einen Tunnelbauexperten rekrutieren möchte. Daher überlegen wir uns, welche Medien diese Menschen konsumieren und wie wir sie am besten erreichen können. Für Lehrlinge veranstalten wir Schnuppertage, wer sich besonders gut anstellt, bekommt das „goldene Ticket“ und kann sofort bei uns mit der Lehre beginnen. Wir haben ein breites Spektrum und das ist heute auch notwendig. Wir konkurrieren mit vielen anderen Unternehmen am Arbeitsmarkt und müssen daher sichtbar sein.

Wird die  Personalbeschaffung in naher  Zukunft vollständig digital sein wird?

Nein, das glaube ich nicht. Der persönliche Eindruck ist noch immer sehr wichtig, deshalb glaube ich nicht, dass das Recruiting in Zukunft komplett digital sein wird. Man kann vieles digital abwickeln, aber das persönliche Kennenlernen ist immer noch das Um und Auf.

Für immer mehr Mitarbeitende wird die Sinnhaftigkeit der Arbeit zum entscheidenden Kriterium ihrer Lebensplanung. Welche Sinnangebote kommunizieren die Wiener Linien? 

Für uns ist Nachhaltigkeit mehr als nur ein Thema. Wer die Wiener Linien nutzt, leistet bereits einen Beitrag zum Klimaschutz und zur Steigerung der Lebensqualität in einer umweltbewussten Stadt. Auch intern haben wir uns zum Ziel gesetzt, den CO2-Fußabdruck noch weiter zu reduzieren und forcieren entsprechende Projekte, die sich etwa mit der Rückspeisung von Fahr- und Brems-energie, Photovoltaik oder Geothermie beschäftigen. Wer bei den Wiener Linien arbeitet, leistet einen wesentlichen Beitrag zur Klimawende. Es gibt also nichts Besseres, als bei uns einen Sinn in der Arbeit zu finden.

Welche  Strategien werden zur Mitarbeiterbindung genutzt?

Uns ist es wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den verschiedenen Lebensphasen einzugehen. Wir sind eine zertifizierte, familienfreundliche Arbeitgeberin und ein Unternehmen in einer Wachstumsbranche. Wir expandieren, bauen U-Bahn- und Straßenbahnnetze, uns wird es also auch in Zukunft geben. Ein sicherer Arbeitsplatz und pünktliche Bezahlung sind wesentliche Argumente für junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gerade dabei sind, sich etwas aufzubauen.

Wie hoch ist der Bedarf an neuen Mitarbeitern bei den Wiener Linien?

Wir suchen im nächsten Jahr rund 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zwar in allen Bereichen. Ob Fahrerinnen und Fahrer, Technikerinnen und Techniker, Fachkräfte in den Werkstätten und natürlich IT-Fachkräfte. Die Welt ist digital und die IT-Systeme entwickeln sich weiter, deshalb ist der IT-Bereich für die Wiener Linien besonders wichtig. Wir suchen aber auch Buchhalterinnen und Buchhalter.

Stichwort „technische Berufe“ - interessieren sich heute mehr junge Frauen dafür?

Ja, das merkt man, auch bei den Auszubildenden. Wir haben im technischen Bereich knapp ein Viertel weibliche Lehrlinge, die bei uns begonnen haben. Wir bieten den jungen Damen und Herren eine Lehre mit Matura an, also eine sehr gute Ausbildung. Auch im bautechnischen Bereich sind viele Frauen tätig. Was uns besonders freut: In der Bautechnik sind fast die Hälfte aller Führungskräfte weiblich. Wo wir noch ein bisschen schwächeln, ist der Bereich Fahrzeugtechnik. Hier sind aber auch die Absolventinnenzahlen an den Universitäten äußerst gering. 

Bieten die Wiener Linien Unterstützung bei der Weiterbildung?

Natürlich, das ist heute gar keine Frage mehr. Wir fördern alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich weiterbilden wollen. Wir haben zahlreiche Kolleginnen und Kollegen, die berufsbegleitend ein Bachelor- oder Masterstudium absolvieren. Die Weiterentwicklung bringt auch den Wiener Linien etwas. 

