Interviews

Die Geschäftsführerin von MSD Österreich weiß, wie man Karriere machen kann und was die Pharmabranche bewegt.

Welche zentralen Ziele möchten Sie für MSD Österreich in den kommenden Jahren erreichen?

Seit über 130 Jahren ist es unsere Mission, Leben zu schützen, zu verbessern und zu retten. Unser oberstes Ziel ist es, Krankheiten vorzubeugen oder sie frühzeitig zu erkennen und im Falle einer Erkrankung die Heilung zu fördern oder die Lebensqualität der Betroffenen zu verbessern. Dazu entwickeln wir kontinuierlich innovative Therapien und Impfstoffe und stellen diese zur Verfügung, um den Gesundheitszustand der Menschen nachhaltig zu verbessern.

Ein strategischer Pfeiler ist die enge Zusammenarbeit mit den österreichischen Akteuren im Gesundheitswesen, um den Zugang zu einer qualitativ hochwertigen Gesundheitsversorgung in Österreich zu erleichtern, aber auch um das Bewusstsein für Prävention und Früherkennung zu stärken. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für MSD bleibt unser Engagement in Forschung und Entwicklung, das wir in Österreich weiterhin stark fokussieren wollen.

Wie sehen Sie die zukünftigen Entwicklungen im Bereich Gesundheit und Pharmazie? 
Die Zukunft wird von technologischem Fortschritt, Präzisionsmedizin, datenbasierten Ansätzen und europäischer Gesetzgebung geprägt. Der finale Entwurf eines neuen europäischen Pharmagesetzespakets liegt dem Europäischen Rat zur Beschlussfassung vor. Dessen Begleitung in Österreich in Abstimmung mit allen Stakeholdern ist entscheidend, da die Auswirkungen jeden Patienten betreffen.

Die Wettbewerbsfähigkeit des Pharmastandorts Österreich muss gesichert bleiben, um globale klinische Forschung hierzulande zu ermöglichen. Davon profitieren sowohl die Wirtschaft als auch die Bevölkerung durch schnellen Zugang zu innovativen Therapien. Zudem gewinnt der Einsatz digitaler Gesundheitslösungen an Bedeutung, etwa durch die Weiterentwicklung des elektronischen Impfpasses und eines österreichweiten verlaufsbezogenen Krebsregisters, die weiter priorisiert werden sollten. 

Die Krebsversorgung in Österreich erfordert eine baldige Überarbeitung des Krebsrahmenprogramms, um die gute Position zu sichern und Verbesserungen zu etablieren – vor allem bei der Früherkennung, schnellen Diagnosestellung, Versorgungsstruktur und dem Zugang zu besten Therapien. Wir unterstützen den Ausbau von Präventionsmaßnahmen und Impfprogrammen und erwarten deren Erweiterung im nächsten Jahr. Eine Ausweitung des Eltern-Kind-Passes bis zum 18. Lebensjahr sowie eine sektorenübergreifende Umsetzung könnten die Prävention erheblich stärken. Für MSD Austria stehen darüber hinausNachhaltigkeit und „OneHealth“ im Fokus, mit ganzheitlicher Gesundheitsförderung für Mensch, Tier und Umwelt. Dabei ist insbesondere das Thema Antibiotikaresistenzen von zentraler Bedeutung.

Welche Führungsprinzipien sind Ihnen besonders wichtig?

Unsere Führung basiert auf Integrität, Innovation und Vielfalt. Als forschendes Unternehmen tragen wir die Verantwortung, mit innovativen Therapeutika das Leben der österreichischen Bevölkerung zu verbessern, das Gesundheitssystem zu unterstützen und den Zugang zu neuen Therapien zu sichern. Ein inklusives Arbeitsumfeld ist dabei entscheidend, damit alle im MSD-Team ihre Stärken entfalten können. Werte wie Diversity, Equity & Inclusion sind dafür essenziell, ebenso wie Transparenz und offene Kommunikation.

Unser Ziel ist es, MSD Österreich als Arbeitgeberin zu stärken, die Spitzenforschung betreibt, ihre Mitarbeitenden fördert und eine zukunftsfähige Life-Work-Balance ermöglicht – etwa durch „working across borders“ oder zusätzliche bezahlte Karenzzeiten.

Welche Herausforderungen hatten Sie auf Ihrem Karriereweg zu bewältigen?

Mein beruflicher Werdegang war nicht vorgezeichnet. Ich bin eine sogenannte „1st generation student“, also die erste Generation in meiner Familie, die einen Hochschulabschluss hat. Zudem ist der Weg für Frauen in Führungspositionen auch heute noch oft steiniger. Für mich war aber schon früh klar, dass ich etwas bewegen möchte, dass ich einen Fußabdruck in der Welt hinterlassen möchte, der sie ein bisschen besser machen kann.

Ich bin ein sehr neugieriger Mensch und lerne sehr gerne. Ich habe früh erkannt, dass diese Freude an dem, was man lernt oder gerade tut, ein ganz zentraler Antrieb ist. Dinge, die wir mit Freude tun, sind meist voller Innovationskraft und gut im Ergebnis. Hürden habe ich nicht als Hindernisse, sondern als Chancen gesehen. Mit einer gesunden Mischung aus Naivität und Realismus habe ich Herausforderungen angenommen und ein „Geht nicht“ hat mich oft erst recht angespornt, das Unmögliche möglich zu machen. Der Balanceakt zwischen kommerziellen Zielen und Patientenorientierung ist in einem Pharmaunternehmen eine ständige Herausforderung, ebenso wie Innovationen im Gesundheitswesen voranzutreiben.

Langfristiger Erfolg entsteht durch Ausdauer, Anpassungsfähigkeit und lösungsorientiertes Denken. Flexibilität und schnelles, konstruktives Reagieren waren entscheidend für meinen beruflichen Weg. Meine Freude am Umgang mit Menschen und am Lernen hat es mir ermöglicht, meiner Leidenschaft zu folgen – mit dem Ziel, das Leben von Patienten und Mitarbeitenden zu verbessern.

Ihr Karriere-Tipp für jungen Frauen in der Gesundheitsbranche?

Um es mit den Worten einer lieben Kollegin zu sagen: „Die 3E-Regel im Auge behalten:

Education, Exposure and Experience“. Natürlich braucht es inhaltliche Expertise, um erfolgreich zu sein. Wichtig ist aber auch, dass wir diese für unser internes Netzwerk sichtbar machen. Denn ein Netzwerk, das an uns glaubt, ist essentiell für eine erfolgreiche Karriere. Und die Erfahrung macht uns stark, auch in unerwarteten Situationen ruhig und gelassen zu bleiben. Dazu gehört auch, sich selbst keine Grenzen zu setzen. 

Schon Audrey Hepburn sagte: „Nothing is impossible. The word itself says I'm possible.” Ich glaube fest daran, dass wir Schritte aus unserer Komfortzone heraus machen müssen, um zu wachsen. Dazu gehört eine gesunde Portion „Ich schaffe das“. Und wenn es schwierig wird, kann man zumindest viel daraus lernen! Gerade in der Gesundheitsbranche sind zudem die Leidenschaft für die Themen Gesundheit, Innovation und Patientenwohl zentrale und intrinsische Motivatoren. Etwas „bewegen“ zu können, ist ein erhebendes Gefühl.

Welche neuen Therapien oder Technologien werden Ihrer Meinung nach die Zukunft der medizinischen Versorgung in Österreich und weltweit prägen?

Neue Ansätze in der Immunonkologie, wie personalisierte Therapien und Molekularbiologie, werden in Zukunft bahnbrechende Veränderungen z.B. in der Krebstherapie ermöglichen. Auch Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und Real-World Data zur Optimierung der klinischen Forschung und zur Anpassung von Behandlungsstrategien an individuelle Patientenprofile werden die Gesundheitsversorgung weltweit entscheidend prägen.  

Innovative Impfstoffe und Präventionsmaßnahmen gegen Infektionskrankheiten sind zudem wichtige Grund-Pfeiler für eine zukunftsfähige Gesundheitsversorgung, die wir nie aus den Augen verlieren sollten. Und zu guter Letzt möchte hier noch den spannenden Bereich der Molecular Glue Degraders ansprechen, ein Ansatz, Therapieansätzen in den verschiedensten Bereichen führen könnte. Das österreichische BioTech PROXYGEN ist hier weltweit führend in der Forschung und wir als MSD sind stolz darauf, bereits 2023 eine starke Kooperation eingegangen zu sein.

Foto: Husar

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The managing director of MSD Austria knows how to pursue a career and what drives the pharmaceutical industry.

What are the main goals you would like to achieve for MSD Austria in the coming years?

For over 130 years, our mission has been to save, improve and protect lives. Our primary goal is to prevent or detect diseases at an early stage and, in the event of illness, to promote healing or improve the quality of life of those affected. To this end, we are continuously developing innovative therapies and vaccines and making them available to sustainably improve people's health.

One strategic pillar is close cooperation with Austrian stakeholders in the healthcare sector to facilitate access to high-quality healthcare in Austria, but also to raise awareness of prevention and early detection. A key success factor for MSD remains our commitment to research and development, which we want to continue to focus on in Austria.

How do you see future developments in the healthcare and pharmaceutical sector?

The future will be characterized by technological progress, precision medicine, data-based approaches and European legislation. The final draft of a new European pharmaceutical law package is currently before the European Council for adoption. It is crucial that this is monitored in Austria in consultation with all stakeholders, since the effects will affect every patient.

The competitiveness of Austria as a location for the pharmaceutical industry must be ensured in order to enable global clinical research here. This benefits both the economy and the population through rapid access to innovative therapies. In addition, the use of digital health solutions is gaining in importance, for example through the further development of the electronic vaccination certificate and an Austria-wide process-related cancer registry, which should be further prioritized.

Cancer care in Austria requires an early revision of the Cancer Framework Program to secure the good position and establish improvements – especially in early detection, rapid diagnosis, care structure and access to best therapies. We support the expansion of preventive measures and vaccination programs and expect them to be expanded next year. Extending the parent-child health passport up to the age of 18 and implementing it across sectors could significantly strengthen prevention. For MSD Austria, sustainability and “One Health” are also a focus, with holistic health promotion for humans, animals and the environment. In this context, the issue of antibiotic resistance is of particular importance.

Which leadership principles are particularly important to you?

Our leadership is based on integrity, innovation and diversity. As a research-based company, we have a responsibility to improve the lives of the Austrian population with innovative therapeutics, to support the healthcare system and to ensure access to new therapies. An inclusive work environment is crucial to this end, so that everyone in the MSD team can develop their strengths. Values such as diversity, equity and inclusion are essential for this, as are transparency and open communication.

Our goal is to strengthen MSD Austria as an employer that conducts cutting-edge research, promotes its employees and enables a sustainable work-life balance – for example, through “working across borders” or additional paid parental leave.

What challenges have you faced in your career?

My career path was not predetermined. I am what is known as a “first-generation student”, i.e. the first in my family to graduate from university. In addition, the path for women in leadership positions is often still rockier today. But it was clear to me early on that I wanted to make a difference, that I wanted to leave a footprint in the world that could make it a little better.

I am a very curious person and love learning. I realized early on that this joy in what you learn or are doing is a very important driving force. Things we do with joy are usually full of innovation and produce good results. I have never seen hurdles as obstacles, but as opportunities. I have taken on challenges with a healthy mix of naivety and realism, and a “can't” has often spurred me on to make the impossible possible. Striking a balance between commercial goals and patient orientation is a constant challenge in a pharmaceutical company, as is driving innovation in healthcare.

Long-term success comes from persistence, adaptability and solution-oriented thinking. Flexibility and the ability to react quickly and constructively have been crucial to my career path. My enjoyment of working with people and learning has allowed me to follow my passion – with the aim of improving the lives of patients and employees.

What career advice would you give to young women in the healthcare industry?

To quote a dear colleague of mine: “Keep the 3E rule in mind:

Education, Exposure and Experience.” Of course, you need expertise in the subject matter to be successful. But it's also important to make this visible to our internal network. Because a network that believes in us is essential for a successful career. And experience makes us strong, helping us to remain calm and collected even in unexpected situations. This also includes not setting limits for yourself.

As Audrey Hepburn said: “Nothing is impossible. The word itself says I'm possible.” I firmly believe that we have to step out of our comfort zone to grow. This requires a healthy dose of “I can do it”. And when things get difficult, you can at least learn a lot from them! Especially in the healthcare industry, a passion for health, innovation and patient well-being are central and intrinsic motivators. Being able to “make a difference” is an uplifting feeling.

In your opinion, what new therapies or technologies will shape the future of medical care in Austria and worldwide?

New approaches in immuno-oncology, such as personalized therapies and molecular biology, will enable groundbreaking changes in the future, for example in cancer therapy. Technologies such as artificial intelligence (AI) and real-world data to optimize clinical research and adapt treatment strategies to individual patient profiles will also have a decisive impact on healthcare worldwide.

Innovative vaccines and preventive measures against infectious diseases are also important pillars for sustainable healthcare that we should never lose sight of. And last but not least, I would like to mention the exciting field of molecular glue degraders, an approach that could lead to therapeutic approaches in a wide range of areas. The Austrian biotech PROXYGEN is a global leader in research in this field, and we at MSD are proud to have entered into a strong collaboration with them as early as 2023.

Photo: Husar

Ein ABW-Interview mit der Vorstandsvorsitzende der Infineon Technologies Austria AG über herausfordernde Zeiten und technologische Meilenstein.

Welche strategischen Schwerpunkte setzen Sie, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben?

Auch wir spüren die konjunkturelle Abkühlung auf den Märkten und müssen darauf mit Sparmaßnahmen reagieren. Gleichzeitig setzen wir weiter auf unsere strategischen Wachstumsfelder. Infineon ist ein Unternehmen, das die digitale und grüne Transformation mit seinen Produkten erst ermöglicht. Mit Spitzentechnologien können wir Antworten auf große gesellschaftliche Themen wie Energieeffizienz, nachhaltige Mobilität oder die Sicherheit im Internet der Dinge geben.

Gleichzeitig stehen wir aber auch in einem harten internationalen Wettbewerb. Die Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit und unserer Innovationskraft sind daher ganz zentrale Aufgaben. Vor Kurzem haben wir gleich zwei technologische Meilensteine gesetzt - beide mit maßgeblichem Entwicklungsbeitrag aus Österreich. Mit der Produktion von 300-Millimeter Galliumnitrid Wafern und der führenden Kompetenz für ultradünnen 20-Mikrometer Silizium-Leistungshalbleiter ist Infineon weltweit das erste Unternehmen, das diese neuen Technologien beherrscht. Mit diesen Innovationen treiben wir die Energieeffizienz weiter voran, zum Beispiel in KI-Rechenzentren, Consumer-, Motorsteuerungs-, als auch Computing-Anwendungen. Damit bietet Infineon ganz konkrete Lösungen für die Dekarbonisierung und Digitalisierung, also Themen, die zukunftsentscheidend sind.

Mit Projekten wie „All2GaN“ und „Listen2Future“ ist Infineon aktiv in der Entwicklung neuer Technologien involviert. Wie werden diese Innovationen die Industrie 4.0 und den Markt für Leistungselektronik und verändern?

Die Zukunft gestalten - das ist unser Anspruch. Deshalb setzen wir auf Forschung, Entwicklung und Innovation. Und wir tun es nicht allein, sondern in Kooperation mit Kunden, Lieferanten, Universitäten, Forschungszentren oder Start-ups. Ein Beispiel dafür sind unsere europäischen Großprojekte. Mit „All2GaN“ entwickeln wir die nächste Generation stromsparender Chips mit dem Halbleitermaterial Galliumnitrid.

Die neuen Chips bringen mehr Leistung bei geringerer Größe und verbessern die Energieeffizienz in digitalen Anwendungen um 30 Prozent. Das bedeutet, dass wir damit hochgerechnet weltweit jährlich 218 Millionen Tonnen CO2 in digitalen Anwendungen einsparen helfen können. Zum Vergleich: Das entspricht etwa dem dreifachen jährlichen CO2-Ausstoß Österreichs.

Bei „Listen2Future“ geht es um intelligente mikroelektronische Lösungen für die Medizintechnik. Akustische Sensoren können durch präzise Analysen die Lebensdauer von Materialien verlängern und zur aktiven Gesundheitsvorsorge beitragen. Entwicklungen für energieeffiziente Mini-Hörgeräte oder tragbare Ultraschall-Pflaster werden möglich. In Zukunft können Patienten mit einem Pflaster ihre Herzleistung auch von zu Hause aus kontinuierlich überprüfen. Die Ärzte erhalten mehr Informationen und können die medizinische Behandlung besser anpassen und die Krankenhausaufenthalte reduzieren. Damit entsteht ein echter Mehrwert für die Menschen und die Gesellschaft.

Die Förderung von MINT-Fachkräften ist ein wesentlicher Bestandteil der Strategie von Infineon. Welche Initiativen sind in diesem Bereich geplant?

Wir tun sehr viel, um jungen Menschen, vor allem auch Frauen, zu zeigen wie spannend und zukunftsrelevant Technik ist. Diese Berufe sind sinnstiftend und bieten große Chancen, denn jede Entwicklung für die Klima- und Energiewende, für die Medizintechnik oder eine umweltfreundliche Mobilität braucht Fachkräfte aus dem MINT-Bereich. Hier kann frauund man gute Zukunft gestalten einschließlich der eigenen.

Wir haben den Frauenförderpreis für Digitalisierung und Innovation initiiert, engagieren uns beim Girls‘ Day, in der Lehre, bei den „Smart Learning“ Klassen an Schulen, bieten Praktika, Master-, Bachelor- oder Doktorarbeiten und kooperieren mit Technischen Universitäten und Fachhochschulen. Allein in den letzten Jahren sind wir dabei mit über 100.000 jungen Menschen in Kontakt gekommen. Das setzen wir engagiert fort.

Infineon zeigt starkes Engagement in der Region, beispielsweise durch die Unterstützung von Caritas-Lerncafés und Bildungsinitiativen. Warum ist Ihnen soziales Engagement so wichtig und wie planen Sie, dieses weiter auszubauen?

Bildung ist die ganz zentrale Grundlage für die Zukunft, um die eigenen Talente zu erkennen und zu entwickeln. Ob es uns morgen gut geht, entscheidet sich in den Entwicklungslaboren und Fertigungshallen. Ob es uns übermorgen gut geht, entscheidet sich in den Klassenzimmern. Deshalb ist eine gute Ausbildung auch so wichtig.

Das gilt für unsere Lehrlingsausbildung, die umfangreiche Weiterbildung genauso wie für unsere Bildungskooperationen. Ein absolutes Erfolgsmodell ist unsere langjährige Partnerschaft mit den Caritas-Lerncafés. Hier erhalten sozial benachteiligte Jugendliche eine kostenlose Lernhilfe. Das zahlt sich nicht nur für die Kinder aus, sondern stärkt letztlich auch unsere Gesellschaft. Besonders freut mich, dass sich heuer ein Schüler aus dem Lerncafé für eine Karriere in der Mikroelektronik entschieden hat und als Lehrling bei Infineon gestartet ist.

Worauf wird Ihr Fokus 2025 liegen?

Wir haben das Ziel, unser Know-how in den zentralen Technologiebereichen weiter zu stärken, die Effizienz in Strukturen und Kosten zu optimieren und unsere Innovationen noch schneller zu unseren Kunden zu bringen. Denn nur mit Spitzentechnologien und wettbewerbsfähigen Produkten können wir auf den globalen Märkten überzeugen. 

Foto: Infineon

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An ABW interview with the CEO of Infineon Technologies Austria AG about challenging times and technological milestones.

What strategic priorities are you setting to remain competitive in the future?

We are also feeling the effects of the economic slowdown in our markets and have to respond with cost-cutting measures. At the same time, we continue to focus on our strategic growth areas. Infineon is a company that makes the digital and green transformation possible with its products. With cutting-edge technologies, we can provide answers to major social issues such as energy efficiency, sustainable mobility and security in the Internet of Things.

At the same time, however, we are also facing fierce international competition. Strengthening our competitiveness and innovative strength is therefore a key task. We have recently set two technological milestones – both with a significant development contribution from Austria. Infineon is the first company worldwide to have mastered these new technologies, with the production of 300-millimeter gallium nitride wafers and leading expertise in ultra-thin 20-micrometer silicon power semiconductors. With these innovations, we are further advancing energy efficiency, for example in AI data centers, consumer, motor control and computing applications. In this way, Infineon is offering very specific solutions for decarbonization and digitalization, two topics that are crucial for the future.

With projects such as “All2GaN” and “Listen2Future”, Infineon is actively involved in the development of new technologies. How will these innovations change Industry 4.0 and the market for power electronics and?

Shaping the future – that is our aspiration. That is why we focus on research, development and innovation. And we don't do it alone, but in cooperation with customers, suppliers, universities, research centers or start-ups. Our major European projects are one example of this. With “All2GaN”, we are developing the next generation of energy-efficient chips using the semiconductor material gallium nitride.

The new chips offer greater performance despite being smaller and improve energy efficiency in digital applications by 30 percent. This means that, based on current estimates, we can help save 218 million tons of CO2 worldwide in digital applications each year. By way of comparison, this is roughly equivalent to three times Austria's annual CO2 emissions.

“Listen2Future” is about intelligent microelectronic solutions for medical technology. Acoustic sensors can extend the lifespan of materials and contribute to active health care through precise analysis. Developments for energy-efficient mini hearing aids or portable ultrasound patches are possible. In the future, patients will be able to use a patch to continuously monitor their cardiac output even from home. Doctors will receive more information and be able to better adjust medical treatment and reduce hospital stays. This creates real added value for people and society.

The promotion of STEM professionals is an essential part of Infineon's strategy. What initiatives are planned in this area?

We are doing a lot to show young people, especially women, how exciting and relevant technology is for the future. These professions are meaningful and offer great opportunities, because every development for climate and energy system transformation, for medical technology or environmentally friendly mobility requires specialists from the STEM field. This is where women and men can shape a good future, including their own.

We initiated the Women's Promotion Prize for Digitization and Innovation, we are involved in Girls' Day, in teaching, in “Smart Learning” classes at schools, we offer internships, master's, bachelor's or doctoral theses and cooperate with technical universities and universities of applied sciences. In recent years alone, we have come into contact with over 100,000 young people. We are committed to continuing this.

Infineon is strongly committed to the region, for example by supporting Caritas learning cafés and educational initiatives. Why is social commitment so important to you and how do you plan to expand it further?

Education is the very foundation for the future, for recognizing and developing one's own talents. Whether we will be doing well tomorrow is decided in the development laboratories and production halls. Whether we will be doing well the day after tomorrow is decided in the classrooms. That is why good education is so important.

This applies to our apprentice training, the extensive further training and our educational partnerships. Our long-standing partnership with the Caritas Lerncafés is an absolute success story. Here, socially disadvantaged young people receive free learning support. This not only pays off for the children, but ultimately also strengthens our society. I am particularly pleased that this year a student from the Lerncafé has decided to pursue a career in microelectronics and has started as an apprentice at Infineon.

What will your focus be in 2025?

Our goal is to further strengthen our expertise in the key technology areas, to optimize efficiency in structures and costs, and to bring our innovations to our customers even faster. Only with cutting-edge technologies and competitive products can we succeed in the global markets.

Photo: Infineon

Die Elektro- und Elektronikindustrie spielt eine Schlüsselrolle bei der Digitalisierung und bietet mit Innovationen großes Potenzial für die grüne und die digitale Transformation.

Welche Herausforderungen zu bewältigen sind und wie Österreich wettbewerbsfähig bleiben kann, verrät die Geschäftsführerin des Fachverbands der Elektro- und Elektronikindustrie (FEEI) im aktuellen Austrian Business Woman-Interview.

Die Elektro- und Elektronikindustrie ist ein zentraler Treiber der Digitalisierung. Welche digitalen Innovationen und Technologien sieht der FEEI als besonders vielversprechend für die Zukunft der Branche?

Als Enabler der Digitalisierung treibt die Elektro- und Elektronikindustrie vielversprechende Innovationen und Technologien für die grüne und die digitale Wende voran. Österreichs Unternehmen sind bereits gut aufgestellt in den Bereichen Energieeffizienz-Chips, Technologien für künstliche Intelligenz (KI) sowie eine hochsichere Steuerung und Vernetzung der Energiesysteme.

Ein Stärkefeld der produzierenden Unternehmen ist das Wissen über Anwendungen in den Bereichen Energiesysteme, Mobilität und Medizintechnik. Quantentechnologien wie Quantensensorik, -Computing und Quanten-Kommunikation / Kryptographie bieten durch neue Messmethoden, parallele Rechenschritte und eine abhörsichere Kommunikation großes Potenzial für kritische Infrastrukturen. 

Wie unterstützt der FEEI seine Mitgliedsunternehmen bei der Umsetzung von energieeffizienten Technologien, insbesondere im Bereich erneuerbare Energien? 

Wir setzen uns aktiv für die Gestaltung der politischen, wirtschaft­lichen und rechtlichen Rahmen­bedingungen ein, um die Position der FEEI-Mitgliedsunternehmen im Bereich erneuerbare Energien zu stärken. Dazu fordern wir eine hohe Diversität von europäischen Herstellern energierelevanter Komponenten, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten und die heimische Wertschöpfung am Wirtschaftsstandort Europa sicherzustellen.

Auf EU-Ebene setzt sich der Verband für den Net Zero Industry Act (NZIA) ein – rund 40 Prozent des EU-Bedarfs bis 2030 sollen durch heimische Produktion von Netto-Null-Technologien gedeckt werden. Auf nationaler Ebene begrüßt der FEEI den „Made-in-Europe-Bonus“, um die heimische Wertschöpfung durch Zuschläge auf Investitionszuschüsse von in Europa hergestellten Photovoltaik-Komponenten, Batteriespeicher etc. zu fördern. Das stärkt die Resilienz Europas und reduziert Cybersicherheitsrisiken.

Wie trägt der FEEI dazu bei, dass Österreich in der Forschung und Entwicklung weiterhin international wettbewerbsfähig bleibt?

Der FEEI spielt eine entscheidende Rolle dabei, Österreich in der Forschung und Entwicklung international wettbewerbsfähig zu halten, indem er die Umsetzung von Forschungsergebnissen in den Markt fordert. Trotz bedeutender Erfolge in der Forschung, wie zwei Nobelpreisträger und hervorragender Positionierung in Bereichen wie Quanten, hat Europa in der Markteinführung von Innovationen Nachholbedarf.

Während die EU Wissen fördert, investieren andere Staaten weltweit in die Umsetzung und damit Wertschöpfung dieser Innovationen. Um langfristig erfolgreich zu sein, fordern wir daher attraktive Rahmenbedingungen, sodass heimische Unternehmen ihre Aufwände global zurückverdienen können, der Wirtschaftsstandort gestärkt wird und so Arbeitsplätze gesichert werden.

Mit dem Aufbau des außeruniversitären Spitzenforschungszentrums Silicon Austria Labs hat der FEEI gemeinsam mit dem Bund und den drei Ländern Steiermark, Kärnten und Oberösterreich Ende 2018 einen wichtigen Schritt zur langfristigen Stärkung und Weiterentwicklung der österreichischen Mikroelektronikindustrie gesetzt. 

SAL bringt wesent­liche Akteure aus Indus­trie und Wissen­schaft und damit wert­volle Exper­tise und Know-how zusammen und betreibt koope­ra­tive, anwen­dungs­ori­en­tierte Forschung entlang der ESBS Wert­schöp­fungs­kette. Mittlerweile arbeiten bereits mehr als 300 Mitarbeiter:innen an den drei Standorten in Graz, Villach und Linz an zukunfts­wei­senden Lösungen für Umwelt­schutz, Gesund­heit, Energie, Mobi­lität und Sicher­heit.

Welche Maßnahmen setzt der FEEI, um die duale Ausbildung in der Branche zu stärken und junge Talente zu fördern?

Trotz der herausfordernden wirtschaftlichen Lage bleibt der Mangel an Fachkräften in der Elektro- und Elektronikindustrie bestehen. Der Aufbau qualifizierter Arbeitskräfte ist in allen Bildungsebenen wesentlich – von der klassischen „dualen Ausbildung“ Lehre über die für die EEI wichtige HTL bis hin zum universitären Bereich.

Als FEEI sind wir daher in der Jugendförderung, der Förderung von Mädchen und Frauen sowie von Quereinsteiger:innen aktiv. Gemeinsam mit Branchenpartnern haben wir im Herbst 2023 die Kampagne #JoinTheFuture ins Leben gerufen, um bei Jugendlichen die Neugierde für technische Berufe zu wecken. Wir unterstützen zudem Schüler-Wettbewerbe mit MINT-Fokus wie den IMST-Award und den Young Austrian Engineers Contest, eine Auszeichnung für herausragende Ingenieursarbeiten im Nachwuchsbereich. Durch einen Sonder-Kollektivvertrag konnte das Programm Digital Pioneers umgesetzt werden, das jungen Frauen zwischen 17 und 27 Jahren Einblicke in technische Berufe ermöglicht.

Die Zahl der EEI-Lehrlinge ist durch diese und weitere Maßnahmen bereits kurzfristig von 1.263 (Sept. 2023) auf 1.343 (Sept. 2024) gestiegen, ein Zuwachs von über 6 Prozent in einem Jahr. Das macht uns sehr stolz und zeigt, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist und wir uns weiterhin für Bildungsinitiativen einsetzen werden.

Wie beurteilen Sie die Standortpolitik und welche Verbesserungen wären notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit der Elektro- und Elektronikindustrie in Österreich zu sichern? 

Der Wirtschaftsstandort Österreich steht vor großen Herausforderungen. Die Elektro- und Elektronikindustrie leidet unter einem Nachfragerückgang, enormen Energiepreisen und rückläufigen Exporten. Stetig steigende Lohn- und Energiekosten sowie Überbürokratisierung schwächen den Standort zusätzlich – Österreich hat EU-weit 2023 die dritthöchsten Lohnstückkosten in Europa.

Verschlechtern sich die aktuellen Rahmenbedingungen durch hohe Energiekosten, globale Wettbewerbsverzerrungen und zunehmende Bürokratie weiter, wären die volkswirtschaftlichen Auswirkungen für Österreich enorm: Laut einer Studie des Industriewissenschaftlichen Instituts (IWI) würde das für 2030 einen Wertschöpfungsverlust von 8,44 Mrd. Euro und rund 66.400 Arbeitsplätze weniger bedeuten, als durch passende Rahmenbedingungen möglich wären. Es braucht daher dringend Investitionsanreize, wie den Investitionsfreibetrag, eine Änderung in der öffentlichen Beschaffung mit Fokus auf Stärkung der europäischen Wirtschaft, gezielte Forschungsförderung in Europa, eine Senkung der Lohnnebenkosten und den Abbau von Bürokratie für einen zukunftsfitten Industriestandort Österreich.

Ihre Pläne und Ziele für 2025?

Für uns ist ganz klar: Österreichs Industrie muss wieder wettbewerbsfähig werden. Gerade für die exportorientierte Elektro- und Elektronikindustrie ist das essenziell. Wir werden uns als Verband daher auch 2025 massiv dafür einsetzen, die Rahmenbedingungen für unsere Unternehmen zu verbessern und den Wirtschaftsstandort zu stärken. Die aktuellen politischen Umwälzungen in unseren beiden wichtigsten Exportnationen Deutschland und den USA machen das nötiger als je zuvor.

Es braucht hierzulande eine rasche Senkung der Lohnnebenkosten und einen deutlichen Abbau der überbordenden Bürokratie. Rufe nach einer Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich oder einer Erhöhung des Urlaubsanspruchs muten in Zeiten wie diesen absurd an und würden den Standort noch mehr schwächen.

Um dem nach wie vor bestehenden Fachkräftemangel in der EEI entgegenzuwirken, setzen wir auch 2025 auf Kooperationen und gezielte Initiativen wie eine Weiterführung der erfolgreichen #JoinTheFuture-Kampagne, Aktivitäten zur Attraktivierung des zweiten Bildungswegs, der Abend-HTL und Angebote für Quereinsteiger:innen. Es braucht grundsätzlich mehr Ausbildungsplätze und Weiterbildungsangebote im MINT-Bereich, um die Herausforderungen der Zukunft stemmen zu können, Digitalisierung und Dekarbonisierung voranzutreiben und notwendige, hochqualifizierte und gut dotierte Zukunftsjobs zu sichern.

Weiters legen wir 2025 den Fokus auf den Ausbau von Cybersecurity, beschäftigten uns mit Künstlicher Intelligenz und treiben energieeffiziente Lösungen in den Bereichen Gebäude und Mobilität voran.

Foto: FEEI

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The electrical and electronics industry plays a key role in digitization and offers great potential for the green and digital transformation with its innovations.In the current Austrian Business Woman interview, the managing director of the Association of the Austrian Electrical and Electronics Industries (FEEI) reveals the challenges that need to be overcome and how Austria can remain competitive.

The electrical and electronics industry is a key driver of digitalization. Which digital innovations and technologies does the FEEI consider to be particularly promising for the future of the industry?

As an enabler of digitization, the electrical and electronics industry is driving forward promising innovations and technologies for the green and digital transition. Austrian companies are already well positioned in the areas of energy-efficient chips, technologies for artificial intelligence (AI) and highly secure control and networking of energy systems.

One of the manufacturing companies' strengths is their knowledge of applications in the fields of energy systems, mobility and medical technology. Quantum technologies such as quantum sensors, quantum computing and quantum communication / cryptography offer great potential for critical infrastructures through new measurement methods, parallel computing steps and tap-proof communication.

How does the FEEI support its member companies in implementing energy-efficient technologies, particularly in the field of renewable energies?

We actively advocate for the design of political, economic and legal framework conditions to strengthen the position of FEEI member companies in the field of renewable energies. To this end, we call for a high level of diversity among European manufacturers of energy-related components in order to ensure security of supply and to safeguard domestic value creation in Europe as a business location.

At the EU level, the association is committed to the Net Zero Industry Act (NZIA) – around 40 percent of EU demand by 2030 is to be covered by domestic production of net-zero technologies. At the national level, FEEI welcomes the “Made-in-Europe Bonus” to promote domestic value creation through surcharges on investment grants for photovoltaic components, battery storage, etc. that are manufactured in Europe. This strengthens Europe's resilience and reduces cybersecurity risks.

How does FEEI help Austria to remain internationally competitive in research and development?

The FEEI plays a crucial role in keeping Austria internationally competitive in research and development by promoting the implementation of research results in the market. Despite significant research successes, such as two Nobel Prize winners and an excellent position in areas such as quantum, Europe has some catching up to do in bringing innovations to market.

While the EU promotes knowledge, other countries around the world are investing in the implementation and thus the value creation of these innovations. In order to be successful in the long term, we therefore demand attractive framework conditions so that domestic companies can recoup their expenses globally, the business location is strengthened and thus jobs are secured.

With the establishment of the non-university research center Silicon Austria Labs, the FEEI, together with the federal government and the three states of Styria, Carinthia and Upper Austria, took an important step towards the long-term strengthening and further development of the Austrian microelectronics industry at the end of 2018.

SAL brings together key players from industry and science, and thus valuable expertise and know-how, and conducts cooperative, application-oriented research along the ESBS value chain. More than 300 employees are already working at the three locations in Graz, Villach and Linz on future-oriented solutions for environmental protection, health, energy, mobility and security.

What measures is the FEEI taking to strengthen dual education in the industry and to promote young talent?

Despite the challenging economic situation, the shortage of skilled workers in the electrical and electronics industry persists. Building a qualified workforce is essential at all levels of education – from the classic “dual education” apprenticeship to the HTL, which is important for the EEI, and to the university level.

As FEEI, we are therefore active in promoting young people, girls and women, as well as career changers. Together with industry partners, we launched the #JoinTheFuture campaign in the fall of 2023 to spark young people's curiosity about technical careers. We also support student competitions with a STEM focus, such as the IMST Award and the Young Austrian Engineers Contest, an award for outstanding engineering work by young people. A special collective agreement enabled the implementation of the Digital Pioneers program, which gives young women between the ages of 17 and 27 insights into technical professions.

As a result of these and other measures, the number of EEI apprentices has already increased in the short term from 1,263 (Sept. 2023) to 1,343 (Sept. 2024), an increase of over 6 percent in one year. This makes us very proud and shows that we are on the right track and that we will continue to support educational initiatives.

How do you assess the economic policy and what improvements would be necessary to ensure the competitiveness of the electrical and electronics industry in Austria?

Austria as a business location is facing major challenges. The electrical and electronics industry is suffering from a decline in demand, high energy prices and a drop in exports. Constantly rising wage and energy costs and excessive bureaucracy are further weakening the location – by 2023, Austria will have the third-highest unit labor costs in Europe.

If the current conditions continue to deteriorate due to high energy costs, global competitive distortions and increasing bureaucracy, the economic impact on Austria would be enormous: according to a study by the Austrian Institute of Industrial Research (IWI), this would mean a loss of value added of 8.44 billion euros and around 66,400 fewer jobs in 2030 than would be possible with appropriate framework conditions. Therefore, investment incentives are urgently needed, such as the investment allowance, a change in public procurement with a focus on strengthening the European economy, targeted research funding in Europe, a reduction in non-wage labor costs and the reduction of bureaucracy for a future-oriented industrial location in Austria.

Your plans and goals for 2025?

For us, one thing is clear: Austria's industry must become competitive again. This is essential, especially for the export-oriented electrical and electronics industry. As an association, we will therefore continue to work hard in 2025 to improve the framework conditions for our companies and to strengthen the business location. The current political upheavals in our two most important export nations, Germany and the USA, make this more necessary than ever.

What is needed in this country is a rapid reduction in non-wage labor costs and a significant reduction in excessive bureaucracy. Calls for a reduction in working hours with no loss of pay or an increase in vacation entitlement seem absurd in times like these and would weaken the location even more.

To counteract the continuing shortage of skilled workers in the EEI, we will continue to focus on collaborations and targeted initiatives in 2025, such as a continuation of the successful #JoinTheFuture campaign, activities to make the second educational pathway, the evening HTL, more attractive, and offers for career changers. In principle, more training places and further education opportunities are needed in the STEM field in order to meet the challenges of the future, to advance digitalization and decarbonization, and to secure the necessary, highly qualified and well-paid jobs of the future.

In 2025, we are also focusing on expanding cybersecurity, working on artificial intelligence and promoting energy-efficient solutions in the areas of buildings and mobility.

Photo: FEEI

Die Generaldirektor-Stellvertreterin der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich über die Bedeutung eines stabilen und starken Partners in wirtschaftlich turbulenten Zeiten.

Die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich konnte in der ersten Jahreshälfte 2024 ein stabiles Wachstum verzeichnen, insbesondere beim Finanzierungsvolumen. Welche Faktoren haben aus Ihrer Sicht zu diesem Erfolg beigetragen? 

Die Entwicklungen auf europäischer und globaler Ebene hinterlassen bei einem Exportland wie Österreich natürlich entsprechend Spuren. Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmen und Institutionen sowie auch Privatpersonen einen stabilen und starken Bankpartner an ihrer Seite haben, der sie in derart schwierigen Phasen mit Konsequenz, Kompetenz und Know-how begleiten kann. Unsere Kundinnen und Kunden wissen, dass sie sich auf die Raiffeisenlandesbank OÖ gerade in turbulenten wirtschaftlichen Phasen verlassen können und erfahren dies im regelmäßigen, persönlichen und engen Kundenkontakt. 

Sichtbar wurde unsere Stabilität und Kundenorientierung nicht zuletzt auch bei unserem Halbjahresergebnis 2024. Hier konnten wir auf Basis unserer vorausschauenden und nachhaltigen Ausrichtung im Sinne unserer Kundinnen und Kunden unseren erfolgreichen Kurs fortsetzen und ein sehr gutes Ergebnis erzielen.

Wie sehen Sie die zukünftige Marktentwicklung angesichts der derzeitigen wirtschaftlichen Herausforderungen?

Aktuell befinden wir uns unbestritten in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Neben einer stagnierenden Nachfrage haben die heimischen Unternehmen mit hohen Energiepreisen zu kämpfen, die hohen Lohnabschlüsse machen sich bemerkbar und auch die überbordend bürokratischen Hürden, die auf europäischer Ebene hausgemacht sind, bringen Wettbewerbsnachteile auf internationaler Ebene.

Ein grundlegender konjunktureller Umschwung zum Besseren ist derzeit leider außer Sichtweite. Umso wichtiger ist es für Privat- und Firmenkunden, dass sie auf ihre Bank als stabilen Partner vertrauen können. Hier verfolgen wir im Sinne unserer Kundinnen und Kunden einen konsequenten und nachhaltigen Wachstumskurs, bei dem wir stets auch das Risiko im Auge behalten. 