Wie wichtig ist den Wiener Linien die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Sehr wichtig. Bei uns arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 45 Nationen. Diversity steht für vieles: unterschiedliche Nationen, Religionen, Einstellungen. Es geht um Alt und Jung. Jeder Mitarbeiter ist individuell. Jeder Mitarbeiter ist vielfältig und jeder hat das Recht, hier bei uns in einem bunten Team zu arbeiten und darauf sind wir sehr stolz.

Welche Trends sehen Sie im Personalbereich?

Das Thema New Work ist wesentlich. Mehr Teilzeit ist vor allem für junge Kolleginnen und Kollegen wichtig. Natürlich auch das Thema, mehr von zu Hause aus zu arbeiten. Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Und natürlich geht es ganz stark um sinnstiftende Arbeit und ein gutes Betriebsklima. Und dass der Arbeitgeber auf die Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Rücksicht nimmt, beispielsweise wenn Kinder betreut werden müssen. Hier sind flexible Arbeitszeitmodelle gefragt. Homeoffice hat einen entscheidenden Vorteil: Wir erreiche auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen längeren Anfahrtsweg haben.

Die Wiener Linien sorgen zum Teil für Aufsehen, wenn neue Mitarbeiter gesucht werden. Etwa mit der 1.000-Euro-Prämie für Buslenker mit D-Führerschein oder bei Großveranstaltungen. Wie ist die Resonanz? 

Sehr positiv. Auf die Anzeige für den D-Führerschein haben sich mehrere hundert Bewerber gemeldet. Damit waren wir sehr zufrieden und werden solche Aktionen weiterführen.

Am 1. September wurden die neuen Lehrwerkstätten der Wiener Linien eröffnet. Wie viele Jugendliche werden dort ausgebildet?

In der Lehrwerkstatt sind die Lehrlinge des ersten und zweiten Lehrjahres untergebracht, derzeit bilden wir dort 140 Lehrlinge aus. Wir werden die Zahl der Lehrlinge in den nächsten Jahren aber kontinuierlich verdoppeln, sodass wir dann 500 Lehrlinge bis 2027 im Unternehmen haben werden. 

Abschließend: Was zeichnet den Arbeitgeber Wiener Linien aus? 

Unsere Jobs machen Sinn. Wir sind ein tolles, buntes Team, in dem man sich entfalten und bei entsprechendem Engagement viel erreichen kann. 

Foto: Luiza Puiu

Ein ABW-Interview über Mitarbeitersuche, die Wichtigkeit von Unternehmenskultur und die Kunst, im HR-Bereich erfolgreich zu sein.

Wie hat sich der Rekrutierungsprozess in den letzten Jahren verändert?

Der Fachkräftemangel und die Digitalisierung waren wohl die mächtigsten Treiber in den letzten Jahren und haben das Recruiting massiv beeinflusst, sei es beim Tempo aber auch bei der Frage, wer die stärkere Position beim Bewerbungsverfahren innehat – Bewerber oder Unternehmen?

Insgesamt wünsche ich mir zukünftig eine noch stärkere Orientierung von Recruitingverantwortlichen an der „Customer Journey“ wie z.B. im Onlinehandel. Was hier längst Standard ist, nämlich jederzeit und in Echtzeit Zugriff auf den Status meiner Bestellung zu haben, ist bei Bewerbungen leider noch in weiter Ferne. 

Welche Methoden nutzen Sie, um die besten Kandidaten für eine Stelle zu finden?

Wir versuchen ein möglichst breites Spektrum zu bedienen und probieren verschiedene Wege aus, um unsere Zielgruppen zu erreichen: Unser „Werkzeugkasten“ reicht von der klassischen internen Ausschreibung über Online-Stellenanzeigen, Jobvideos, Vermittlungsagenturen bis hin zu Social Media Kampagnen. Auch ungewöhnlichere Aktionen wie Baustellentransparente bei der Renovierung des Theater an der Wien nutzen wir, um auf den „Arbeitsplatz Theater“ aufmerksam zu machen.

Wie und wie oft führen Sie Leistungsbeurteilungen durch?

Bei uns gibt es keine institutionalisierte Form der Leistungsbeurteilung, außer vielleicht im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs, wobei der Fokus auch hier nicht auf einer reinen Beurteilung der Leistung liegt, sondern vielmehr versucht wird, alle Faktoren der (Zusammen-)Arbeit zu beleuchten. 