Beteiligungen sind für die RLB OÖ ein wichtiger Geschäftsbereich. Wird das Portfolio weiter ausgebaut und in welchen Sparten?

Beteiligungen sind schon seit Jahrzehnten ein bedeutender Geschäftsbereich für die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich. Mit diesem Engagement nehmen wir die Rolle eines langfristigen und stabilen Kernaktionärs ein und wollen damit vor allem auch den heimischen Wirtschaftsstandort stärken und entwickeln. Darüber hinaus bieten wir auch befristete Eigenkapitallösungen z.B. Management Buyout oder Expansionsfinanzierungen an. 

Unser Beteiligungssegment ist und bleibt ein wesentliches strategisches Standbein und unterscheiden uns maßgeblich von anderen Banken. Unseren Beteiligungsbereich wollen wir über die Raiffeisen Beteiligungsholding GmbH als langfristiger Beteiligungspartner für etablierte Unternehmen sowie über die Invest Unternehmensbeteiligungs AG, dem führenden Private Equity Fonds in Österreich, weiter ausbauen. 

Sparprodukte und Wertpapier-Anlagen erleben bei der Raiffeisenlandesbank OÖ eine Renaissance. Wie wollen Sie diesen Trend nutzen, um das Vertrauen und die Bindung zu Ihren Privatkunden weiter zu stärken?

Wir setzen auf eine kompetente, seriöse und individuelle Beratung, um das Vertrauen unserer Kundinnen und Kunden auch weiterhin zu rechtfertigen. Welche Produkte die geeignetsten sind, hängt immer von der jeweiligen persönlichen Situation und der Risikobereitschaft ab. Bevor man Geld anlegt, egal ob an der Börse oder etwa mit einem Fonds-Sparplan, sollten Ziele definiert werden. Es macht einen Unterschied, ob man kurzfristig investieren oder sich langfristig ein Vermögen aufbauen möchte. 

Welche langfristigen Ziele haben Sie für die Entwicklung der RLB OÖ und welche Bereiche möchten Sie besonders fördern?

Als Spitzeninstitut des Raiffeisen-Sektors in Oberösterreich und als fünftgrößte Bank in Österreich setzen wir uns nicht nur für den Erfolg unserer Kundinnen und Kunden ein. Wir wollen mit unserer täglichen Arbeit auch einen wesentlichen Beitrag zur Stabilität und Absicherung des heimischen Wirtschaftsstandorts leisten und uns darüber hinaus auch für gesellschaftlich relevante Themen wie Energieversorgung, Gesundheit, Bildung, Kultur und Sport engagieren.

Dazu braucht es neben klaren Ideen und Visionen für die Zukunft vor allem auch eine starke wirtschaftliche Basis. Ich bin davon überzeugt, dass wir die notwendige Kraft besitzen, um auch weiterhin die Zukunft unseres Wirtschaftsstandorts und unserer Gesellschaft im positiven Sinne mitgestalten zu können.

Ihre Pläne für das kommende Jahr?

Zum einen werden wir alles daransetzen, um unsere Kundinnen und Kunden bestmöglich durch die herausfordernden wirtschaftlichen Zeiten zu begleiten. Darüber hinaus ist die gesamte Bankenbranche mit einem stetig komplexer werdenden regulatorischen Umfeld konfrontiert. Dies zu bewältigen, ist sicher eine immense Herausforderung für Banken.

In diesem Zusammenhang werden wir alle Anstrengungen unternehmen, damit die Raiffeisenlandesbank OÖ auch 2025 und darüber hinaus am Markt so gut reüssieren kann wie bisher. Kundennähe wird, mehr denn je, ein zentraler Baustein unserer Geschäftsphilosophie sein. Auch Regionalität und Nachhaltigkeit sind tief in der Raiffeisen-DNA verankert.

Die Raiffeisenlandesbank OÖ wird sich in vielen Bereichen weiterentwickeln, gerade die Anpassung an Kundenbedürfnisse ist ein laufender Prozess. Digitale Technologien helfen uns dabei, das Wirtschaftsleben unserer Kundinnen und Kunden Schritt für Schritt zu erleichtern, zudem wollen wir unser starkes Netzwerk noch umfangreicher in die digitale Welt übersetzen und für unsere Kunden nutzbar machen. Wichtig ist und bleibt aber auch in Zukunft der persönliche Kontakt als Basis für eine enge und vertrauensvolle Kundenbeziehung.

Foto: RLB OÖ/Werner Harrer

The translated version for our international site visitors.

The Deputy General Director of Raiffeisenlandesbank Oberösterreich on the importance of a stable and strong partner in economically turbulent times.

Raiffeisenlandesbank Oberösterreich was able to record stable growth in the first half of 2024, particularly in terms of financing volume. In your opinion, what factors contributed to this success?

Developments at the European and global level naturally leave their mark on an exporting country like Austria. This makes it all the more important for companies and institutions, as well as private individuals, to have a stable and strong banking partner at their side who can support them in such difficult phases with consistency, competence and know-how. Our customers know that they can rely on Raiffeisenlandesbank Oberösterreich, especially in turbulent economic times, and they experience this in regular, personal and close customer contact.

Our stability and customer focus were also evident in our half-yearly results for 2024. Here, we were able to continue our successful course and achieve a very good result on the basis of our forward-looking and sustainable orientation in the interests of our customers.

How do you see the market developing in the future in view of the current economic challenges?

There is no doubt that we are currently facing a difficult economic environment. In addition to stagnating demand, domestic companies are struggling with high energy prices, the effects of high wage agreements are being felt, and the excessive bureaucratic hurdles that we have created at the European level are creating competitive disadvantages at the international level.

Unfortunately, there is currently no fundamental economic change for the better in sight. This makes it all the more important for private and corporate customers to be able to rely on their bank as a stable partner. In this respect, we are pursuing a consistent and sustainable growth strategy in the interests of our customers, while always keeping an eye on risk.

Equity investments are an important business area for RLB OÖ. Is the portfolio being expanded further and in which sectors?

Equity investments have been an important business area for Raiffeisenlandesbank Oberösterreich for decades. With this commitment, we take on the role of a long-term and stable core shareholder and, above all, we want to strengthen and develop the domestic business location. In addition, we also offer temporary equity solutions, e.g. management buyouts or expansion financing.

Our investment segment is and remains a key strategic pillar and is what sets us apart from other banks. We want to further expand our investment area through Raiffeisen Beteiligungsholding GmbH as a long-term investment partner for established companies and through Invest Unternehmensbeteiligungs AG, the leading private equity fund in Austria.

Savings products and securities investments are experiencing a renaissance at Raiffeisenlandesbank Oberösterreich. How do you intend to use this trend to further strengthen the trust and loyalty of your private customers?

We rely on competent, reputable and individual advice to continue to justify the trust of our customers. The most suitable products always depend on the individual's personal situation and their willingness to take risks. Before investing money, whether on the stock market or in a fund savings plan, you should define your goals. It makes a difference whether you want to make a short-term investment or build up assets over the long term.

What long-term goals do you have for the development of RLB OÖ and which areas do you want to particularly promote?

As the central institution of the Raiffeisen sector in Upper Austria and the fifth largest bank in Austria, we not only work for the success of our customers. With our daily work, we also want to make a significant contribution to the stability and security of the domestic business location and, in addition, to engage in socially relevant topics such as energy supply, health, education, culture and sports.

To do this, we need clear ideas and visions for the future, as well as a strong economic base. I am convinced that we have the necessary strength to continue to shape the future of our economy and our society in a positive way.

What are your plans for the coming year?

On the one hand, we will do everything we can to support our customers as best we can through these challenging economic times. In addition, the entire banking industry is confronted with an increasingly complex regulatory environment. Mastering this is certainly an immense challenge for banks.

In this context, we will make every effort to ensure that Raiffeisenlandesbank Oberösterreich continues to be as successful in the market as it has been in the past and beyond in 2025. More than ever, customer focus will be a central component of our business philosophy. Regionality and sustainability are also deeply rooted in the Raiffeisen DNA.

Raiffeisenlandesbank Oberösterreich will continue to develop in many areas, and adapting to customer needs is an ongoing process. Digital technologies help us to make our customers' business lives easier step by step. We also want to translate our strong network into the digital world to an even greater extent and make it available to our customers. However, personal contact remains and will continue to remain important in the future as the basis for a close and trusting customer relationship.

Photo: RLB OÖ/Werner Harrer

Ihre beeindruckende Erfolgsgeschichte verdeutlicht, wie persönliche Überzeugungen, Mut und Visionen großes bewegen können.

Es gibt Karrieren, die einen besonderen Eindruck hinterlassen, nicht nur weil sie berufliche Erfolge dokumentieren, sondern auch persönliche Werte und Überzeugungen reflektieren. Die Geschichte von Julia Hoffmann und ihrem Weg zu einer Spitzenposition bei Biogena ist genau das – ein inspirierendes Beispiel dafür, wie Disziplin, Vision und Leidenschaft eine außergewöhnliche Laufbahn formen können. 

Verantwortung von Anfang an

Julia Hoffmann startete ihren Weg in die Berufswelt auf untypische Weise. „Mein erster Arbeitstag fiel auf denselben Tag wie mein erster Tag an der Uni“, erzählt sie. Statt sich ausschließlich auf das Studium zu konzentrieren oder das angenehme Leben einer Bummel-Studentin zu führen, nahm sie schon früh Verantwortung auf sich. Sie finanzierte ihre Ausbildung selbst und kombinierte ihr Jus- und Wirtschaftsstudium mit einer Tätigkeit an der Universität Salzburg.

Diese frühe Praxisorientierung legte den Grundstein für ihre spätere Karriere. Nach drei Jahren als Mitarbeiterin an der Uni Salzburg entschied sie sich, den nächsten Schritt zu machen und wechselte über ein Praktikum in die Industrie. Sie landete bei Palfinger, dem international erfolgreichen Kranbauer aus Salzburg, und spezialisierte sich dort auf Nachhaltigkeitsmanagement. Eine prägende Zeit, die ihr Interesse an verantwortungsvollem Wirtschaften weckte.

Erste Begegnung mit Biogena

Der Weg zu Biogena begann auf persönliche Weise. Julia Hoffmann kam erstmals als Patientin mit dem Unternehmen in Berührung. „Ich war bei einer Biogena-Partnerärztin wegen starkem Eisenmangel und meiner Hauterkrankung in Behandlung und lernte die Mikronährstoff-Präparate kennen“, erinnert sie sich. Die Produkte hatten einen äußerst positiven Effekt, was ihr Interesse an Biogena weckte. „Ich war von der Wirkung begeistert und begann, das Unternehmen auch aus einer wirtschaftlichen Perspektive zu betrachten.“

Ein glücklicher Zufall führte schließlich zu einer direkten Begegnung mit Albert Schmidbauer, dem Gründer und CEO von Biogena. Bei einer Buchpräsentation, zu der sie ein früherer Universitätsprofessor eingeladen hatte, sprach sie ihn an. „Seine kollegiale Art, die Handschlagqualität und die Offenheit haben mich sofort beeindruckt“, erzählt Julia Hoffmann. Nach einem ersten Gespräch bewarb sie sich für eine Stelle im Bereich Corporate Social Responsibiltiy (CSR) – und bekam prompt die Zusage. „Es war ein Vertrauensvorschuss, der für Biogena typisch ist.“ Ihre Karriere begann im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR). Bereits nach sechs Monaten wurde sie zur Teamleiterin befördert, bevor sie kurze Zeit später ihre erste Rolle als Geschäftsführerin übernahm – ohne vorherige Erfahrung im Retail-Bereich.

„Ich hatte keinerlei Berührungspunkte mit Einzelhandel, dennoch hat mir Albert Schmidbauer die Verantwortung für die Biogena-Stores in Österreich und Deutschland übertragen. Es war ein enormes Vertrauen, das mich motiviert hat, mein Bestes zu geben.“ Die Biogena-Stores standen damals in ihren ersten Entwicklungsjahren und Julia Hoffmann übernahm nicht nur die Personal- und Umsatzverantwortung, sondern arbeitetet aktiv an der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells mit. „Wir haben die Begegnungsqualität aktiv herausgearbeitet, um uns neben exzellenter Beratung stark abzuheben und den ganzheitlichen Servicegrad für unsere Kunden zu steigern“, erzählt sie.

Vielseitiger Arbeitsalltag

Heute ist die Managerin in zahlreichen Bereichen tätig – Wissenschaft, Marketing, Personal, Recht und Verwaltung. „Ich wünschte manchmal, mein Tag hätte 36 Stunden“, scherzt sie. Trotz des hohen Arbeitspensums liebt sie die Vielseitigkeit: „Kein Tag gleicht dem anderen. Ich mag es, viele Bälle in der Luft zu halten und mich in die unterschiedlichsten Themen einzuarbeiten.“

Eine besondere Leidenschaft an ihrem Job ist die Produktentwicklung. Hier bleibt sie stets nah am Kunden und sucht international nach neuen Trends. „Ich arbeite viel mit globalen Entwicklungen und lasse mich inspirieren, um unser Angebot mit unserem Wissenschaftsteam gemeinsam ständig zu verbessern.“

Die Gesundheit der Zukunft

Ein Thema, das ihr besonders am Herzen liegt, ist Biohacking. „Für mich geht es nicht nur um einzelne Anwendungen, sondern um das große Ziel der Longevity – also ein möglichst langes und gesundes Leben.“ Zu den Methoden, die Biogena in diesem Bereich anbietet, gehören Kryotherapie, Höhentraining und personalisierte Mikronährstoffberatung.

„Unsere Vision ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Regenerationskapazitäten zu optimieren und ein Maximum an Lebensqualität zu erreichen.“ Biogena unterscheidet sich von anderen Anbietern auf dem Markt durch seinen ganzheitlichen Ansatz. „Wir produzieren alles in unserer eigenen Manufaktur in Österreich und arbeiten nach dem Reinsubstanzenprinzip – ohne Zusatzstoffe“, betont Hoffmann. Zudem setzt das Unternehmen auf nachhaltige Initiativen wie die größte E-Mini-Flotte Österreichs und Verpackungen aus Zuckerrohr. „Unsere Kunden und Partner wissen, dass sie bei uns Qualität auf höchstem Niveau erwarten können.“

Werteorientierte Führung

„Mir ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter sich mit unserer Mission identifizieren können und wir eine Kultur des Vertrauens und des Respekts leben“, sagt Julia Hoffmann. Das Prinzip, anderen Menschen mehr zuzutrauen, als sie sich selbst, habe sie von Albert Schmidbauer gelernt. „Dieses Vertrauen lässt Menschen über sich hinauswachsen", so die Managerin, die als Female Leader eine Stimme für Frauen in Führungspositionen sein will und dazu beitragen möchte, dass weibliche Führung selbstverständlich wird. Sie selbst ist das beste Vorbild.

Auch was die Vereinbarkeit von Familie und Beruf betrifft: Mit fünf Bonuskindern im Alter von neun bis sechzehn Jahren lebt Julia Hoffmann ein Patchwork-Familienmodell, das auf Teamarbeit und Integration basiert. „Ich spreche nicht von Work-Life-Balance, sondern von Work-Life-Integration“, sagt sie. Es sei entscheidend, Beruf und Privatleben nicht als Gegensätze zu betrachten, sondern als gegenseitige Bereicherung. Rituale wie gemeinsames Kochen und Abendessen sind für sie essenziell. „Es geht um die Qualität dieser gemeinsamen Zeit.“ 

Geheimnis des Erfolges

Erfolg bedeutet für Julia Hoffmann, gesetzte Ziele zu erreichen und dabei Verantwortung zu übernehmen – für sich selbst, für andere und für das Unternehmen. Führung ist für sie mehr als Hierarchie: Es ist die Fähigkeit, andere zu inspirieren und gemeinsam Großes zu erreichen. Mit dieser Einstellung, gepaart mit ihrem Engagement und ihrer Begeisterung, hat sie nicht nur Biogena geprägt, sondern auch eine Karriere geschaffen, die Vorbildcharakter hat.      

Fotos: Antje Wolm

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Her impressive success story illustrates how personal convictions, courage and vision can achieve great things.

There are careers that leave a lasting impression, not only because they document professional success, but also reflect personal values and convictions. The story of Julia Hoffmann and her path to a top position at Biogena is just that – an inspiring example of how discipline, vision and passion can shape an extraordinary career.

Responsibility from the outset

Julia Hoffmann started her career in an atypical way. “My first day at work was the same day as my first day at university,” she says. Instead of concentrating exclusively on her studies or leading the pleasant life of a student, she took on responsibility early on. She financed her education herself and combined her law and economics studies with a job at the University of Salzburg.

This early practical orientation laid the foundation for her later career. After three years as a member of staff at the University of Salzburg, she decided to take the next step and switched to industry via an internship. She ended up at Palfinger, the internationally successful crane manufacturer from Salzburg, where she specialized in sustainability management. It was a formative time that sparked her interest in responsible business practices.

First encounter with Biogena

Her path to Biogena began in a personal way. Julia Hoffmann first came into contact with the company as a patient. “I was treated by a Biogena partner doctor for severe iron deficiency and my skin disease and became familiar with the micronutrient preparations,” she recalls. The products had an extremely positive effect, which sparked her interest in Biogena. “I was thrilled by the effect and began to look at the company from an economic perspective as well.”

A lucky coincidence finally led to a direct encounter with Albert Schmidbauer, the founder and CEO of Biogena. She approached him at a book presentation to which she had been invited by a former university professor. “His cooperative manner, trustworthiness and openness immediately impressed me,” says Julia Hoffmann. After an initial conversation, she applied for a position in the area of Corporate Social Responsibility (CSR) – and was promptly accepted. “It was a leap of faith, which is typical for Biogena.” Her career began in the area of Corporate Social Responsibility (CSR). After just six months, she was promoted to team leader, before taking on her first role as managing director a short time later – without any previous experience in the retail sector.

“I had no experience in retail whatsoever, yet Albert Schmidbauer gave me responsibility for the Biogena stores in Austria and Germany. It was a tremendous vote of confidence that motivated me to do my best.” At that time, the Biogena stores were in their first years of development, and Julia Hoffmann not only took on responsibility for personnel and sales, but also actively participated in the further development of the business model. “We actively worked on the quality of the customer experience in order to stand out from the crowd and to increase the holistic level of service for our customers,” she explains.

A varied working day

Today, the manager is involved in numerous areas – science, marketing, human resources, law and administration. “Sometimes I wish my day had 36 hours,” she jokes. Despite the heavy workload, she loves the variety: “No two days are the same. I like keeping many balls in the air and familiarizing myself with a wide range of topics.”

One of her favorite parts of the job is product development. This involves staying close to the customer and keeping an eye out for new trends internationally. “I work a lot with global developments and draw inspiration from them to constantly improve our range together with our science team.”

The health of the future

One topic that is particularly close to her heart is biohacking. “For me, it's not just about individual applications, but about the big goal of longevity – that is, living as long and healthy a life as possible.” The methods that Biogena offers in this area include cryotherapy, altitude training and personalized micronutrient counseling.

“Our vision is to help people optimize their regenerative capacities and achieve maximum quality of life.” Biogena's holistic approach sets it apart from other providers on the market. “We produce everything in our own factory in Austria and work according to the pure substance principle – without additives,” Hoffmann emphasizes. In addition, the company relies on sustainable initiatives such as the largest e-mini fleet in Austria and packaging made from sugar cane. ”Our customers and partners know that they can expect the highest quality from us.”

Value-oriented leadership

“It is important to me that our employees can identify with our mission and that we live a culture of trust and respect,” says Julia Hoffmann. She learned the principle of trusting others more than they trust themselves from Albert Schmidbauer. “This trust allows people to surpass themselves,” says the manager, who, as a female leader, wants to be a voice for women in management positions and contribute to making female leadership a matter of course. She is the best role model herself.

This also applies to the compatibility of family and career: with five bonus children aged nine to sixteen, Julia Hoffmann lives a patchwork family model based on teamwork and integration. “I don't talk about work-life balance, but about work-life integration,” she says. It is crucial not to see work and private life as opposites, but as mutually enriching. Rituals such as cooking and eating dinner together are essential for her. ”It's about the quality of this time together.”

Secret of success

For Julia Hoffmann, success means achieving set goals while taking responsibility – for herself, for others and for the company. For her, leadership is more than hierarchy: it is the ability to inspire others and achieve great things together. With this attitude, coupled with her commitment and enthusiasm, she has not only shaped Biogena, but also created a career that serves as a role model.

Photos: Antje Wolm

Die Risiko- und Finanzvorständin der BKS Bank über Cyber Security, Green-Deal und die Generation Z.

Sie sind seit mehr als einem Jahr BKS-Vorständin – Ihr bisheriges Resümee?

Die BKS Bank ist ein beeindruckendes und sehr vielseitiges Institut. Das Know-how ist groß und ich genieße die Zusammenarbeit im Vorstandsteam und mit unseren Expertinnen und Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen und Teams. Meine Aufgabe ist es, die bestehende solide Basis des Konzerns weiter auszubauen, damit wir für die Herausforderungen der Zukunft gut gerüstet sind.

Ich nehme diese Aufgabe sehr ernst, denn die BKS Bank hat in vielen Bereichen eine Alleinstellung. Besonders hervorzuheben ist, dass sie zu den wenigen regional stark verankerten und unabhängigen Finanzinstituten Österreichs gehört, die gleichzeitig international tätig sind.

Steigende Zinsen und geopolitische Risiken stellen viele Banken vor Herausforderungen. Wie bereitet sich die BKS Bank darauf vor?

Die hohen Zinsen und die Inflation gehen wieder zurück, aber sie haben die Bilanzen der Unternehmen und die Geldbörsen der Menschen in den Jahren 2023 und 2024 stark belastet. Österreich befindet sich im zweiten Rezessionsjahr und Europa verliert an Wettbewerbsfähigkeit - es gibt also viel zu tun. Grundsätzlich helfen in einem solchen Umfeld eine klare Risikostrategie, ein umfassendes Risikomanagement und eine umsichtige Risikokultur. Unser oberster Grundsatz lautet: Wir gehen nur Risiken ein, die wir verstehen und aus eigener Kraft tragen können, denn wir wollen in jeder Situation unabhängig und eigenständig bleiben.

Darüber hinaus gibt es keine „one fits all“-Lösungen, denn letztlich sind die Gründe, warum ein Unternehmen oder eine Privatperson in finanzielle Schwierigkeiten geraten kann, sehr unterschiedlich. Deshalb gehört es auch zu unserer Arbeit im Risikomanagement, für und mit unseren Kundinnen und Kunden, die in Schwierigkeiten geraten sind, gemeinsam massgeschneiderte und langfristige Lösungen zu erarbeiten. Auch wenn es - wie im Leben - keine Garantien gibt und der Weg aus einer „finanziellen Krise“ beschwerlich ist, freue ich mich mit jedem Unternehmen und jeder Person, die diesen Schritt geschafft hat.

Ein weiteres Thema, das uns als Finanz- und Risikomanagerinnen in den nächsten Jahren beschäftigen wird, sind ESG-Risiken, die sich tatsächlich oder potenziell erheblich negativ auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage oder die Reputation auswirken können. Sie sind integraler Bestandteil unserer Risikostrategie und werden nach dem Prinzip der doppelten Wesentlichkeit bewertet und kategorisiert. Das heißt, wir unterscheiden zwischen Risiken, die wir durch unsere Geschäftstätigkeit selbst verursachen, und Risiken, die von außen auf uns einwirken. Für all diese Herausforderungen ist die BKS Bank mit einer Kernkapitalquote von 15,8 % (30.06.2024) und einer Gesamtkapitalquote von 19,1 % sehr gut kapitalisiert. Auch unsere Liquiditätskennzahlen und die Leverage Ratio liegen deutlich über den aufsichtsrechtlichen Mindestquoten.

Welche Entwicklungen im Finanzsektor könnten die Bankenlandschaft in den kommenden Jahren prägen?

Die Bankenlandschaft steht vor tiefgreifenden Veränderungen, die durch technologische, regulatorische und wirtschaftliche Entwicklungen getrieben werden. Ein zentrales Element ist dabei die fortschreitende Digitalisierung, der wir uns auf allen Ebenen intensiv widmen. Eines unserer größten Projekte ist derzeit die IT-Migration unserer Auslandsmärkte auf das österreichische Bankensystem. Aber auch im Zahlungsverkehr und im Firmenkundengeschäft gibt es noch viel Potenzial. Vor wenigen Tagen sind wir mit unserem neuen Firmenkundenportal „BizzNet Pro“ auf den Markt gegangen. In die Entwicklung ist viel Know-how geflossen. Dieses hochwertige Finanzmanagement-Tool bietet Unternehmen eine sichere, zuverlässige und effiziente Lösung für den elektronischen Zahlungsverkehr und wird den Austausch zwischen uns und unseren Kunden vereinfachen.

Im Privatkundenbereich ist das Bankgeschäft bereits vollständig digitalisiert. Kontaktlose Bezahlverfahren, Banking-Apps und digitale Zahlungsmethoden entwickeln sich rasant und werden immer benutzerfreundlicher, und auch unsere internen Vertriebsassistenten sind bereits digital. Zudem werden die Kunden, die unsere digitalen Kanäle nutzen, mit Hilfe der Customer Journey genau dort abgeholt, wo ihre Interessen liegen. 

Die wohl größte Herausforderung liegt im Bereich Cyber Security. Als BKS Bank bieten wir unseren Kundinnen und Kunden aktiv Schulungen dazu an und führen auch digital nicht affine Menschen Schritt für Schritt an das Thema heran, um Ausgrenzungen zu vermeiden. Darüber hinaus bieten wir mit dem BKS-Airbag Unterstützung im digitalen Alltag: IT-Expertinnen und -Experten helfen bei Problemen mit Hard- und Software.

Banken und Wirtschaft werden auch stark durch den Green Deal der Europäischen Union geprägt. Zahlreiche Richtlinien und Verordnungen, allen voran der EU-Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums, haben großen Einfluss und sind richtungsweisend. Die BKS Bank hat bereits vor zwanzig Jahren die Weichen in diese Richtung gestellt und Nachhaltigkeit in Kombination mit Qualität im Fundament ihres Strategiegebäudes verankert. Seither haben wir immer wieder Pionierarbeit im Bereich Nachhaltigkeit geleistet und zahlreiche Produktinnovationen hervorgebracht. Unter anderem waren wir die erste Bank in Österreich, deren Vermögensverwaltung mit dem Österreichischen Umweltzeichen* ausgezeichnet wurde, und die erste, die einen Social Bond emittiert hat.

Zu unseren jüngsten Erfolgen zählt die soziale „Du & Wir Stiftung“, die Anfang des Jahres unter dem Dach der gemeinnützigen Caritas Stiftung Österreich mit einer Einlage von 500.000 Euro gegründet wurde. Damit stellen wir uns den großen gesellschaftlichen Herausforderungen in den Bereichen Bildung, Migration oder Altenpflege. Kundinnen und Kunden der BKS Bank haben die Möglichkeit, sich als Zustifter ab 5.000 Euro zu engagieren. Ideal ergänzt wird die Stiftung durch das „Du & Wir-Konto“, bei dessen Neuabschluss ein Teil der Kontoführungsgebühr in die Stiftung fließt. In Kombination ein absolutes Erfolgsmodell, das eindrucksvoll bestätigt, dass soziale Förderung ein wichtiges gesellschaftliches Thema ist.

Die nachhaltige Entwicklung von Banken und Wirtschaft wird uns auch in Zukunft zu neuen innovativen Lösungen herausfordern, auch wenn das Thema geopolitisch unterschiedliche Aufmerksamkeit erfährt. Nachhaltigkeit ist für uns kein Trend, sondern eine Haltung und der einzig mögliche Weg in eine lebenswerte Zukunft.

Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung der BKS Bank in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Marktumfeld? Was haben Sie für 2025 geplant?

Ich bin überzeugt, dass die BKS Bank mit hoher Innovationskraft, durchdachten Strategien und dem richtigen Gespür für Zukunftsthemen ihre Erfolgsgeschichte fortsetzen wird. Unsere Stärke ist es, nicht nur kurzfristige Trends zu bedienen, sondern nachhaltige Lösungen für die langfristigen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden zu entwickeln. Dabei setzen wir auf Qualität und die weitere Digitalisierung unserer Prozesse, die den Kundenservice vereinfachen und das Bankerlebnis verbessern, ohne unsere persönliche Note zu verlieren. Unsere Filialen bleiben Anker und Drehscheibe, denn gerade in einer immer komplexer werdenden Welt ist unsere Finanzexpertise gefragter denn je.

Für das kommende Jahr haben wir uns viel vorgenommen. Gleich zu Beginn des Jahres werden wir unsere neue Website präsentieren. Parallel dazu werden wir unsere Nachhaltigkeitsziele auf Basis unserer Science Based Targets neu formulieren. Darüber hinaus gilt es, neue Vorschriften und Richtlinien für die Eigenkapitalunterlegung (Basel IV) und unseren Geschäftsbericht (CSRD) umzusetzen. Im Vertrieb setzen wir Schwerpunkte im Private Banking und bei der Generation Z, die wir verstärkt erreichen wollen. Es wird nicht langweilig und ich freue mich darauf!

Foto: Gernot Gleiss

*Disclaimer: Das Österreichische Umweltzeichen wurde vom Bundesministerium für Nachhaltigkeit und Tourismus für „Natur & Zukunft-Konto“ verliehen, weil bei der Auswahl mittels Giro- /Spareinlagen finanzierter Projekte neben wirtschaftlichen auch ökologische und soziale Kriterien beachtet werden. Das Umweltzeichen gewährleistet, dass diese Kriterien und deren Umsetzung geeignet sind, entsprechende Projekte auszuwählen. Dies wurde von unabhängiger Stelle geprüft. Die Auszeichnung mit dem Umweltzeichen stellt keine ökonomische Bewertung dar und lässt keine Rückschlüsse auf die künftige Wertentwicklung des Anlageproduktes zu.“

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The Chief Financial Officer of BKS Bank on cyber security, the Green Deal and Generation Z.

You have been a member of the BKS Management Board for more than a year – how would you sum up your time here so far?

BKS Bank is an impressive and very versatile institution. It has a wealth of know-how and I enjoy working with the Management Board team and with our experts from a wide range of areas and teams. My job is to further expand the Group's existing solid base so that we are well prepared for the challenges of the future.

I take this task very seriously, because BKS Bank has a unique position in many areas. It is particularly noteworthy that it is one of the few regionally strongly anchored and independent financial institutions in Austria that are also internationally active.

Rising interest rates and geopolitical risks pose challenges for many banks. How is BKS Bank preparing for them?

High interest rates and inflation are falling again, but they weighed heavily on companies' balance sheets and people's wallets in 2023 and 2024. Austria is in its second year of recession and Europe is losing competitiveness - so there is a lot to be done. In such an environment, a clear risk strategy, comprehensive risk management and a prudent risk culture are essential. Our guiding principle is that we only take on risks that we understand and that we can bear on our own, because we want to remain independent and self-reliant in every situation.

Furthermore, there are no “one size fits all” solutions, because ultimately the reasons why a company or private individual can get into financial difficulties are very different. That is why our risk management work also involves working with our customers who have run into difficulties to develop customized, long-term solutions. Even if – as in life – there are no guarantees and the way out of a “financial crisis” is arduous, I am happy for every company and every person who has made it through this difficult time.

Another topic that will occupy us as finance and risk managers in the coming years is ESG risks, which can have a significant actual or potential negative impact on our assets, financial and earnings position or reputation. They are an integral part of our risk strategy and are assessed and categorized according to the principle of double materiality. This means that we distinguish between risks that we cause ourselves through our business activities and risks that affect us from outside. With a core capital ratio of 15.8% (30.06.2024) and a total capital ratio of 19.1%, BKS Bank is very well capitalized for all these challenges. Our liquidity and leverage ratios are also well above the regulatory minimums.

What developments in the financial sector could shape the banking landscape in the years to come?

The banking landscape is facing profound changes driven by technological, regulatory and economic developments. A central element here is the ongoing digitalization, which we are addressing intensively at all levels. One of our largest projects at present is the IT migration of our foreign markets to the Austrian banking system. But there is still a lot of potential in payment transactions and corporate banking as well. A few days ago, we launched our new corporate customer portal “BizzNet Pro” on the market. A great deal of know-how has gone into its development. This high-quality financial management tool offers companies a secure, reliable and efficient solution for electronic payments and will simplify the exchange between us and our customers.

In the retail segment, banking is already fully digitized. Contactless payment methods, banking apps and digital payment methods are developing rapidly and becoming more and more user-friendly. In addition, customers who use our digital channels are met exactly where their interests lie with the help of the customer journey.

Probably the biggest challenge is in the area of cyber security. At BKS Bank, we actively offer our customers training on this topic and also introduce people who are not digitally savvy to the topic step by step to avoid exclusion. In addition, we offer support in everyday digital life with the BKS-Airbag: IT experts help with hardware and software problems.

The European Green Deal will also have a significant impact on banks and the economy. Numerous directives and regulations, above all the EU Action Plan on Financing Sustainable Growth, will have a major influence and set the direction. Twenty years ago, BKS Bank set its course in this direction and anchored sustainability in combination with quality in the foundations of its strategy. Since then, we have repeatedly done pioneering work in the area of sustainability and created numerous product innovations. Among other things, we were the first bank in Austria whose asset management was awarded the Austrian Ecolabel* and the first to issue a social bond.

Our latest success is the social 'Du & Wir Stiftung' (You & Us Foundation), which was set up at the beginning of the year under the umbrella of the charitable foundation Caritas Stiftung Österreich with a deposit of €500,000. This is how we are tackling the major social challenges in the areas of education, migration and care of the elderly. BKS Bank customers have the opportunity to get involved as donors with donations of €5,000 or more. The foundation is perfectly complemented by the 'You & Us' account, where part of the account management fee goes to the foundation when a new account is opened. Together, they are an absolute model of success that impressively confirms that social support is an important social issue.

The sustainable development of banks and the economy will continue to challenge us to find new innovative solutions in the future, even if the topic receives different levels of attention depending on geopolitical considerations. For us, sustainability is not a trend, but an attitude and the only possible path to a future worth living.

How do you see BKS Bank developing in the future in an increasingly competitive market environment? What are your plans for 2025?

I am convinced that BKS Bank will continue its success story with a high level of innovation, well-thought-out strategies and the right instinct for future topics. Our strength lies not only in serving short-term trends, but also in developing sustainable solutions for the long-term needs of our customers. We focus on quality and the further digitalization of our processes, which simplify customer service and improve the banking experience without losing our personal touch. Our branches remain an anchor and a hub, because in an increasingly complex world, our financial expertise is more in demand than ever.

We have ambitious plans for the coming year. Right at the beginning of the year, we will present our new website. At the same time, we will reformulate our sustainability goals based on our science-based targets. In addition, we will implement new regulations and guidelines for capital adequacy (Basel IV) and our annual report (CSRD). In sales, we are focusing on private banking and on Generation Z, which we want to reach more effectively. It won't be boring, and I'm looking forward to it!

Photo: Gernot Gleiss

*Disclaimer: The Austrian Ecolabel was awarded by the Federal Ministry for Sustainability and Tourism for “Natur & Zukunft-Konto” because, when selecting projects financed by current/savings deposits, ecological and social criteria are taken into account in addition to economic criteria. The Ecolabel ensures that these criteria and their implementation are suitable for selecting appropriate projects. This has been independently verified. The award of the environmental label does not constitute an economic evaluation and does not allow any conclusions to be drawn about the future performance of the investment product."

Sie hat vor vielen Jahren bei den Wiener Stadtwerken als Lehrling begonnen. Heute ist sie Geschäfstführerin der Wiener Netze.

Sie haben am 1. Juli Ihre neue Position als Geschäftsführerin bei den Wiener Netzen übernommen. Was sind Ihre zentralen Ziele für das kommende Jahr?

Ich bin bei den Wiener Netzen mitten im Prozess der Unternehmensstrategie 2030+ eingestiegen und Kundenorientierung wird in dieser Strategie ganz großgeschrieben: Wir werden etwa unsere Kundenprozesse neugestalten. Außerdem spielt die Digitalisierung im Kundenmanagement, aber auch in unserem Stromnetz eine große Rolle.

Digitale Trafostationen helfen uns z.B., etwaige Störungszeiten weiter zu verkürzen und noch rascher reagieren und schalten zu können. Wir benötigen genaue Messdaten um die Netzstabilität zu halten, auch wenn immer mehr Energie-Verbraucher*innen zu Energie-Erzeuger*innen werden und Strom von Sonne oder Wind einspeisen. 

Sie sind für den Kundendienst verantwortlich. Welche Maßnahmen planen Sie, um die Kundenzufriedenheit bei den Wiener Netzen weiter zu verbessern?

Die zeitgemäße Weiterentwicklung des Kundendienstes ist mir ein großes Anliegen. Wir analysieren hier die Prozesse, die hinter unseren Kundendienst-Leistungen stehen und schauen genau hin, wo wir Verbesserungspotentiale erkennen.

Ein Beispiel ist hier der Photovoltaik-Anlagenprozess: Wenn Kund*innen eine Anlage zur Einspeisung bei uns anmelden, muss das Zusammenspiel zwischen dem beauftragten Elektrikerunternehmen und uns sehr gut funktionieren. Hier arbeiten wir daran, dass unsere Kund*innen transparent online abrufen können, wo sich der Prozess gerade befindet und was die nächsten Schritte sind, die getan werden müssen. 

Ein weiteres gutes Beispiel ist das Smart Meter-Webportal, auf dem die Kundinnen und Kunden einfach und transparent alle ihre Verbrauchsdaten ablesen und Einspeisedaten abrufen können. Da entwickeln wir uns stetig weiter, in Zusammenarbeit mit Oesterreichs Energie, anderen Verteilnetzbetreibern und unseren Kund*innen.

Wie stellen Sie sicher, dass die Umstellung auf Smart Meter reibungslos verläuft und die Akzeptanz bei den Kundinnen und Kunden weiterwächst?

Mit Ende des Jahres sind in unserem Netzgebiet 95 Prozent der Stromzähler bereits Smart Meter. Damit erfüllen wir die gesetzliche Vorgabe der EU, und das ist ein wichtiger Schritt am Weg in Richtung Energiewende. Außerdem bringt der Smart Meter viele Vorteile für Kund*innen: Ablesetermine entfallen und man hat den eigenen Stromverbrauch ganz aktuell am Folgetag im Blick. So können auch Stromfresser, also ältere Elektrogeräte, die zu viel Energie verbrauchen, leicht entdeckt werden.

Wir haben auf unserem Smart Meter-Webportal alle notwendigen Informationen für unsere Kund*innen übersichtlich zusammengefasst und das wird auch sehr gut angenommen. Die Anzahl der Kund*innen, die sich für eine viertelstündliche Auflistung ihres Stromverbrauchs, also die Opt-In-Variante entscheiden, steigt!

Sie sind eine der wenigen Frauen in einer Führungsposition in der Energiebranche. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für Frauen in Führungsrollen, und wie können diese überwunden werden?

Ich glaube, die Herausforderungen an weibliche und männliche Führungskräfte sind die gleichen. Wichtig ist, dass man sich traut, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Wir Frauen sind oft zu kritisch zu uns selbst, da sind die Männer oft selbstbewusster – mein Wunsch ist, dass Frauen hier mutiger werden und sich mehr zutrauen, denn sie haben‘s drauf.

Und ja, dafür, dass es mehr Frauen in Führungspositionen gibt, sollten wir uns alle gemeinsam einsetzen. Es gibt ja schon genügend Studien, dass möglichst diverse Teams die besten Erfolge erzielen. Also ist das auch im Sinne des Unternehmens.

Die Wiener Netze versuchen hier sehr viel Aufklärungsarbeit zu leisten und schon Kinder für Technik zu begeistern: Wir veranstalten jedes Jahr ein großes Familienfest im Technischen Museum Wien, laden die Kinder unserer Mitarbeiter*innen zu einem Kids Day im Sommer zu uns ein. Und Mona Netz, unsere Kinder- und Jugendbotschafterin, zeigt als Role Model, dass Mädchen und Frauen Spaß haben können am Experimentieren, am Forschen und an technischen Details!

Auch für erwachsene Berufs-Umsteigerinnen haben wir ein besonderes Angebot: Im Rahmen des Programms „FiT - Frauen in Handwerk und Technik“ bieten wir eine verkürzte Lehre „Elektrotechnik“ in Kooperation mit dem AMS Wien an. Nach 2 Jahren schließt „frau“ die Ausbildung ab und startet als Netzmonteurin bei den Wiener Netzen durch. 

Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Karriere in der Energie- und Technologiewirtschaft anstreben?

Mein Ratschlag an alle ist: neugierig bleiben und die Chancen ergreifen, die sich auftun! Ich habe vor vielen Jahren bei den Wiener Stadtwerken als Lehrling im Kassenbereich der Remisen begonnen. Damals habe ich noch nicht gewusst, dass ich einmal als Geschäftsführerin die Wiener Netze leiten werde. Aber ich habe immer an mich geglaubt, mich weitergebildet und meinen Weg gemacht. Also dranbleiben und das Beste geben – der Erfolg kommt dann von allein!

Foto: Wiener Netze/Martin Hoermandinger

The translated version for our international site visitors.

She started as an apprentice at Wiener Stadtwerke many years ago. Today she is managing director of Wiener Netze.

You took up your new position as managing director of Wiener Netze on July 1. What are your main goals for the coming year?

I joined Wiener Netze in the middle of the 2030+ corporate strategy process, and customer orientation is a top priority in this strategy: for example, we will redesign our customer processes. In addition, digitalization plays a major role in customer management, but also in our electricity grid.

Digital transformer stations, for example, help us to further reduce any downtime and to be able to react and switch even faster. We need precise measurement data to maintain grid stability, even though more and more energy consumers are becoming energy producers and feeding in electricity from the sun or wind.

You are responsible for customer service. What measures are you planning to further improve customer satisfaction with the Vienna networks?

The modern development of customer service is very important to me. We are analyzing the processes behind our customer service and looking closely at where we see potential for improvement.

One example is the photovoltaic system process: when customers register a system with us for feed-in, the interaction between the contracted electrician company and us has to work very well. We are working on this so that our customers can transparently access online information about the current status of the process and the next steps that need to be taken.

Another good example is the smart meter web portal, where customers can easily and transparently view all their consumption data and access feed-in data. We are constantly developing this further, in collaboration with Oesterreichs Energie, other distribution system operators and our customers.

How do you ensure that the switch to smart meters goes smoothly and that customer acceptance continues to grow?

By the end of the year, 95 percent of electricity meters in our grid area will already be smart meters. This means that we are meeting the EU's legal requirement, and it is an important step on the road to energy system transformation. Smart meters also offer customers many advantages: there is no need for meter readers and you can see your current electricity consumption the day after it is recorded. This also makes it easy to identify power guzzlers, i.e. older electrical appliances that consume too much energy.

We have clearly summarized all the necessary information for our customers on our smart meter web portal, and it has been very well received. The number of customers opting for a quarter-hourly listing of their electricity consumption, i.e. the opt-in variant, is increasing!

You are one of the few women in a management position in the energy industry. What do you think are the biggest challenges for women in leadership roles, and how can they be overcome?

I believe that the challenges for female and male leaders are the same. It is important to have the courage to take responsibility and make decisions. We women are often too critical of ourselves, whereas men are often more self-confident – I would like to see women become more courageous and have more faith in themselves, because they have what it takes.

And yes, we should all work together to get more women into management positions. There have already been enough studies showing that the most successful teams are those that are as diverse as possible. So it's also in the interest of the company.

Wiener Netze is trying to do a lot of educational work here and get children interested in technology: every year we organize a big family festival at the Vienna Technical Museum, and we invite our employees' children to a Kids Day at our place in the summer. And Mona Netz, our children's and youth ambassador, is a role model who shows that girls and women can enjoy experimenting, researching and technical details!

We also have a special offer for adult career changers: as part of the “FiT - Women in Trade and Technology” program, we offer an abbreviated apprenticeship in electrical engineering in cooperation with the Vienna Employment Service. After two years, you complete the training and start as a grid technician at Wiener Netze.

What advice would you give to young women who want to pursue a career in the energy and technology industry?

My advice to everyone is: stay curious and seize the opportunities that arise! I started at Wiener Stadtwerke many years ago as an apprentice in the cash office of the Remisen. At the time, I had no idea that I would one day be managing Wiener Netze as managing director. But I always believed in myself, continued my education and made my way. So stick with it and give it your best shot – success will come naturally!

Photo: Wiener Netze/Martin Hoermandinger

Ein ABW-Interview mit einer der einflussreichsten Ökonominnen Österreichs über Strukturreformen, Gefahren für den Wohlstand und Hindernisse für weibliche Führungskräfte. 

Als Direktorin von EcoAustria stehen Sie im Zentrum der wirtschaftspolitischen Forschung in Österreich. Welche Themen werden Ihrer Meinung nach die österreichische Wirtschaft im kommenden Jahr am stärksten prägen?

Wir werden auch im nächsten Jahr noch immer mit der schwachen Industrieentwicklung bzw. einer Industrierezession zu kämpfen haben. Das zweite große Thema ist die Einhaltung der Fiskalregeln. Für das Jahr 2024 wird ein Budgetdefizit von bis zu 3,7% des BIP prognostiziert und die Schuldenquote liegt über der 60%-Grenze, weshalb die EU-Kommission einen „Schuldenabbaupfad“ verordnet hat. Österreich muss seinen Primärsaldo in den kommenden Jahren kontinuierlich verbessern. Das bedeutet im Klartext, dass wir um umfangreiche Sparprogramme nicht herumkommen werden.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen und Chancen für eine nachhaltige und stabile Wirtschaftsentwicklung?

Neben der kurzfristigen Konjunkturschwäche machen dem Land strukturelle Probleme zu schaffen: die nachlassende Wettbewerbsfähigkeit und Standortattraktivität u.a. durch die hohe Steuer- und Abgabenlast, aber auch die demografische Entwicklung: Bis 2060 brauchen wir eine Nettozuwanderung von rund 40.000 Menschen pro Jahr, um die Erwerbsbevölkerung annähernd konstant zu halten, ansonsten würden wir um fast 1,5 Millionen Menschen „schrumpfen“. Wenn wir uns diesen großen Herausforderungen nicht stellen, laufen wir Gefahr, unseren Wohlstand nicht halten zu können. Die globale Konkurrenz schläft nicht und wird nicht warten, bis wir unsere Hausaufgaben gemacht haben.

Wie bewerten Sie die bisherigen Maßnahmen zur Stabilisierung der Wirtschaft? 

Der Schwerpunkt der Maßnahmen der letzten Jahre - beginnend mit Corona und der Energiekrise - lag in der kurzfristigen Unterstützung der Wirtschaft - etwa durch Subventionen und Beihilfen. Auch wenn es hier teilweise zu Umsetzungsproblemen kam, wie z.B. beim Energiekostenzuschuss II, der erst mit großer Verspätung eingeführt wurde, sind in den letzten 5 Jahren vor allem kaum große Strukturreformen gelungen.

Positiv zu vermerken sind die Einführung der CO2-Bepreisung und die Abschaffung der kalten Progression. Aber bei den Pensionskosten (außer Anpassungen nach oben!), der Bildungsqualität, der Gesundheitsversorgung, dem Föderalismus oder dem Arbeitsmarkt ist nicht viel passiert. Kurzfristig muss das Budget durch Sparpakete saniert werden. In weiterer Folge - aber so schnell wie möglich nach der Konstituierung der neuen Regierung - sollten die oben genannten Strukturreformen in Angriff genommen werden.

Als eine führende Frau in der Wirtschaftsforschung (und Grete Rehor-Preisträgerin) – was sind aus Ihrer Sicht die größten Hindernisse für Frauen in Führungspositionen?

Das sind zum einen strukturelle Probleme wie fehlende Kinderbetreuungsmöglichkeiten und ein immer noch konservatives Rollenbild - da Frauen vergleichsweise erst seit kurzem in Führungspositionen vertreten sind, ist es noch nicht für alle selbstverständlich, dass sie dort genauso hingehören wie Männer. Als jüngere Frau in einer Expertenrunde wird man oft noch nicht so wahrgenommen, wie man es verdient. Ich wurde auch schon als Einzige ohne Titel angesprochen oder gar für eine Assistentin gehalten. Wir müssen immer noch um Anerkennung kämpfen. 

Was hat Sie persönlich dazu motiviert, sich der wirtschaftspolitischen Forschung zu widmen? Was treibt Sie heute in Ihrer Arbeit an?

In Wirklichkeit war es die familiäre Situation. Ich hatte damals ein kleines Kind und stand vor der Wahl zwischen einer unsicheren akademischen Karriere, die mich zwangsläufig um die ganze Welt geführt hätte, oder einer sichereren Karriere in der wirtschaftspolitischen Beratung und angewandten Forschung.

Ich habe mich für die zweite Variante entschieden, die meiner Familie meiner Meinung nach besser gedient hat. Was ich heute tue, macht mir sehr viel Spaß - und es treibt mich auch an, in einigen Bereichen, die mir sehr am Herzen liegen, etwas zu bewegen - zum Beispiel beste Bildungschancen für alle Kinder, unabhängig von ihrer Herkunft oder dem Bildungsstand ihrer Eltern. Aber ich bin auch immer noch in der rein akademischen Forschung aktiv und ehrlich gesagt sind stundenlange Datenanalysen und Programmiertasks am Abend immer noch meine Lieblingsbeschäftigung.

Zur Person

Die 39-jährige Ökonomin promovierte 2011 an der Universität Wien und war von 2011 bis 2015 Assistenzprofessorin am Lisbon University Institute. Anschließend war sie bei Agenda Austria als Senior Economist tätig und wurde Fellow der Global Labour Organisation. Darüber hinaus ist sie Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Rudolf Sallinger Fonds, des Klimarats der Bürgerinnen und Bürger, des Rats für Neue Arbeitswelten beim Bundesministerium für Arbeit, des Vorstands der Deutschen Handelskammer in Österreich, des Stiftungsrats der Erste Bank Stiftung und des Rats des Europäischen Forums Alpbach. Köppl-Turyna habilitierte sich im Sommer 2020 an der Johannes Kepler Universität Linz. Seit September 2023 lehrt sie zudem als Professorin an der Seeburg Universität in Seekirchen und seit April 2024 an der Universität Warschau. Im Ökonomen-Ranking 2021 von Presse/FAZ/NZZ belegt sie Rang 5 der einflussreichsten ÖkonomInnen in Österreich. 2023 wurde sie im Rahmen der Verleihung des „Österreichischen Frauenpreises“ mit dem Grete Rehor Preis in der Kategorie „Wirtschaft“ ausgezeichnet. Damit wurden die Forschungsleistungen der Ökonomin zu frauen- und familienpolitisch relevanten Themen sowie das Setzen gesellschaftlicher und wissenschaftlicher Impulse im Bereich der Gleichstellung gewürdigt.

Foto: Weinwurm

The translated version for our international site visitors.

An ABW interview with one of Austria's most influential economists about structural reforms, threats to prosperity and obstacles for female leaders.

As the director of EcoAustria, you are at the center of economic policy research in Austria. What topics do you think will have the greatest impact on the Austrian economy in the coming year?

Next year, we will still be struggling with weak industrial development and an industrial recession, respectively. The second big issue is compliance with fiscal rules. A budget deficit of up to 3.7% of the GDP is forecast for 2024 and the debt ratio is above the 60% mark, which is why the EU Commission has prescribed a “debt reduction path”. Austria must continuously improve its primary balance in the coming years. This means that we will not be able to avoid extensive austerity programs.

Where do you see the greatest challenges and opportunities for sustainable and stable economic development?

In addition to the short-term economic downturn, the country is facing structural problems: declining competitiveness and attractiveness as a business location, due in part to the high tax and contribution burden, but also demographic change: by 2 060, we need a net immigration of around 40,000 people per year to keep the working population roughly constant; otherwise, we would “shrink” by almost 1.5 million people. If we do not face up to these major challenges, we run the risk of not being able to maintain our prosperity. Global competition never sleeps and will not wait until we have done our homework.

How do you assess the measures taken so far to stabilize the economy?

The focus of the measures taken in recent years – starting with the coronavirus and the energy crisis – has been on short-term support for the economy, for example through subsidies and aid. Even though there have been some implementation problems in some cases, such as the Energy Cost Subsidy II, which was introduced only after a long delay, there have been hardly any major structural reforms in the last five years.

Positive developments include the introduction of CO2 pricing and the abolition of the “cold progression” (a tax break for low-wage earners). But not much has happened in terms of pension costs (except for upward adjustments!), the quality of education, health care, federalism or the labor market. In the short term, the budget must be balanced through austerity packages. Subsequently – but as soon as possible after the new government has been formed – the structural reforms mentioned above should be tackled.

As a leading woman in economic research (and Grete Rehor Prize winner) – what do you see as the biggest obstacles for women in leadership positions?

On the one hand, there are structural problems such as a lack of childcare options and a conservative role model that still exists. Since women have only been in management positions for a relatively short time, it is not yet taken for granted by everyone that they belong there just as much as men. As a younger woman in a panel of experts, you are often not perceived as you deserve to be. I have been addressed as the only one without a title or even mistaken for an assistant. We still have to fight for recognition.

What motivated you personally to pursue economic policy research? What drives you in your work today?

In reality, it was the family situation. I had a small child at the time and was faced with the choice between an uncertain academic career that would inevitably have taken me around the world, or a more secure career in economic policy advice and applied research.

I chose the second option, which I believe served my family better. What I do today is something I really enjoy – and it also drives me to make a difference in some areas that are very close to my heart, such as providing the best educational opportunities for all children, regardless of their background or the educational attainment of their parents. But I am still active in purely academic research and, to be honest, hours of data analysis and programming tasks in the evening are still my favorite pastime.

About the person

The 39-year-old economist received her doctorate from the University of Vienna in 2011 and was an assistant professor at the Lisbon University Institute from 2011 to 2015. She then worked as a senior economist at Agenda Austria and became a fellow of the Global Labour Organisation. She is also a member of the scientific advisory boards of the Rudolf Sallinger Fund, the Citizens' Climate Council, the Council for New Working Environments at the Federal Ministry of Labour, the board of the German Chamber of Commerce in Austria, the foundation board of the Erste Bank Foundation and the council of the European Forum Alpbach. Köppl-Turyna habilitated at the Johannes Kepler University Linz in the summer of 2020. Since September 2023, she has also been teaching as a professor at the Seeburg University in Seekirchen and since April 2024 at the University of Warsaw. In the 2021 economist ranking by Presse/FAZ/NZZ, she ranks 5th among the most influential economists in Austria. In 2023, she was awarded the Grete Rehor Prize in the category “Economics” at the Austrian Women's Prize ceremony. This recognized the economist's research achievements on topics relevant to women's and family policy, as well as her work in setting social and scientific impulses in the field of gender equality.

Photo: Weinwurm

Die Sozialwirtschaft Österreich ist der größte Verband im meist gemeinnützigen Sozial- und Gesundheitsbereich. Seit 1. Juli wird er von der Juristin Yvonne Hochsteiner geleitet.

Erklärtes Ziel der neuen Geschäftsführerin ist es, das Profil der Sozialwirtschaft Österreich (SWÖ) als Branchenvertretung der sozialwirtschaftlichen Unternehmen zu schärfen und zu forcieren. „Unser Anspruch ist es, als Interessensvertretung unsere Mitglieder gegenüber allen Stakeholdern bestmöglich zu vertreten. Das reicht von Fragen der Finanzierungs- und Rechtssicherheit bis hin zu Zukunftsthemen wie der Weiterentwicklung des SWÖ-Kollektivvertrags. Wir sind eine ständig wachsende und dynamische Branche und dementsprechend wollen wir auch als SWÖ agieren. Wesentlich ist jedenfalls, durch den SWÖ-KV attraktive Arbeitsbedingungen zu erhalten und weiter auszubauen. Damit wollen wir auch die Versorgung der uns anvertrauten Menschen sicherstellen“, so Hochsteiner.

Bürokratie als Hürde für Fachkräfte 

Die größte Herausforderung für die gemeinnützigen Unternehmen des Sektors sei die Finanzierung. Aufgrund der Abhängigkeit von öffentlichen Geldgebern sei man immer darauf angewiesen, dass die Politik den Wert der Leistungen erkennt und entsprechend honoriert. „Wir sind daher in sehr vielen Gesprächen, um diese Finanzierung auch weiterhin sicherzustellen. Dabei sollte es eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, dass soziale Dienstleistungen, die der Staat an uns ausgelagert hat und die auch den sozialen Frieden in Österreich sichern, auch finanziell abgegolten werden müssen“, meint Hochsteiner.

Eine weitere Herausforderung, die sich aus der ständig wachsenden und sich verändernden Gesellschaft ergibt, ist die Erweiterung des Angebots, d.h. neue, innovative Angebote zu entwickeln, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse eingehen und diese abdecken können. Die demografische Entwicklung der Überalterung in Österreich mache dies notwendig und diese Überalterung sei auch der Grund, warum man selbst vor einer großen Herausforderung stehe, nämlich zu wenig Personal bei steigendem Bedarf. „Das heißt nicht, dass wir zu wenig Personal haben, weil wir keines finden, sondern dass der Bedarf stärker steigt, als wir ihn derzeit decken können“, so die Juristin, die sich für mehr Arbeitsplätze und alternative Ausbildungsangebote (Anm.: Vollzeit, berufsbegleitend, Lehre) ausspricht.

Auch die Ausbildungsinhalte müssten an die Berufspraxis angepasst werden, denn auch die Praxis verändere sich ständig und passe sich der Gesellschaft an. Ein Dauerbrenner sei auch der Abbau von administrativen Hürden, insbesondere bei der Anerkennung ausländischer Bildungsabschlüsse – Stichwort „Nostrifizierung“. Hier sei Österreich im Vergleich zu anderen Ländern viel zu streng und man könne deshalb nicht genügend Fachkräfte aus dem Ausland rekrutieren. 

Frauen in Führungspositionen

Positiv ist, dass es im Sozialbereich, der insgesamt sehr weiblich geprägt ist, bereits viele weibliche Führungskräfte gibt, die hervorragende Arbeit leisten. Im SWÖ-Vorstand, der zum Großteil aus Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern der größten Mitgliedsorganisationen besteht, sind zwölf von 30 Mitgliedern Frauen. „Im Präsidium sind wir mit je drei Frauen und drei Männern sogar paritätisch besetzt. Aber auch im Jahr 2024 ist es noch immer nicht selbstverständlich, dass Frauen Führungskräfte werden. Frauen werden oft unterschätzt und müssen sich mehr als Männer beweisen, sowohl was die Eignung als zukünftige Führungskraft als auch letztendlich als Führungskraft selbst betrifft“, so Hochsteiner. Ihr Tipp: „Mehr Frauen sollten Führungskräfte werden und nicht in die Frauenfalle tappen, d.h. sich nicht von Männern bevormunden lassen, sondern konsequent und selbstbewusst die Herausforderung annehmen. Schließlich muss man den Mut haben, Führungsverantwortung zu übernehmen.“

Kurz nachgefragt

Ich schätze an meiner Tätigkeit: Das Wissen und das Bewusstsein, dass meine Arbeit einen Sinn hat und ich dazu beitrage, dass Menschen geholfen wird. Durch meine Arbeit trage ich dazu bei, dass die Arbeitsbedingungen für Menschen im sozialen Bereich attraktiv bleiben und das gibt mir das Gefühl, etwas Gutes zu tun.

Meine Balance bewahre ich durch: Meine ehrenamtliche Tätigkeit als Rettungssanitäterin, wo ich direkt mit Menschen arbeite und auch einen Teil der Branche, die ich vertrete, als Arbeitnehmerin erlebe. Die Dankbarkeit, die ich dabei zurückbekomme, gibt mir viel Kraft. Außerdem nehme ich mir bewusst Auszeiten, in denen ich meinen Hobbys nachgehe, zum Beispiel ein gutes Buch lese oder Saxophon spiele. Schließlich bin ich in meiner Heimatgemeinde St. Lorenzen im Mürztal als aktiver Musiker und im Vorstand des örtlichen Musikvereins tätig.

Foto: SWÖ/Harald Lachner

Die Vorständin des VERKEHRSBUERO setzt auf maßgeschneiderte Kundenberatung und inspirierende Angebote.

Sie sind seit Anfang des Jahres Vorständin für den Bereich VERKEHRSBUERO TRAVEL sowie für die Konzernfunktionen Marketing, Kommunikation und IT. Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?