Was sind die Schlüsselstrategien zur Mitarbeiterbindung?

Ich glaube, Mitarbeiter wünschen sich eine allürenfreie Führungskraft, die menschlich nahbar ist und es versteht, Menschen für ein Thema zu begeistern, abwechslungsreiche Aufgaben, klare Abläufe und Prozesse, ein gut ausgestattetes Arbeitsumfeld, kalkulierbare Arbeitszeiten, freundliche Kollegen und natürlich auch eine faire Bezahlung. Schafft man es zudem, (relevante) Informationen leicht zugänglich zu machen, Entscheidungen transparent zu kommunizieren und Raum für persönliche Weiterentwicklung zu geben, dann hat man als Arbeitgeber wohl schon vieles richtig gemacht.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Talentbindung?

Eine wesentliche! Kann ich mich mit der Kultur des Unternehmens identifizieren, dann bin ich auch viel mehr dazu bereit, meine Leistung und meinen Einsatz für genau dieses Unternehmen zu erbringen oder neue Wege mitzugehen. Wenn rationale Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit, Ausstattung oder Entlohnung bei verschiedenen Arbeitgebern vergleichbar sind, dann schafft die Unternehmenskultur die Möglichkeit zur Differenzierung und damit auch zur längerfristigen Bindung.

Wie hat die Digitalisierung und KI den HR-Bereich beeinflusst?

HR-relevante Prozesse werden schneller, einfacher und automatisierter. Informationen können zielgruppengerechter vermittelt werden und Kommunikation und Zusammenarbeit können z.B. ortsunabhängig funktionieren. Persönlich beobachte ich in vielen HR-Bereichen in Zusammenhang mit der Digitalisierung die Tendenz, zunehmend die IT-Systeme in den Mittelpunkt zu stellen. Da wünsche ich mir, den HR-Fokus wieder mehr darauf zu lenken, was Systeme leisten können um die (Zusammen-)Arbeit für die Menschen zu erleichtern und nicht umgekehrt.

Was sind Ihre besten Praktiken für Stressmanagement am Arbeitsplatz?

Nein sagen lernen und klare Prioritäten setzen. Mich persönlich stresst ein übervoller Kalender am meisten. Wenn ich nur mehr von Termin zu Termin hetze, ohne Zeitpuffer für Unvorhergesehenes, dann empfinde ich Stress pur. Daher ist es wichtig, schon vorher zu priorisieren und auch mal Termine zu hinterfragen. Wenn es akut wird, hilft dann allerdings nur noch, tatsächlich Nein zu sagen bzw. zu verschieben – schließlich sind unser aller Ressourcen nicht unendlich. 

Welche Trends sehen Sie im HR-Bereich?

Oberflächlich wird wohl die Digitalisierung weiter voranschreiten und Firmen werden sich noch stärker „herausputzen“, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. 

Richtet man den Blick in die Tiefe, so wird man sich damit auseinandersetzen müssen, dass bei vielen Menschen das Bedürfnis nach Sinn, Selbstbestimmung und Freiheit steigt. Das hat Einfluss auf Arbeitsinhalte, die Gestaltung von Hierarchien, Arbeitsorte oder zeitliche Rahmenbedingungen. Darauf werden wir in Organisationen reagieren müssen, um (weiterhin) erfolgreich zu sein. 

Stichwort Mitarbeitermangel: Sind auch die Vereinigten Bühnen Wien betroffen? Wenn ja, was wird dagegen unternommen?

Die Theaterbranche in Österreich ist eine sehr überschaubare, kleine Welt mit einigen Spezialitäten, was z.B. notwendige Ausbildungen oder aber auch die Arbeitszeiten anbelangt. Das Theater als Arbeitsplatz ist außerhalb dieser Welt oft gar nicht präsent. Da hilft es, mit Social Media Kampagnen und Jobvideos auf sich aufmerksam zu machen. Das klappt auch gut, um Theatermenschen aus Deutschland anzusprechen – dort ist die Theaterlandschaft ja eine wesentlich größere. Um dem Fachkräftemangel längerfristig erfolgreich zu begegnen, investieren wir in die Ausbildung und haben unser Lehrstellenkontingent ab Herbst 2023 massiv erhöht. Wir konnten tolle junge Menschen für eine Lehre bei uns am Theater begeistern und freuen uns schon sehr auf den gemeinsamen Weg.