Seit meinem Start als Vorständin des VERKEHRSBUEROS liegt mein Fokus auf der digitalen Transformation unserer Geschäftsbereiche sowie auf der konsequenten Zentrierung auf die Ansprüche und Bedürfnisse unserer Kunden und Gäste. Aktuell intensivieren wir im Bereich TRAVEL die nahtlose Verbindung von analogen und digitalen Services, um ein holistisches Kundenerlebnisse zu schaffen. So können Kundinnen und Kunden online Termine vereinbaren oder Videoberatungen nutzen, ohne auf persönliche Betreuung in unseren Ruefa Stores verzichten zu müssen. Unser erklärtes Ziel ist es, Ruefa als Hub von Reiseexperten zu etablieren.

Durch maßgeschneiderte Beratung und passgenaue, individuelle Angebote schaffen wir Transparenz und eine wertvolle Zeitersparnis bei maximalen Service. Im Veranstalterbereich bündeln wir die Aktivitäten von Ruefa und Eurotours. Damit schaffen wir eine zukunftssichere und skalierbare Basis, die den Anforderungen des Marktes optimal gerecht wird. Gleichzeitig setzen wir auf eine klare und attraktive Positionierung in der Produktgestaltung, um unsere Kunden mit einem innovativen und vielfältigen Angebot zu überzeugen. Im Bereich HOSPITALITY bauen wir auf Franchise-Partnerschaften mit internationalen Marken wie Hilton.

Der Fokus liegt dabei auf Conversions, also der Umstellung bestehender Häuser auf international bekannte Hotelmarken. Durch den Zugang zu weltweiten Vertriebskanälen und State-of-the-Art Technologien wollen wir unsere Hotels gezielt für internationale Zielgruppen positionieren und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die ersten Re-Brandings sind bereits in vollem Gange. So führen wir als Betreiber die beiden BASSENA-Hotels in Wien künftig unter der Marke Spark by Hilton Vienna.

Wie positioniert sich das VERKEHRSBUERO gegenüber internationalen Wettbewerbern in einem zunehmend globalen Markt? 

Unsere Wettbewerbsstrategie basiert klar auf Service-Exzellenz und Innovationskraft. Unser Ziel ist es, sowohl digital als auch offline inspirierende und maßgeschneiderte Angebote zu schaffen. Im Reisesegment steht Ruefa für individuelle Beratung und digitale Kompetenz. Unsere Kundinnen und Kunden schätzen Service, Sicherheit und Convenience – hier differenzieren wir uns deutlich von den großen Online-Buchungsplattformen.

Als führender Direktreiseveranstalter in Europa sehen wir mit Eurotours großes Potenzial für nachhaltiges Wachstum, insbesondere durch die Stärkung unserer individuellen Eigenprodukte. Damit wollen wir neue Zielgruppen für neue Destinationen oder auch im Bereich des nachhaltigen Reisens ansprechen. Angesichts der wachsenden Nachfrage unterstützen wir dies mit einem nachhaltig ausgerichteten Produktportfolio, einer sorgfältigen Auswahl unserer Partner und einer intensiven, persönlichen Beratung. Durch unser Programm RUEFACARES stärken wir durch gezielte Projekte und Schulungen die Nachhaltigkeitskompetenz unserer Mitarbeiter.

Mit cruisaroo.at launchen wir aktuell unser neues Online-Buchungsportal für Kreuzfahrten, das mit attraktiven Preisen und vollständiger Preistransparenz ohne versteckte Gebühren überzeugt. Wir wollen neue Zielgruppen für Schiffsreisen begeistern, darunter auch jüngere, abenteuerlustige Reisende, die Kreuzfahrten entdecken möchten, ohne ihr Budget zu strapazieren.

Im Bereich HOSPITALITY heben wir unsere Hotels durch Kooperationen mit internationalen Marken auf ein neues Niveau. Die Integration unserer Häuser in starke Markenportfolios erhöht unsere Marktdurchdringung, stärkt unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit und macht uns für internationale Gäste noch attraktiver.

Wie sehen Sie die Zukunft des Tourismus in Österreich?

Die Entwicklung hin zu nachhaltigeren, individuellen Reiseangeboten und digitalen Services sind auch im heimischen Tourismus Zukunftsthemen. Als Destination werden wir verstärkt Qualität vor Quantität stellen, um der wachsenden Nachfrage nach authentischen Erlebnissen gerecht zu werden. Das wird sich in einer höheren Nachfrage nach regionalen und nachhaltigen Angeboten niederschlagen. Österreichs Natur- und Kulturlandschaft bietet hier beste Voraussetzungen. Von der Online-Buchung bis zur digitalen Gästeberatung werden digitale Innovationen die Zufriedenheit und Bindung der Gäste erhöhen.   

Welche Strategie haben Sie, um in Zeiten des intensiven Wettbewerbs neue Kunden zu gewinnen und gleichzeitig bestehende Kunden zu halten?

Um den steigenden Erwartungen und den individuellen Wünschen unserer Kundinnen und Kunden gerecht zu werden, setzen wir auf einen hybriden Ansatz. Die persönliche Beratung in unseren Ruefa Stores wird durch digitale Erreichbarkeit und zusätzliche Services ergänzt. Durch die Übersetzung der Service-Exzellenz aus den stationären Reisestores ins Online-Geschäft, wollen wir neue Zielgruppen ansprechen. Digitale Terminvereinbarungen, Videoberatung und KI-Tools machen schnelle und präzise Angebote möglich. Unsere Ruefa Stores bleiben in einem zunehmend digitalen Umfeld auch weiterhin eine zentrale Säule. 

Was ist für das kommende Jahr geplant?

Unser Ziel ist es, uns auf dem österreichischen und internationalen Markt noch stärker als innovativer Partner für hochwertige Reise- und Hotelangebote zu positionieren und für jedes Budget und jede Anforderung das passende Angebot zu schaffen. In unseren Ruefa Stores steht umfassende Beratungskompetenz im Mittelpunkt, die unseren Kunden Sicherheit und Vertrauen bietet.

Unsere Stores verstehen wir dabei als zentrale Drehscheiben für inspirierende, persönlich zugeschnittene Reiseerlebnisse. Die Digitalisierung eröffnet uns hier zahlreiche Chancen, die wir gezielt und im Zusammenspiel mit unseren Reise-Expertennutzen möchten. Im Rahmen unserer Digitalisierungsoffensive legen wir bei Eurotours einen starken Fokus auf die Modernisierung unserer Systeme und die Erneuerung der Infrastruktur unserer Buchungsportale. So stellen wir sicher, dass unsere Buchungssysteme nicht nur hochmodern, sondern auch flexibel anpassbar sind. Durch diese Investitionen stärken wir unsere Position im Markt und können unseren Kunden ein noch besseres Buchungserlebnis bieten. 

In der Hotellerie verfolgen wir eine nachhaltige Wachstumsstrategie und legen einen klaren Fokus auf die Modernisierung unserer Häuser, um höchste Standards für unsere Gäste sicherzustellen. Im Bereich Camping reagieren wir auf die steigende Nachfrage nach Stadtcamping und modernisieren unsere beiden Wiener Campingplätze, um den urbanen Camping-Trend optimal zu bedienen.

Foto: VERKEHRSBUERO/Andreas Jakwerth

Die Vorständin der ÖBB-Infrastruktur ist für den Ausbau des Schienennetzes verantwortlich. Die Folgen des Klimawandels sind für sie und ihr Team eine neue Herausforderung.

Das Zielnetz 2040 ist ein zentrales Infrastrukturprojekt der ÖBB. Welche Auswirkungen wird dieses Projekt auf den Personen- und Güterverkehr in Österreich haben?

Das Zielnetz 2040 legt einen grundlegenden Plan für den Ausbau der heimischen Bahninfrastruktur in den kommenden fünfzehn bis zwanzig Jahren dar. Dabei handelt es sich beim Zielnetz 2040 noch nicht um eine konkrete Planung und Finanzierung einzelner Projekte, wie sie im Rahmenplan umgesetzt werden, sondern um eine strategische Leitlinie für die weitere Arbeit.

Mit den Maßnahmen aus dem Zielnetz 2040 wird es ermöglicht, dass auf dem heimischen Bahnnetz insgesamt 255 Millionen Zugkilometer im Jahr gefahren werden können. Das entspricht dem eineinhalbfachen Niveau der heutigen Verkehrsleistung.  Das bedeutet, dass wir die Voraussetzungen dafür schaffen, dass mehr Menschen und Güter länger und weiter per Bahn transportiert werden können.

 Die ÖBB-Infrastruktur AG verwaltet eine Vielzahl an Großprojekten. Wie stellen Sie sicher, dass diese Projekte effizient umgesetzt werden? 

Die ÖBB-Infrastruktur verfügt über ein höchst professionelles Infrastruktur-Projektmanagement, das in der Branche höchst anerkannt ist. Neben internen Qualitäts- und Prüfsystemen wird die Projektumsetzung – insbesondere bei Großprojekten - auch von der SCHIG (Schieneninfrastrukturgesellschaft) geprüft. Darüber hinaus achtet auch der Rechnungshof auf den zielgerichteten Einsatz der uns zur Verfügung gestellten Mittel.

Stichwort Klimawandel: Extreme Wetterereignissen wie Überschwemmungen belasten auch die Bahninfrastruktur. Wie beeinflussen diese Entwicklungen Ihre Pläne für den Netzausbau und die Erhaltung des Schienennetzes?

Teilweise lagen die Regenmengen – im Falle vom Bahnhof Tullnerfeld bzw. dem Atzenbrugger Tunnel – über dem HQ100-Standard, welches bisher die allgemein anerkannte Grundlage für die Dimensionierung von Hochwasserschutzmaßnahmen darstellt. Der HQ100 Standard geht einer statistischen Eintrittswahrscheinlichkeit alle 100 Jahre aus. Jetzt werden wir natürlich unsere Tunnel – österreichweit insgesamt mehr als 250 – wie auch alle anderen gefährdeten Anlagen einer genauen Risikoanalyse unterziehen und entsprechende Schritte setzen. Im Atzenbrugger Tunnel etwa werden wir künftig auf eine eigene Stromversorgung der Pumpen setzen. 

Grundsätzlich ist zu sagen, dass wir schon jetzt die Entwässerungsanlagen größer als bei den Straßen oder Autobahnen dimensionieren. Die Wassermengen haben uns allerdings gezeigt, wo wir bei derartig großen Regenereignissen noch Schwachstellen haben. Seit dem Bau des Lainzer- und des Atzenbruggertunnels hat sich in der Herangehensweise an den Hochwasserschutz schon viel getan: Zum Beispiel versuchen wir, im Verlauf eines Tunnels Tiefpunkte zu vermeiden und Hochpunkte zu schaffen, damit Wasser von selbst aus dem Tunnel fließt.  

Wir werden unsere Planungsgrundlagen einer kritischen Prüfung unterziehen, bei der wir uns die Frage stellen, auf welche Szenarien die Infrastruktur ausgelegt werden muss, da Maximaldimensionen von Wetterereignissen nicht mehr seriös abschätzbar sind.

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um das Schienennetz robuster gegenüber den Folgen des Klimawandels zu machen?

Zunächst haben wir begonnen die Planungsgrundlagen zu evaluieren, da Starkregenereignisse wie im Jahr 2024 in den bisherigen Bemessungsgrundlagen nicht maßgeblich waren. Offensichtlich zeigen die Folgen des Klimawandels eine dynamische Entwicklung, welche die Auftretenswahrscheinlichkeit und  das Ausmaß solcher Ereignisse wohl auch künftig steigen lässt. Mit diesen neuen Grundlagen sind die bestehende Anlagen, sowie auch neue Projekte zu prüfen und entsprechende Schutzmaßnahmen zu planen. Das könnten konkret beispielsweise höhere Hochwasserschutzbauten sein oder „dichtere“ Bauwerke, damit beschäftigen sich aktuell eigens eingerichtete Arbeitsgruppen im ÖBB-Konzern.

Foto: Sabine Hauswirth

Das Jahr 2024 war für die Kommunikationsbranche, insbesondere im Bereich PR, von einigen Veränderungen geprägt. 

Was waren Ihre prägendsten Erfahrungen in der PR-Branche im Jahr 2024?

 Das Jahr 2024 war ein Jahr der Veränderung und Innovation. Besonders eindrucksvoll fand ich, wie die Integration von KI die PR-Landschaft bestimmt hat. Prozesse, die früher Stunden oder Tage dauerten, lassen sich jetzt in Minuten oder Stunden umsetzen. Aber trotz aller technologischen Fortschritte bleibt gutes Storytelling das Herzstück jeder erfolgreichen Kommunikation – ob digital oder persönlich.

Dieses Jahr war für uns als Agentur auch geprägt von zahlreichen Presse-Events und Konferenzen. Es war inspirierend zu erleben, wie wertvoll echte Begegnungen sind. Die Energie und Kreativität, die durch persönlichen Austausch entstehen, sind durch nichts zu ersetzen. Gleichzeitig haben wir begonnen, den Wandel von Influencern hin zu Sinnfluencern mitzugestalten. Es geht nicht mehr nur um Reichweite, sondern darum, Werte zu vermitteln, die Menschen berühren und inspirieren. Diese Kombination aus technologischer Innovation, persönlicher Begegnung und inhaltlicher Tiefe hat 2024 zu einem außergewöhnlichen Jahr gemacht.

Welche Bedeutung hatten Presse-Events im Jahr 2024 für Ihre Arbeit?

 Es war intensiv und unglaublich bereichernd. Presse-Events und Konferenzen sind der Kern unserer Arbeit und dieses Jahr hat uns daran erinnert, warum das so ist. Egal wie digital wir werden, es bleibt etwas ganz Besonderes, Menschen von Angesicht zu Angesicht zu begegnen. Die Möglichkeit, direktes Feedback zu erhalten, spontane Gespräche zu führen und Verbindungen zu schaffen, verleiht solchen Events eine Dynamik, die keine Technologie ersetzen kann. Für mich war 2024 ein Jahr, das gezeigt hat, wie stark der persönliche Austausch unsere Arbeit bereichert und vorantreibt.

Sie haben 2024 den Trend von Influencern hin zu Sinnfluencern aktiv begleitet. Was macht diesen Wandel so spannend?

 Sinnfluencer setzen auf Werte statt bloße Reichweite – und das ist genau das, wonach viele Unternehmen heute suchen. Es geht nicht mehr nur darum, Produkte oder Marken zu präsentieren, sondern Geschichten zu erzählen, die Menschen berühren und inspirieren. Für uns ist es eine großartige Herausforderung, diesen Wandel aktiv mitzugestalten und Kampagnen zu entwickeln, die Marken schon jetzt und auch 2025 erfolgreich mit den passenden Sinnfluencern verbinden. Dieser Trend hat gerade erst begonnen und wird in den kommenden Jahren noch stärker an Bedeutung gewinnen. Es ist spannend mitanzusehen, wie Authentizität und Substanz die Welt der Kommunikation neu definieren.

Welche Rolle spielte KI in der Umsetzung Ihrer Arbeit in diesem Jahr?

KI war ein unsichtbarer, aber unverzichtbarer Helfer. Der Mensch gibt die Vision vor, formt die kreativen Ideen und legt die strategische Richtung fest – KI unterstützt dabei, diese Prozesse zu optimieren und effizient umzusetzen. Besonders bei der Analyse von Daten, der Optimierung von Ad-Kampagnen und der Entwicklung von Storylines hat KI uns in der Agentur enorm unterstützt. Sie übernimmt repetitive Aufgaben und schafft uns den Raum, uns auf das große Ganze zu konzentrieren. Fachliche Expertise bleibt unverzichtbar, denn KI kann nur so gut arbeiten, wie sie angeleitet wird. Ohne ein klares Verständnis davon, wie das Ergebnis aussehen soll, bleibt die Technologie ein Werkzeug ohne Richtung – es ist der Mensch, der die Qualität und den Erfolg letztlich bestimmt. KI ist ein Werkzeug, das unsere Visionen Realität werden lässt, ohne den Kern unserer Arbeit zu ersetzen.

Wie hilft KI dabei, das Agenturgeschäft effizienter zu gestalten?

 Das Agenturgeschäft ist traditionell wenig skalierbar, da es stark von individuellen Ressourcen wie Zeit, Kreativität und menschlicher Kapazität abhängt. KI bietet uns hier die Möglichkeit, Prozesse zu optimieren, ohne dabei Abstriche bei der Qualität zu machen. Sie übernimmt Routinetätigkeiten wie Datenanalysen, Textoptimierungen oder die Erstellung erster Entwürfe. Dadurch können wir mehr Projekte umsetzen und gleichzeitig eine gleichbleibend hohe – wenn nicht sogar bessere – Qualität liefern.

Wichtig ist dabei: KI ergänzt unsere Arbeit, aber sie ersetzt uns nicht. Der Mensch bleibt der kreative Kopf, der die Richtung vorgibt. Es ist unsere Vision, die KI antreibt, und diese Verbindung aus menschlicher Expertise und technologischer Unterstützung macht unser Geschäft effizienter und zukunftsfähiger.

Warum ist Female Leadership so wichtig, gerade in einer Branche wie der PR?

Female Leadership ist ein Herzensthema und bedeutet für mich, eine Arbeitskultur zu schaffen, in der Frauen ihre Potenziale entfalten und Verantwortung übernehmen können. Gerade in einer Branche wie der PR, die sich ständig wandelt, bringen Frauen oft Kompetenzen wie Empathie, Teamführung und langfristiges Denken mit – Eigenschaften, die essenziell sind, um Innovation voranzutreiben und komplexe Herausforderungen zu meistern.

Seit meiner eigenen Selbstständigkeit vor 14 Jahren bilde ich Frauen aus – unabhängig davon, ob sie eine Führungsposition anstreben, sich selbstständig machen oder im Angestelltenverhältnis arbeiten möchten. Ich sage oft: Wer bei mir arbeitet, soll nicht einfach mitschwimmen, sondern die Richtung selbst bestimmen und Verantwortung übernehmen. Es geht darum, Stärken zu entdecken, sich zu spezialisieren und dabei langfristig Expertise aufzubauen. Das ist für mich der Schlüssel zu nachhaltigem beruflichen Erfolg.

Diese Werte gebe ich auch an meine Tochter weiter. Sie begleitet mich seit sie klein ist zu PR-Events und kennt meine Arbeit, weil ich ihr zeigen möchte, was möglich ist – dass sie mutig ihre eigenen Wege gehen und Großes erreichen kann. 

Wie können Unternehmen konkret dazu beitragen, Female Leadership in der PR-Branche zu fördern und langfristig zu stärken?

In der PR-Branche sind wir grundsätzlich schon gut aufgestellt: Der Frauenanteil ist hoch, und viele Frauen prägen die Branche maßgeblich. Unternehmen müssen Frauen bewusst Räume schaffen, in denen sie wachsen können – und das beginnt bei einer Kultur, die Vielfalt und individuelle Stärken schätzt. Es geht darum, Chancen zu bieten, Verantwortung zu übernehmen, Fehler machen zu dürfen und dabei zu lernen. Führung wird nicht allein durch Titel bestimmt, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen und Teams mit einer klaren Vision zu inspirieren.

Aber es reicht nicht aus, Frauen nur in Führungspositionen zu bringen – wir müssen sie dort auch halten und langfristig stärken. Das gelingt, indem Unternehmen flexibel auf die Lebensrealitäten von Frauen eingehen: durch flexible Arbeitszeiten, familienfreundliche Strukturen und die gezielte Förderung von Netzwerken.

Am wichtigsten ist jedoch, dass Female Leadership kein einmaliges Projekt bleibt, sondern zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Nur so können wir sicherstellen, dass Frauen in der PR-Branche weiterhin Innovation und Wandel vorantreiben. Gerade in einer Zeit, in der auch diese Branche zunehmend vom Fachkräftemangel betroffen sein wird, ist es entscheidend, Talente zu fördern und nachhaltige Strukturen zu schaffen – für eine zukunftsfähige Kommunikation und eine stärkere Rolle von Frauen in der PR.

Welche Trends erwarten Sie für 2025 in der PR-Branche?

Ich sehe zwei zentrale Trends: Erstens wird die Integration von KI noch selbstverständlicher und zum alltäglichen Begleiter. Das ermöglicht uns, unsere Arbeit noch präziser und relevanter zu gestalten. Zweitens spüre ich, dass der Wunsch nach Sinn und Substanz weiter zunimmt. Unternehmen wollen nicht nur Reichweite, sondern echte Verbindungen schaffen und ihre Werte glaubwürdig kommunizieren.

Für mich ist das auch eine persönliche Mission: Projekte zu gestalten, die nicht nur kurzfristig beeindrucken, sondern langfristig wirken. Female Leadership und Sinnfluencer spielen hier eine Schlüsselrolle, weil sie genau diese Werte verkörpern und glaubwürdige Verbindungen schaffen können. Es ist inspirierend, Teil dieser Entwicklung zu sein – und es motiviert mich, mein Wissen und meine Erfahrung an mein Team und junge Talente weiterzugeben.

Welchen Rat würden Sie jungen Frauen geben, die in die PR-Welt einsteigen möchten?

 Seid mutig, bleibt neugierig und habt Geduld. Die PR-Welt bietet unendlich viele Möglichkeiten, sich zu entfalten, aber sie erfordert auch Durchhaltevermögen. Mein wichtigster Rat: Probiert alles aus, um herauszufinden, was euch wirklich liegt – aber wenn ihr eure Stärke gefunden habt, bleibt dabei und werdet die Beste darin. Spezialisierung ist der Schlüssel, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Ich sage meinen Mitarbeiterinnen oft: Der Weg zum Erfolg ist keine gerade Linie. Es geht darum, Erfahrungen zu sammeln, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Authentizität, Geduld und Leidenschaft sind entscheidend. Diese Werte ziehen sich auch durch meine Arbeit – und das möchte ich jeder Frau mitgeben. Der Weg ist nicht immer einfach, aber wenn man mit Leidenschaft dabei ist, lohnt sich jeder Schritt.

Foto: Vanessa Seifert

Die Geschäftsführerin von Job HR hat ein Ziel: Mehr Erfolg für Unternehmen und Menschen. Mit ihrem (Frauen-)Team steht sie Klein- und Mittelbetrieben sowie Konzernen in HR-Fragen zur Seite.

Welche spezifischen HR-Herausforderungen Ihrer Kunden adressieren Sie am häufigsten mit Ihren Interims-Dienstleistungen? Gibt es typische Situationen oder Probleme, bei denen Unternehmen Ihre Unterstützung in Anspruch nehmen? 

Viele mittelständische oder kleinere haben oft nicht den Bedarf, eine ganze Person Vollzeit mit HR-Themen zu beschäftigen. Oft sind es nur temporäre Bedarfe oder einzelne Themen, die im Fokus stehen. Und das ist unsere Eintrittskarte als Interims-Anbieter, hier punktuell und skalierbar zu unterstützen. Die Gründe, warum wir angefragt werden, sind vielfältig: Entweder will sich das Management von HR-Themen befreien und wieder stärker auf das eigene Geschäft konzentrieren, oder es wird gezielt nach Expertise gesucht, die man sich ins Haus holen möchte.

Für ein bestimmtes Projekt und skalierbar von der Kapazität (und den Kosten) her. In größeren Unternehmen ist es meist weniger eine Frage des Know-hows, das man sich einkaufen will. Dort geht es eher darum, kurzfristige Ausfälle schnell und professionell zu überbrücken. - Die Themenfelder sind wiederum vielfältig und reichen von Einsätzen als Interims-Recruiter bis hin zur interimistischen Übernahme eines kompletten HR-Managements.

Ihre Herangehensweise scheint sehr praxisorientiert zu sein. Wie gehen Sie konkret vor, wenn Sie ein neues Projekt übernehmen, um schnell und effektiv Ergebnisse zu erzielen?

Ja, das stimmt. Mir ist es tatsächlich sehr wichtig, auf Augenhöhe und auch mit Augenmaß an Projekte heranzugehen. Meine Kolleginnen und ich kommen alle aus der Praxis. Wir sind keine klassischen Beraterinnen mit Anzug und Krawatte, sondern kennen die Rollen und Perspektiven bei unseren Kunden sehr gut. Denn wir waren selbst in verschiedenen Branchen in internen HR-Rollen tätig.

Wenn wir eine neue Anfrage erhalten, ist es uns wichtig, von Anfang an Klartext zu sprechen, möglichst offen und ehrlich mit unserem Gegenüber umzugehen und auch seine Erwartungen abzuholen. Wir wollen so gut wie möglich verstehen, worum es in dem Auftrag geht und ihn inhaltlich nachvollziehen können. Dann schauen wir, wie wir optimal unterstützen und entlasten können. Nicht umsonst haben wir uns HR mit Erleichterungseffekt auf die Fahne geschrieben. In der Regel bedarf es keiner langen Einarbeitungsphase, sondern wir übernehmen die uns übertragenen Aufgaben schnell und unbürokratisch. Einige unserer Kunden waren schon erstaunt, wie schnell wir wirklich produktiv werden und Arbeit abnehmen.

Wie schaffen Sie es, die Balance zwischen kurzfristiger Unterstützung und langfristiger strategischer Ausrichtung in Ihren Projekten zu halten?

Da muss es nicht immer zwingend eine Balance geben. Wir erledigen das, was angefragt wird. Manchmal sind das kurzfristige Einsätze oder Aufträge mit geringem Volumen. Manchmal begleiten wir unsere Kunden langfristig, über viele Jahre. - Wir versuchen immer, die bestmögliche Lösung für unsere Kunden zu finden, auch wenn wir dabei oft mit unseren eigenen Kapazitäten jonglieren müssen. Mit dem breit aufgestellten JOB HR Team finden wir (fast) immer eine Möglichkeit.

Ihre Dienstleistungen richten sich sowohl an Konzerne als auch an KMU. Welche Unterschiede sehen Sie in den Anforderungen und Bedürfnissen dieser beiden Kundengruppen?

Die Bedürfnisse sind tatsächlich sehr unterschiedlich: In KMUs sind es meist fehlende HR-Expertise oder Erleichterungen. Was meine ich damit? Häufig sind Inhaber, Geschäftsführer, Assistentinnen und Assistenten selbst sehr stark mit HR-Aufgaben und Administration beschäftigt. Nicht immer ist damit auch die notwendige HR-Expertise verbunden.

Oft ist es der Wunsch nach Entlastung, der diese Kundengruppe antreibt. Sie wollen „ungeliebte“ HR-Aufgaben abgeben und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Oder auch der Wunsch der Geschäftsführung/des Inhabers, HR-Expertise ins Haus zu holen, um den Bereich oder einzelne Bereiche aufzubauen und dann wieder intern zu übergeben. Auch die Digitalisierung und die Einführung von HR- und Recruitingsoftware spielt immer wieder eine Rolle.

In größeren Unternehmen sind wir eher dann vor Ort, wenn es darum geht, Ausfälle im bestehenden Team zu überbrücken. Wir springen dann z.B. als Interim Recruiter ein, aber auch in anderen HR-Rollen und übernehmen wie ein interner Mitarbeiter.

In welchen Branchen oder Unternehmensgrößen sehen Sie den größten Bedarf an Ihren Interims-Dienstleistungen? Haben sich diese Bedarfe in den letzten Jahren verändert, und wenn ja, wie haben Sie darauf reagiert?

Ich sehe den Bedarf quer durch viele Branchen und Unternehmensgrößen. Wir von JOB HR haben uns vor allem auf die Region Oberösterreich und das produzierende Gewerbe sowie die Industrie spezialisiert. Hin und wieder betreuen wir auch andere Branchen, aber die größte Expertise haben wir sicher im Bereich Gewerbe und Industrie.

Was hat sich verändert? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben oft kürzer im Unternehmen, die Fluktuation steigt. Auch das Geschäftsumfeld wird volatiler - wir merken, dass eine Krise die nächste jagt. Der Kostendruck in der österreichischen Wirtschaft ist in den letzten zwei Jahren enorm gestiegen. - Das stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen für die Zukunft. - Umso mehr ein Punkt für Interim Services: Denn sie sind skalierbar und man muss nicht für alles im HR-Bereich eine fixe Person anstellen, für die auch noch Nichtleistungsentgelte bezahlt werden müssen.

Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen, wo Ihre Interims-Dienstleistungen einem Unternehmen geholfen haben, eine kritische HR-Herausforderung zu meistern?

Ich könnte sicher einige nennen. Die tragischste Situation, in der wir zum Einsatz kamen, war sicherlich der unerwartete Tod der Personalleiterin eines Unternehmens mit mehreren hundert Mitarbeitenden, der das Unternehmen spontan vor große Herausforderungen stellte. Das Team musste gut aufgefangen, das operative HR-Geschäft weitergeführt und auch viel arbeitsrechtliches Know-how musste schnell ersetzt werden. Als uns die Anfrage erreichte, waren wir innerhalb weniger Tage startklar und vor Ort und haben das HR Management ein gutes halbes Jahr geführt und bei der Rekrutierung der Nachfolge geholfen.

Welche Erfolgskriterien setzen Sie sich selbst und Ihren Teams, um sicherzustellen, dass Ihre Projekte den gewünschten Mehrwert liefern?

Erfolgskriterien lassen sich nicht verallgemeinern. - Aber wenn Sie mich fragen, worauf es ankommt, um am Ende zufriedene Kunden zu haben, dann sage ich: Klare, aufrichtige, ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe. Und zwar von Anfang an. Jede Seite muss wissen, was die andere erwartet und auch braucht, um gut arbeiten zu können. Wenn die Erwartungen klar sind, kann es gut werden.

Welche aktuellen Trends und Entwicklungen im HR-Bereich beobachten Sie, die den Bedarf an Interims-Dienstleistungen beeinflussen?

Ich beobachte, dass die Nachfrage nach Interims-Dienstleistungen von zwei Faktoren bestimmt wird: Zum einen von den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln. Unternehmen, die sparen, investieren seltener in strategische HR-Beratungsleistungen, die sich erst mittelfristig auszahlen. Zum anderen ist häufig ein ganz konkreter sachlich-inhaltlicher Bedarf bzw. ein Pain der Auslöser für eine Interims-Dienstleistung. Hier nehmen wir vermehrt Anfragen wie z.B. Digitalisierungsprojekte (Einführung einer HR- oder Recruiting-Software) oder Organisationsentwicklungsprojekte hin zu mehr Agilität wahr. 

Welche Werte und Prinzipien sind Ihnen und Ihrem (Frauen-)Team besonders wichtig?

Als Werte in der internen Zusammenarbeit, aber auch mit unseren Kunden, haben wir für uns die drei As entwickelt: Augenhöhe - Ehrlichkeit - Augenmaß. Und wer mich kennt, weiß, dass ich zu 100 Prozent hinter diesen Werten stehe. - Doch was verstehen wir konkret darunter? Um zwischenmenschlich und beruflich erfolgreich zu sein, ist Aufrichtigkeit untereinander sehr wichtig. Nur wer ehrlich und klar mit seinem Gegenüber kommuniziert, hat die Chance, überhaupt verstanden zu werden. Augenhöhe ist für uns besonders wichtig, wenn es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit geht. Keine Seite darf sich unterlegen fühlen. Augenhöhe ist auch wichtig, um ein Gleichgewicht der Kräfte zu gewährleisten.

Nur in einer (professionellen) Partnerschaft auf Augenhöhe kann jede Seite ihre Bedürfnisse und Erwartungen ohne Verlustängste kommunizieren. Last but not least: Augenmaß. Augenmaß bedeutet für mich, ein gutes Stück pragmatisch zu sein, in unserer Arbeit Lösungen zu finden und zu erarbeiten, die zum Gegenüber passen und sich nicht z.B. in vorauseilendem Gehorsam in zu vielen Details zu verlieren. Kleine Unternehmen brauchen keine Konzernlösungen. Lieber smart starten und dann weiterentwickeln, als gar nicht erst anfangen.

Welche langfristigen Visionen haben Sie für JOB HR und die Weiterentwicklung Ihrer Dienstleistungen?

Langfristig möchte ich JOB HR am österreichischen und speziell am oberösterreichischen Beratermarkt weiter etablieren. Wenn oberösterreichische Unternehmen HR-Beratung suchen, dann sollen sie diese regional in Oberösterreich für Oberösterreich bei JOB HR bekommen. Wir wollen mit unseren beiden Standbeinen Interims-HR und Personalvermittlung eine echte Alternative zu den großen regionalen Beratungsunternehmen sein und als professioneller, verlässlicher Partner der oberösterreichischen Wirtschaft wahrgenommen werden. Wenn man liebt, was man tut, kommt der Rest von selbst. Wer weiß, vielleicht werden wir eines Tages selbst zu einem Big Player in Oberösterreich.

Fotos: Christian Huber

Seit dem Vorjahr ist sie HR Director bei AstraZeneca Österreich. Welche Veränderungen sie bereits umgesetzt hat und welche Pläne sie für die Zukunft hat, lesen Sie hier.

Was hat Sie dazu bewogen, im Personalwesen tätig zu werden und wie hat Ihr vielseitiger akademischer Hintergrund in den Bereichen Hospitality und HR Ihre berufliche Laufbahn beeinflusst? 

Meine ehemalige HR-Managerin hat mich überzeugt, eine Karriere im Personalbereich anzustreben. Mich hat besonders gereizt, dass ich so mein operatives und kaufmännisches Wissen verbinden kann, um die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu gestalten und zu verbessern. Als gebürtige Schweizerin war es schon immer mein Ziel, nach dem Studium im Ausland zu arbeiten.

Mein zweisprachiger Abschluss (Französisch und Englisch) an der Ecole Hoteliere bot mir eine ideale Grundlage für den Start einer internationalen Karriere durch die Kombination von praktischem Lernen, Branchenerfahrung und angewandten akademischen Projekten in den Bereichen Strategie, Marketing, Corporate Finance, etc. Gleichzeitig ist die internationale Hotellerie eine sehr gute „Schule fürs Leben“, denn sie verlangt nicht nur Engagement, Disziplin, Fleiß und Konzentration, sondern auch ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Das sind Eigenschaften, die mich in meiner Karriere immer weitergebracht haben. Lebenslanges Lernen ist mir persönlich wichtig – so habe ich während meiner ersten Karenz einen CIPD Chartered HR Masters-Abschluss erworben. Dieser Abschluss prägte mein allgemeines HR-Fachwissen über Kernkonzepte, Werte und Rahmenbedingungen, eine kontinuierliche Lernfähigkeit/Neugier und die erwartete berufliche Integrität, Verhalten und Ethik.

Gleichzeit profitiere ich von meinem britischen HR-Netzwerk und habe als Chartered Member auch Zugang zu den neuesten Forschungsergebnissen des CIPD und von anderen erfahrenen Fachleuten, durch den Austausch auf Konferenzen oder bei Veranstaltungen. So bleibe ich über die neuesten Trends in der sich entwickelnden Welt von HR und Learning & Development auf dem Laufenden. Während meiner Tätigkeit in Katar habe ich im Jahr 2021 zusätzlich noch eine MBA-Ausbildung an der Open University abgeschlossen. Hier war mein Wunsch, mein allgemeines Geschäftsverständnis und Management-Know-how aufzufrischen und auf den neuesten Stand zu bringen. 

Welche Erfahrungen in Ihrer vorherigen Position als Group HR Manager in einer katarischen Holding waren besonders prägend und wie nutzen Sie diese Erfahrungen in Ihrer jetzigen Position bei AstraZeneca Österreich? 

Meine frühere Rolle in Katar hat mir vor allem gezeigt, wie sich kulturelle Dimensionen auf die Führungsdynamik und die Werte der Menschen am Arbeitsplatz auswirken. Ich habe ein starkes Bewusstsein für die Unterschiede in Bezug auf Machtstrukturen, Unsicherheitsvermeidung, Geschlecht und individualistische/kollektivistische Ansätze entwickelt.

Als weibliche Führungskraft in einem arabischen Land wird einem bewusst, dass man ständig unter Beobachtung steht, beurteilt und mit männlichen Kollegen verglichen wird - man ist sehr exponiert. Diese Erfahrungen haben mich sicherlich widerstandsfähiger gemacht und meine Beharrlichkeit gestärkt, meine beruflichen Ziele trotz aller möglichen Hindernisse zu verfolgen. Bei AstraZeneca kann ich nun meinen Wunsch, HR-Prozesse und den Status quo zu hinterfragen und zu verbessern, in meiner Rolle als HR Director perfekt einbringen.

Sie sind nun seit einem Jahr als HR Director bei AstraZeneca Österreich tätig. Welche Erfolge konnten Sie in dieser Zeit bereits verbuchen? 

Seit meinem Start im Januar 2023 liegt einer meiner Schwerpunkte auf der Talentförderung. Als stark wachsendes Unternehmen ist es für uns bei AstraZeneca entscheidend, die besten Talente für uns zu gewinnen, im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln. Die Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt mir persönlich sehr am Herzen und ist daher ein wichtiger Schwerpunkt meiner Arbeit.

Einige konkrete Beispiele für umgesetzte Initiativen: Wir haben den Talentmanagement-Prozess ausgebaut, der unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützt, ihr volles Potenzial zu entfalten und lebenslanges Lernen zu fördern. Zum Beispiel durch ein 12-monatiges internes Programm, das die fachliche und persönliche Karriereentwicklung von Talenten im Unternehmen stärkt. So bereiten wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihren nächsten Schritt und „Carreer Move“ vor und halten Talente im Unternehmen. Darüber hinaus bieten wir in Zusammenarbeit mit der Universität Wien ein 18-monatiges Traineeprogramm an. Damit ermöglichen wir den besten externen Talenten aus dem naturwissenschaftlichen Bereich, zu Beginn ihrer Karriere verschiedene Karrieremöglichkeiten in der pharmazeutischen Industrie kennenzulernen und neue Bereiche für sich zu entdecken. 

Unsere I&D Champions sorgen für einen ganzheitlichen Ansatz bei Inclusion und Diversity im Unternehmen. Verschiedene Initiativen fördern eine interne Kultur der freien Meinungsäußerung und sprechen auch sensible Themen wie sexuelle Belästigung oder Mobbing am Arbeitsplatz an, befassen sich mit sozialen Themen wie Obdachlosigkeit und fördern die Wertschätzung untereinander, um ein kontinuierliches Wachstum sicherzustellen.

Weiters haben wir interne HR-Prozesse vereinfacht und optimiert, zum Beispiel beim Onboarding. Externe Partnerschaften - zum Beispiel mit dem PWN Professional Womens Network - bieten weiblichen und männlichen Mitarbeitenden die Möglichkeit, an einem Mentoring-Programm teilzunehmen und so ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Welche aktuellen Trends im Bereich HR und Personalmanagement halten Sie für besonders wichtig und wie setzen Sie diese bei AstraZeneca um? 

Das wirtschaftliche Potenzial der generativen KI zeigt, dass neue Arbeitsplätze entstehen und andere verschwinden werden. Auch bei AstraZeneca setzen wir diese neuen Arbeitsmethoden ein, indem wir unsere Mitarbeitenden schulen und ihre digitalen Kompetenzen ausbauen. So können sie ihre Arbeitszeit vermehrt unserer eigentlichen Mission als Pharmaunternehmen widmen: das Leben von Patientinnen und Patienten zu verbessern und zu verlängern. Neue, nachhaltige Lernmethoden, indem wir bewerten, wie die Mitarbeitenden die anstehenden Lernherausforderungen meistern. Wir erkennen die Notwendigkeit eines unterstützten Austauschs unter Peers und mit externen Coaches, die sie während des gesamten Lernprozesses begleiten und beraten.

Wie stellen Sie sich die Zukunft des Personalwesens vor, insbesondere im Kontext von Unternehmen in der Gesundheitsbranche wie AstraZeneca? 

Die Zukunft von HR in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca wird meiner Meinung nach von mehreren wichtigen Trends geprägt sein. Erstens wird die Entwicklung und Bindung von Talenten stärker in den Fokus rücken, da die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften im Gesundheitswesen weiter steigt. HR wird eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung, Förderung und Bindung von Top-Talenten in einem hart umkämpften Markt spielen.

Zweitens wird die Integration von Technologie und Datenanalyse die HR-Funktionen verändern und effizientere Gehaltsabrechnungs-, Verwaltungs- und Rekrutierungsprozesse, eine verbesserte Personalplanung und eine einfachere Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ermöglichen. Darüber hinaus werden zunehmend hybride Arbeitsformen, einschließlich Telearbeit und flexibler Arbeitsverträge, von den Personalabteilungen neue Strategien erfordern. So können wir die Mitarbeiter optimal unterstützen und gleichzeitig die arbeitsrechtlichen Bestimmungen einhalten.

Schließlich werden das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker in den Fokus rücken. Auch hier spielt die Personalabteilung eine proaktive Rolle bei der Bereitstellung eines unterstützenden und gesunden Arbeitsumfelds.  Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Zukunft der Personalarbeit in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca um Talentmanagement, Technologieintegration, flexible Arbeitsregelungen, Nachhaltigkeit und Initiativen zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden drehen wird, damit sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Versorgung der Patientinnen und Patienten in Österreich konzentrieren können.