Welchen Rat haben Sie für Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben?

Ich wurde vor vielen Jahren bei einer Podiumsdiskussion einmal gefragt, was im HR-Bereich wichtiger sei, die Business Excellence oder die HR Excellence. Die Frage irritiert mich noch immer, denn, wenn ich – mit Verlaub – das G’schäft nicht verstehe, dann helfen mir auch keine HR-Tools weiter. Viele erfolgreiche HR-Manager, die ich kenne, kommen nicht ursprünglich aus dem HR-Bereich. Sie reüssieren, weil sie durch ihre Vorerfahrung bereits wissen, wie das Unternehmen funktioniert. Daher ist mein Ratschlag, bitte lernen Sie nicht nur HR, sondern setzen Sie sich auch intensiv mit Betriebswirtschaft, Management, Leadership und Strategie auseinander – und mit der Branche, die Sie begeistert. 

Und falls Sie schon eine HR-Stelle innehaben, dann gehen Sie zwischendurch raus aus Ihrem Büro und arbeiten Sie regelmäßig mit ihren Kollegen mit, die täglich das Kerngeschäft bedienen (z.B. im Einzelhandel an der Kassa). Das schafft viel Verständnis für die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe. 

Foto: Vereinigte Bühnen Wien

Die Vollblut-Personalerin kann auf mehr als 15 Jahre nationale und internationale HR-Erfahrung zurückblicken. Im ABW-Interview wirft sie einen Blick hinter die Kulissen.

„Ich schätze die Zusammenarbeit mit Menschen und die Möglichkeit, sie in Ihrer Entwicklung zu begleiten und damit Unternehmen langfristig und nachhaltig zu unterstützen. Die Vielfalt an Aufgaben wie Talente finden, binden und weiterzuentwickeln, machen es für mich zu einem der spannendsten Bereiche in einem Unternehmen. Es geht immer um Menschen und das heißt, es sind immer Emotionen im Spiel – somit ist kein Tag wie der andere“, beschreibt Marion Eppinger ihre Faszination am HR-Bereich. 

Mitarbeiterbindung ist eine Herausforderung

Derzeit agiere man gerade in einem Bewerbermarkt, das heißt für Unternehmen, sie müssen um Bewerber werben. Da diese meist mehr als ein Stellenangebot vorliegen haben, gilt es für Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und schnell sowie effizient auf Bewerbungen zu reagieren. „Manche Unternehmen haben es sich sogar zum Ziel gesetzt, Einstellungszusagen innerhalb von fünf Werktagen ab Bewerbungseingang zu geben. Das ist sportlich, aber entspricht durchaus der Schnelligkeit des Arbeitsmarktes“, so die HR-Expertin. 

Aktuell ist es laut Brancheninsider für Unternehmen schwieriger, denn je die passenden Mitarbeiter zu finden. Diese dann auch langfristig zu behalten, ist nochmals eine ganz andere Herausforderung. Wie allseits bekannt, bleiben zufriedene und engagierte Arbeitnehmer länger und werden am besten durch offene und klare Kommunikation im Unternehmen erreicht: Mitarbeiter wollen verstehen, wohin das Unternehmen sich entwickelt und welche Erwartungen dadurch an sie gestellt werden. Entwicklungsmöglichkeiten, gelebte Wertschätzung und Anerkennung, bedürfnisorientierte Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung sowie der Arbeitsort tragen maßgeblich zur Zufriedenheit bei.

„Eine Kultur, die Zielerreichung und nicht Anwesenheit misst. Daraus resultierend gelingt es Mitarbeitern ihre Work-Life-Balance besser zu managen und Freizeit, Zeit für Familie, Pflege etc. besser unter einen Hut zu bekommen. Je mehr man Mitarbeiter darin unterstützt, das Leben selbst zu managen, desto eher fühlen sie sich wahrgenommen und bleiben somit länger im Unternehmen. Auch Teamarbeit und positiver sozialer Zusammenhalt sind ein essenzieller Bestandteil der Arbeitskultur und binden Mitarbeiter ans Unternehmen“, sagt Eppinger und betont in diesem Zusammenhang auch die Wichtigkeit einer guten Unternehmenskultur. Denn wer wolle schon in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Arbeitsmoral niedrig sei und jeder Arbeitstag große Überwindung koste? Wenn die Kultur die Werte und Ziele eines Unternehmens authentisch widerspiegle, dann sei das motivierend. Wenn Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren können, dann sei die Wahrscheinlichkeit der Bindung recht hoch. 

Die Digitalisierung ist im HR-Bereich noch nicht angekommen

„Ein Großteil der Betriebe hat noch immer kein digitales HR-Tool und die HR-Leader stecken oft bis zum Hals im Administrations-Wahnsinn“, weiß die Unternehmensberaterin. In Österreich habe man in diesem Bereich noch viel Arbeit vor sich.

„HR-Prozesse wie Vertragsmanagement oder Gehaltsabrechnung sind wichtig und müssen gut funktionieren, aber es wäre essentiell, den HR-Teams moderne Tools zur Verfügung zu stellen, damit ein Fortschritt passiert. Die Digitalisierung und in weiterer Folge auch KI haben ein unglaubliches Potenzial in der HR-Welt, besonders, wenn man an Prozesse oder das Recruiting denkt.“ Zurzeit sei die Nutzung von KI in den Köpfen der Östereicher noch negativ behaftet und die Menschen würden Chat GPT mehrheitlich heimlich still und leise nutzen, um beispielsweise Recruiting-Texte zu verfassen. „Ich sage ganz klar: Da geht noch mehr! Die Haltung zur neuen Welt des Arbeitens muss sich ändern. Aber davor gibt es noch viel zu tun.“ 

Etwa das Auswerten und Nutzen der Daten, die im Unternehmen gesammelt werden. Unternehmen sammeln täglich Millionen von Informationen, die nicht genutzt werden oder leicht abrufbar sind, wie z.B. Demografische Merkmale, Arbeitszeiten, Urlaubsanträge, Krankenstände, Recruitment-Kennzahlen (z.B. Anzahl der Bewerbung – Quantität vs. Qualität) oder auch Fluktuation – daraus könnte man unglaublich viel herauslesen. Diese Informationen würden helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

„Im Moment leben wir in einer Zeit, wo vier Generationen in der Arbeitswelt aufeinander treffen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Hier auf die Bedürfnisse jedes Einzelnen einzugehen und Maßnahmen zu setzen, um ein generationenübergreifendes Management zu ermöglichen, ist eine große Herausforderung“, so Marion Eppinger. Auch Upskilling seien ein essentielles Thema: gewisse Berufe werde es zukünftig nicht mehr geben, aber viele neue werden entstehen. „Um langjährige Mitarbeiter weiterhin halten zu können, werden Weiterentwicklung sowie Umschulungen benötigt. Darauf müssen Unternehmen und Arbeitnehmer vorbereitet sein. Die Globalisierung ermöglicht es uns nun von überall aus zu arbeiten, daher müssen remote Arbeitspraktiken unter klar definierten Rahmenbedingungen ausgebaut und mehr forciert werden.“ 

Gemeinsam mehr erreichen

Und welchen Rat gibt die Expertin Frauen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben? „HR ist weiblich, wir brauchen aber unbedingt Frauen, die das auch nach außen repräsentieren. Wenn man sich als Frau einen Beruf mit viel Gestaltungsmöglichkeiten und eigenem Schaffen wünscht, dann ist man in der HR richtig. Denn mit dem richtigen Selbstbewusstsein kann man hier wirklich etwas bewegen. Aber ich rede hier nichts schön: oft werden wir in Unternehmen noch immer nicht als gleichwertige Business-Partner wahrgenommen. Hier müssen wir Fähigkeiten und Fachwissen aktiv einbringen, uns mehr zutrauen und uns dabei für Chancengleichheit sowie Diversität einsetzen, denn hier besteht eindeutig noch Handlungsbedarf in Österreich. In der aktuellen Arbeitswelt bringt eine Frontkämpferin aber alleine leider noch nicht den gewünschten Fortschritt, den sich alle Beteiligten erhoffen. Meine Empfehlung ist, sich Verbündete zu suchen, mit denen man gemeinsam etwas bewegen kann. Abschließend bleibt zu sagen, dass eine Karriere im HR-Bereich bunt wie ein Regenbogen ist, kein Tag gleicht dem anderen und es gibt viel zu tun sowie den Wunsch nach Veränderung. Aber das schaffen wir nur gemeinsam.“

Zur Person

• 15 Jahre nationale & internationale HR Erfahrung

• Studium Personal Management – University of Huddersfield

• über 10 Jahre Führungserfahrung

• Passion für HR, Menschen und die neue Welt des Arbeitens

• Unternehmensberaterin, Coach & Trainerin

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Als Vorstandsmitglied und Head of Human Resources bei Takeda Österreich weiß sie, was Mitarbeiter brauchen, um im Job nicht nur Bestleistungen zu bieten, sondern sich auch wohl zu fühlen.

Bei Takeda liegt der Fokus im Rekrutierungsprozess auf den Talenten der Bewerber. „Wir sind davon überzeugt, dass so jeder das eigene Potenzial voll ausschöpfen kann. Durch Vielfalt können neue Ideen und Denkweisen entstehen, daher engagieren wir uns seit über einem Jahrzehnt aktiv mit vielfältigen Aktivitäten in den unterschiedlichen Diversity-Dimensionen. Und das auch schon im Recruitingprozess. Beispielsweise durch Kooperationen mit Organisationen wie MyAbility oder Specialisterne beginnt Inklusion von Menschen mit Behinderung schon bei der Talent-Acquisition. Bei Takeda stehen immer Patienten, Mitarbeitende und die Umwelt im Fokus. Vor allem beim Thema Nachhaltigkeit merken wir im Recruiting auch, dass es Bewerbern immer wichtiger wird, dass wir uns mit umfangreichen Projekten und Initiativen für eine nachhaltigere Zukunft engagieren“, sagt Alexandra Hilgers, die betont, wie wichtig es sei, Jobs für Bewerber greifbar zu machen.

Dafür stelle man unter anderem Videos zur Verfügung, um zum Beispiel eine bestimmte Tätigkeit im Reinraum zu zeigen. Für Schulen und Universitäten werden Rundgänge vor Ort angeboten, so in der Produktion und im Labor- oder Technikbereich. Zudem wird der Austausch mit Mitarbeiter gefördert, die natürlich am besten berichten können, wie die Arbeit bei Takeda ist. So können sich Talente schon im Recruitingprozess ein sehr gutes Bild von der Tätigkeit machen und man erkenne auch früher, ob es für beide Seiten passt. 

Feedback fördert Vertrauen

In den Leadership Behaviors bei Takeda sind sogenannte Quality Conversations fest verankert. Jede Führungskraft führt regelmäßig Gespräche mit den eigenen Mitarbeiten. Diese sind wichtig für laufendes Feedback in beide Richtungen und vor allem auch für die Weiterentwicklung – für beide Seiten. „Wir sind davon überzeugt, dass dieser kontinuierliche Austausch essenziell für die Individuen, aber auch für den gesamten Team- und Unternehmenserfolg ist“, so die Vorständin. 

Die Arbeitsatmosphäre bei Takeda ist von dem Ziel geprägt, schwer kranken Menschen moderne Therapien anzubieten, die Leben retten und die Lebensqualität nachhaltig steigern können. Im Vordergrund steht die Versorgung von Patienten mit seltenen und komplexen Erkrankungen, für die keine oder nur wenige Behandlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Das ist Arbeiten mit Sinn und motiviert die Mitarbeitenden jeden Tag. 

In einem innovativen Umfeld werden attraktive Arbeitsplätze mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten angeboten. Ein breites Programm an Weiterbildungen und Angeboten, wie zum Beispiel internationale Job Rotations, Mentoring und Netzwerkgruppen, ermöglichen, dass Mitarbeitende ihr Potenzial voll entfalten können. Benefits, wie ein umfassendes Wellbeing-Angebot, ermöglichen eine ausgeglichene Work-Life-Balance. 2023 wurde Takeda in Österreich das vierte Jahr in Folge als „Top Employer“ ausgezeichnet. Seit vielen Jahren gilt Takeda außerdem als zertifiziertes, gesundheitsförderndes und familienfreundliches Unternehmen. Takeda wurde dabei auch für seine herausragende Employee Experience und sein Engagement für Inklusion gewürdigt und ist Vorreiter im Bereich der nachhaltigen und verantwortungsvollen Arzneimittelproduktion.

Werte werden aktiv gelebt

Die Unternehmenskultur sei essenziell für die Suche und Bindung von Talenten, ist Hilgers überzeugt. Wir sind sehr stolz darauf, dass unsere Werte, die wir als Takeda-ismus zusammenfassen, im Unternehmen aktiv gelebt werden. Unsere Werte sind ein klarer Kompass für unser tägliches Handeln, das Patienten in den Mittelpunkt unserer Arbeit stellt. Nur eine starke, von Werten geprägte Unternehmenskultur kann ein motivierendes Arbeitsumfeld sicherstellen, das den einzelnen Mitarbeitenden Wachstum und Entwicklung ermöglicht. Wir fördern eine Speak-Up Culture und ermutigen alle Kollegen, aktiv mitzuwirken und Ideen, Feedback, Meinungen, Bedenken und Verbesserungsvorschläge zu äußern.“ 

Digitalisierung vereinfacht Recruiting-Prozess

Digitalisierung und KI beeinflusst alle Bereiche eines Unternehmens. Genau wie bei Produktionsprozessen, sind es auch aktuelle Themen für den HR-Bereich. Neben dem großen Potenzial neuer Technologien, müssten aber immer auch die Risiken berücksichtigt werden. Wichtig sei, sich zu trauen, neue Tools in einem sicheren Umfeld auszuprobieren. Konkret für HR und das Recruiting sieht Alexandra Hilgers Potenzial für die laufende Optimierung von Stellenausschreibungen.

„Aufgrund der Tatsache, dass bei Takeda in Österreich die gesamte Wertschöpfungskette an einem Standort abläuft, sind die Tätigkeitsfelder und Karrieremöglichkeiten im Unternehmen sehr vielfältig und wir finden daher auch die besten Talente. Es gibt natürlich Stellen, für die man einfacher geeignete Bewerber findet und jene, wo es schwieriger ist. Bei dem Begriff pharmazeutische Industrie denken viele zum Beispiel an Jobs aus dem Bereich Medizin und Pharmazie und doch sind es vor allem auch Talente mit technischen Ausbildungen, nach denen wir momentan suchen. Dafür schaffen wir Awareness und zeigen, welche vielfältigen Möglichkeiten es bei Takeda gibt.“ 

Personalisierte Entwicklungsprogramme

Vor über 20 Jahren wurde bei Takeda ein umfassendes System zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz implementiert, das bereits mehrfach ausgezeichnet wurde. Unter dem Motto „gesund im Gesundheitsunternehmen“ geht es vor allem auch um das Bewusstsein, dass nicht nur die Gesundheit von Patienten im Vordergrund steht, sondern vor allem auch die eigene.

„Zahlreiche Tipps und Impulse zur Stressbewältigung werden angeboten, die ich ebenfalls sehr gerne nutze, wie z.B. eine Entspannungs-App mit sehr guten Tipps für den Alltag im Büro aber auch für zu Hause“, sagt Alexandra Hilgers. Hinsichtlich künftiger Trends im HR-Bereich ist die Expertin überzeugt, dass personalisierte Schulungen und Entwicklungsprogramme immer wichtiger werden, um die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu berücksichtigen und ihre Karrieremöglichkeiten zu steigern. Die Definition und Aneignung der „Skills der Zukunft“ seien ebenfalls essenziell für jede Position und jeden Bereich im Unternehmen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Ihr abschließender Rat an Frauen, die am HR-Jobs interessiert sind: „Das Wichtigste ist, an sich zu glauben und authentisch zu bleiben. Man sollte wissen, wo man hin möchte und was die Ziele sind. Es geht darum, der eigenen Überzeugung treu zu bleiben und nicht zu versuchen, ein Bild oder die vermeintlichen Erwartungen einer anderen Person zu erfüllen.“

Foto: Takeda/Gregor Schweinester