Ein Interview mit Andreja Oladeinde über Personalstrategien, Employee Experience und People Analytics.

Sie haben vor fünf Monaten die Rolle der Chief People Officerin bei karriere.at übernommen. Was schätzen Sie an dieser Position?

„HR ist bei karriere.at ein integraler Teil des Top-Managements. Dadurch habe ich die Möglichkeit, zentrale Personalthemen direkt mit den Entscheidungsträger*innen abzustimmen, was schnelle und vor allem verbindliche Entscheidungen ermöglicht. 

Darüber hinaus bietet mir die strategische Managementplanung die Chance, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Besondere Freude macht mir genauso die enge Zusammenarbeit mit meinem kompetenten Team, das aus exzellenten Expertinnen und Experten besteht.“

Welche Ziele haben Sie sich in Ihrer neuen Position bei karriere.at gesetzt, insbesondere in Bezug auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur? 

„Mein oberstes Ziel ist es durch unsere Mitarbeiter*innen die Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu stärken. Die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter*innen und eine positive Unternehmenskultur sind die Grundpfeiler, um dieses Ziel zu erreichen. 

Für die Mitarbeiterentwicklung erachte ich als das Um und Auf eine Vertrauenskultur zu schaffen, insbesondere zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen sowie unter Kolleg*innen eines Teams. Nur so schaffen wir ein Umfeld, um offenes und ehrliches Feedback zu geben und fördern auch die Bereitschaft dieses als Entwicklungschance zu sehen und nicht im schlimmsten Fall als Maßregelung oder gar Drohung. Wenn wir unsere Feedbackkultur positiv gestalten, haben jegliche Methoden der persönlichen Weiterentwicklung wie Mentoring und Coaching automatisch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. 

Neben der individuellen Weiterentwicklung sehe ich als essenziell für unsere Unternehmenskultur an, unsere Unternehmenswerte und unsere Vision in unseren Alltag zu integrieren. Das bedeutet auch, dass wir uns immer wieder selbst challengen müssen. Entsprechen unsere Prozesse unserer Vision; unterstützen sie unsere Innovationsfähigkeit oder sind manche historisch bedingt? Verkörpert unsere tägliche Sprache mit unterschiedlichen Stakeholdern unsere Werte?“ 

Als Spezialistin für Personalstrategie – wie definieren Sie eine effektive Personalstrategie und welche Elemente sind dabei besonders wichtig?

„Eine Personalstrategie kann nur effektiv sein, wenn sie ein integraler Bestandteil der allgemeinen Unternehmensstrategie ist. D.h. wenn ich z.B. Produkt-Innovation und Diversität im Unternehmen proaktiv fördern möchte, muss sich diese Ziel-Ausrichtung in allen Phasen unserer Personalarbeit widerspiegeln: von der Talent Acquise über die gesamte Employee Experience, der internen Kommunikation, Team-Veranstaltungen, Performance & Compensation Management usw.“

Wie messen und verbessern Sie die Employee Experience bei karriere.at, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt fühlen? Welche Rolle spielen dabei regelmäßige Feedbackprozesse?

„Unsere Feedback-Prozesse sind sehr umfangreich. Wir holen bereits Feedback zum Recruiting-Prozess ein noch bevor Bewerber*innen offiziell Teil von karriere.at sind, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Sobald sie Teil des karriere.at-Teams sind unterstützen wir sie mit einem Onboarding-Programm. Auch hierzu holen wir uns im Anschluss anonymes Feedback ein und optimieren den Prozess laufend. Darüber hinaus haben wir etablierte Mitarbeiterbefragungen einmal pro Jahr und erhalten dadurch sehr wertvolle Anstöße, um die Employee Experience weiter zu verbessern.“

Change Management ist ein weiteres Ihrer Fachgebiete. Wie gehen Sie bei karriere.at mit Veränderungen um, insbesondere in einer dynamischen Branche wie der IT? Welche Strategien setzen Sie ein, um Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen?

„karriere.at ist ein IT-Unternehmen – Veränderungen sind ein integraler Bestandteil unserer Branche. Wir setzen daher auf Agilität, um schnell reagieren zu können, ob extern auf den Markt oder auf interne Veränderungen. 

Ich glaube das A und O ist, die Transparenz zu erhöhen und so offen wie möglich zu sein. Wir als Management sehen in Veränderungen Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen. Diese müssen wir aber auch unseren Mitarbeiter*innen aufzeigen.

Dahingehend werden auch unsere Führungskräfte geschult und bestärkt, für Gespräche greifbar zu sein, um Unsicherheiten und Ängste von Mitarbeiter*innen einzufangen. In diesem Jahr haben wir uns auf die Stärkung unserer Change Management-Kompetenzen konzentriert, indem wir Führungskräften durch Trainings Tools an die Hand geben, um ihre Mitarbeiter*innen bestmöglich unterstützen zu können. 

Es ist für uns wichtig, dass die Veränderung nicht nur bewältigbar erscheint, sondern dass Mitarbeiter*innen in einer Veränderung auch Potenziale und Chancen sehen, auch für ihr eigenes Wachstum. Denn Veränderung heißt ja auch, dass man neue Verantwortungen übernehmen, dass man lernen und wachsen kann. Wir bieten technische Schulungsprogramme, um Tools und Programme besser anwenden zu können, investieren aber auch in die persönliche Weiterbildung unserer Mitarbeiter*innen, Stichwort Agilität.“

Diversity, Equity, Inclusion and Belonging (DEIB) sind zentrale Themen in Ihrem Fachgebiet. Wie fördern Sie diese Werte bei karriere.at?

„Wir haben DEIB in unseren Unternehmenszielen verankert, um mehr Sichtbarkeit für dieses Thema zu schaffen, auch im Top-Management. Außerdem absolvieren derzeit alle Mitarbeiter*innen ein Diversity-Awareness-Training. Es gibt ein Diversity-Ambassador-Team und eine Person im People-Team, welche die Weiterentwicklung unserer DEIB-Initiativen verantwortet. 

Es reicht natürlich nicht aus, wenn sich nur das People-Team mit DEIB beschäftigt; das Thema betrifft alle, insbesondere die Führungsmannschaft. Daher fordern wir unsere Führungskräfte auf, sich mit der Diversität der bestehenden Belegschaft in ihrem Bereich auseinanderzusetzen und unterschiedliche Diversitätsdimensionen zu fördern. Wir unterstützen hier als People-Team, indem wir Aufklärungsarbeit leisten und Möglichkeiten bieten, Diversität zu erhöhen und Inclusion & Belonging zu gewährleisten. Schließlich muss ich, wenn ich Personen aus Minoritäten anspreche und einstelle, auch die Rahmenbedingungen schaffen, dass sich diese Mitarbeiter*innen wohlfühlen.“

Wie schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, in der sich alle Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Hintergrund – wirklich zugehörig fühlen?

„Man muss sich bewusst sein, dass Menschen, die einer Minorität angehören, mit Themen in Berührung kommen, mit denen der Großteil der Belegschaft nie konfrontiert war. Bei jeder neuen Person, die wir an Bord holen, finde ich es wichtig, sich in ihre Lage zu versetzen. Das heißt auch von ihr zu lernen, Feedback einzuholen: wie hat die Person das Onboarding empfunden, gibt es Veranstaltungen oder Themen, bei der sich Personen ausgeschlossen fühlen, etc. Wir haben mit jeder neuen Mitarbeiter*in, die wir als Unternehmen an Bord holen die Chance zu lernen. Dieses Wissen möchte ich positiv einsetzen und den Wissenstransfer in andere Teams fördern.“

Mit fast zwanzig Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung – welche Trends und Entwicklungen sehen Sie als entscheidend für die Zukunft von Unternehmen wie karriere.at?

„Für die Zukunft von karriere.at, genauso wie für viele IT-Unternehmen, sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend. Unsere Branche ist dynamisch und durch eine hohe Agilität ist es uns möglich, rasch auf Marktveränderungen zu reagieren, Produktinnovationen voranzutreiben und konkurrenzfähig zu bleiben. 

Ein anderer Trend ist der zunehmende Fokus von Unternehmen auf Employee Experience. Der Markt hat sich in den letzten Jahren sehr stark gedreht. Unternehmen kämpfen um Talente und da ist eine positive Employee Experience ein maßgeblicher Faktor nicht nur für die Mitarbeitergewinnung, sondern auch für die Bindung. 

In diesem Zusammenhang spielt auch das Thema Führung eine wichtige Rolle. Wir müssen Führungskräfte dabei unterstützen, neue Führungsansätze zu erlernen, um mit den Anliegen ihrer Mitarbeiter*innen umzugehen und Vertrauen, Ruhe und Eigenverantwortung zu stärken“.

Wie sehen Sie die Rolle von HR in der Zukunft, insbesondere in einem digitalen und technologiegetriebenen Umfeld wie bei karriere.at? Welche Entwicklungen und Trends erwarten Sie in den nächsten Jahren?

„In einem digitalen Umfeld wie dem bei karriere.at wird sich HR zunehmend zum strategischen Partner entwickeln, wenn das nicht schon der Fall ist. Das bedeutet, dass wir die Unternehmensstrategie nicht nur aktiv mitgestalten, sondern auch die Umsetzung maßgeblich unterstützen, um diese Ziele zu erreichen. Ich sehe uns hier in einer Schlüsselfunktion, insbesondere was die digitale Transformation betrifft, um eine Unternehmenskultur zu fördern und zu etablieren, welche nicht nur modern, sondern auch anpassungsfähig ist für zukünftige Herausforderungen.

Als aktuelle Entwicklung und Trend sehe ich den verstärkten Einsatz von KI und People Analytics, um datengetriebene Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren und zu automatisieren, sodass wir uns stärker strategischen Aufgaben und Zukunftsthemen widmen können.

Sehr wichtig ist es auch, lebenslanges Lernen in der Unternehmenskultur zu etablieren. Damit meine ich nicht nur, Mitarbeiter*innen auf digitale Anforderungen vorzubereiten, sondern insbesondere die Fähigkeit, Resilienz zu entwickeln. Resilienz ist das A und O, damit unsere Mitarbeiter*innen Veränderungen positiv meistern und mit den bevorstehenden Herausforderungen gut umgehen können.“

Foto: karriere.at/Katharina Berger

Die Juristin ist auch für den HR-Bereich verantwortlich. Warum gesunde Mitarbeiter, Work-Life-Balance und Vielfältigkei so wichtig sind, verrät sie im ABW-Interview.

„Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der wichtigste und wesentlichste Faktor, damit wir unseren Auftrag, ein verlässlicher Mobilitätspartner zu sein, überhaupt erfüllen können. Auch wenn der Begriff Ressource Mensch etwas unschön klingt, dürfen wir im Personalbereich mit dem wichtigsten Faktor des Unternehmens arbeiten: den Menschen. Wir sind ein Unternehmen, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Employee Centricity in den Mittelpunkt stellt, weil wir wissen, dass wir nur mit motivierten, gesunden und leistungsbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Betrieb der Autobahnen und Schnellstraßen in Österreich und damit die Verkehrssicherheit für unsere Kundinnen und Kunden bestmöglich erfüllen können“, so Tamara Maria Christ über die Kernziele als HR-Managerin. 

Die Pensionierungswellen ist eine Herausforderung

Die ASFINAG Service GmbH beschäftigt derzeit 1.562 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Herausforderungen im Personalbereich sind vielfältig und größtenteils deckungsgleich mit anderen Unternehmen vergleichbarer Größe. Beispielsweise die Pensionierungswellen der geburtenstarken Jahrgänge oder teilweise und regional unterschiedlich geringe Rücklaufquoten bei Recruitingmaßnahmen.

Zudem sei es eine Herausforderung, die erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund im Unternehmen zu halten, da es viele Handwerker gebe, die unter anderem körperliche Arbeit im Schichtbetrieb verrichten. Spannend ist für die Geschäftsführerin auch, die Bedürfnisse und den Lifecycle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und gleichzeitig den operativen Betrieb wie Winterdienst oder Grünflächenpflege mit den vorhandenen Kapazitäten zu bewältigen.

Gute Entlohnung und vielfältige Weiterbildungsangebote 

Die ASFINAG setzt eine Vielzahl von HR-Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung ein. Neben regelmäßigen Befragungen und daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen wird großer Wert auf die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt. Dies umfasst sowohl fachliche als auch persönliche Weiterbildungsmaßnahmen. Gezielte Schulungen und Trainingsprogramme sorgen dafür, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand sind und ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern können.

„Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist ein zentraler Bestandteil unserer Personalstrategie. Dazu gehören - je nach Bereich - Home-Office, flexible Arbeitszeiten und Teilzeitmodelle“, so Christ. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die attraktive Entlohnungspolitik der ASFINAG. Neben einem fairen Gehalt gibt es zahlreiche Zusatzleistungen wie betriebliche Altersvorsorge, Kinderzuschuss, Fahrtkostenzuschuss, Klimaticket, Mittagessenzuschuss und Mitarbeiterrabatte. 

Durch die verschiedenen ASFINAG-Gesellschaften finden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch vielfältige Möglichkeiten, sich innerhalb des Unternehmens beruflich weiterzuentwickeln. Diese sind sehr breit gefächert und reichen von einem sehr guten Onboarding über praxisnahe Schulungen im handwerklichen Bereich bis hin zu gezielten Einzeltrainings und Ausbildungsprogrammen für Führungskräfte, Stellvertreter oder Experten. „Darüber hinaus sind wir in Kooperation mit den Wiener Stadtwerken und den ÖBB in einem Cross-Mentoring-Programm gezielt für weibliche Mitarbeiterinnen aktiv und haben bereits vier Lehrgänge absolviert.“  

Vielfältigkeit ist ein Gebot der Stunde

Für Tamara Maria Christ ist die Unternehmenskultur ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. „Eine positive Unternehmenskultur verschafft der ASFINAG einen entscheidenden Vorteil am Arbeitsmarkt, auch wenn viele Faktoren der Unternehmenskultur schwer messbar und nicht direkt sichtbar sind. In der ASFINAG gestalten und leben wir eine vertrauensvolle, offene und menschennahe Unternehmenskultur.

Eine gute Unternehmenskultur beginnt bei den Führungskräften, denn sie leben die Unternehmenskultur im Unternehmen vor. Wir setzen auf Innovation, Raum für Kreativität, offenen Austausch auf Augenhöhe, Toleranz, Loyalität und - was mir besonders wichtig ist - auf einen respektvollen Umgang miteinander“, so die Managerin. Und wie sieht sie die Zukunft des HR-Bereiches in der ASFINAG, welche Trends werden Ihrer Meinung nach die nächsten Jahre prägen?

„Wir haben in den letzten Jahren einen starken Wandel im HR-Bereich erlebt, weg vom rein administrativen Abwickler hin zu einer gestaltenden Rolle, die der Mitarbeiterorientierung viel besser gerecht wird. Wie bereits erwähnt, wird es für uns eine Herausforderung sein, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund zu halten und unsere offenen Stellen gut und zeitnah zu besetzen. Es ist ein Gebot der Stunde, vielfältiger zu werden, denn es ist erwiesen, dass vielfältige Teams und damit auch Organisationen wesentlich besser zusammenarbeiten und erfolgreicher sind. Eine widerstandsfähige Organisation lebt von der Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von ihren unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Talenten“.

Zur Person 

Seit 2022 ist Tamara Maria Christ die erste Frau in der Geschäftsführung der ASFINAG Service GmbH und verantwortet rund 1.500 Mitarbeiter. Die studierte Juristin absolvierte zahlreiche Ausbildungen, darunter die Ausbildung für Aufsichtsräte an der Wirtschaftsuniversität Wien und ein umfassendes Programm zum Thema Revision.

Ihre berufliche Laufbahn begann sie 2003 bei den Austrian Airlines. Nach einem Jahr am Oberlandesgericht Wien und an der Universität Wien kehrte sie in die Luftfahrtbranche zurück, wo sie in verschiedenen Führungspositionen tätig war. Vor ihrem Wechsel in die Geschäftsführung der ASFINAG im Mai des vergangenen Jahres war die gebürtige Wienerin als Board Representative Financial Aid sowie als Prokuristin und Geschäftsführerin der Austrian Beteiligungen GmbH der Austrian Airlines tätig.

Foto: Michael Kobler

Im Mai 2024 hat die versierte Expertin die gruppenweite Verantwortung für den Bereich Human Resources des Kunststoffunternehmens Greiner übernommen. 

Was schätzen Sie besonders an Ihrer neuen Position als Vice President People & Culture bei Greiner?

Mitarbeiter sind die wichtigsten Ermöglicher von Unternehmenserfolg. Bei Greiner wurde der Stellenwert von People & Culture durch diese Position in der direkten Verantwortung unserer CEO Saori Dubourg eindrucksvoll unterstrichen. Deshalb ist es eine großartige Chance für mich, hier das Arbeitsumfeld der Menschen bei Greiner gemeinsam mit einem global verteilten HR-Team weiterzuentwickeln.

Die Schaffung der Position Vice President People & Culture betont die Bedeutung der Mitarbeiter bei Greiner. Welche Schwerpunkte setzen Sie in Ihrer neuen Funktion? Was sind Ihre ersten Ziele und Maßnahmen?

Es gibt bereits viele sehr gute HR-Maßnahmen bei Greiner – sei es in den Holding oder in den drei Sparten mit weltweit 118 Standorten. Seit dem Vorjahr haben wir unsere HR-Struktur angepasst, um den gruppenweiten Anforderungen noch besser nachzukommen. Im nächsten Schritt arbeiten wir gemeinsam daran, unsere bestehenden Best Practices breiter auszurollen und unsere Prozesse noch weiter zu professionalisieren – nicht zuletzt durch Digitalisierung. 

Welche HR-Strategien planen Sie, um die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei Greiner zu erhöhen? 

Im Grunde genommen setzen wir unsere drei Differenzierungsfaktoren als strategischen Hebel ein: Wir wollen unsere spezielle Kultur weiter pflegen, wir wollen allen Mitarbeitenden Entwicklungschancen bieten, die Interesse daran haben und wir bleiben weiterhin am Ball, um ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Wie wollen Sie die Unternehmenskultur bei Greiner weiterentwickeln und stärken?

Greiner ist ein besonderes Unternehmen: Hier verbinden sich Tradition und die Werte eines Familienunternehmens mit einem vielfältigen internationalen Umfeld. Das ist es auch, was es zu bewahren gilt. Gleichzeitig dürfen wir die wesentlichen Trends und Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes nicht aus den Augen verlieren. 

Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell im HR-Bereich, insbesondere in einem global tätigen Unternehmen wie Greiner?

Die größte Herausforderung ist mit Sicherheit, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen, die den Anforderungen der sich immer schneller und dynamisch entwickelnden Märkte Folge leisten. 

Wir müssen es schaffen, die Waage zwischen Kontinuität und Sicherheit – also, was unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig ist – und der Flexibilität, die der Arbeitsmarkt fordert, zu halten. 

Der Fachkräftemangel ist ein zentrales Thema in vielen Branchen. Welche Strategien verfolgen Sie, um Talente für Greiner zu gewinnen und zu halten?

Eigentlich sprechen wir nicht mehr von einem Fachkräftemangel, sondern von einem Arbeitskräftemangel. Es wird immer schwieriger, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für vorhandene Aufgaben zu finden.

Unsere einzigartige Unternehmenskultur hilft uns hier aber bestimmt: Wo sonst kann man – eingebettet in ein verantwortungsvoll geführtes Unternehmen im Familienbesitz – internationale Aufgaben in einem innovativen Umfeld übernehmen?

Was wir zusätzlich machen, um Talente zu gewinnen und an uns zu binden, ist zu erklären, wofür wir als Unternehmen stehen und was uns wichtig ist. Zudem merken wir auch, dass das Thema Nachhaltigkeit – vor allem bei den Jüngeren – immer wichtiger wird und mittlerweile auch unausweichlich ist, um sich als moderner und attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Inwiefern spielt das Thema Diversity, Equity & Inclusion (DEI) eine Rolle in Ihrer HR-Strategie?

Das ist ein wichtiges Thema für uns und wir haben zahlreiche Initiativen zu DEI ins Leben gerufen – etwa ein DEI-Advisory Board mit Vertreterinnen und Vertretern aus unterschiedlichen Ländern und Funktionen oder auch die Greiner for All-Community als Plattform für einen gruppenweiten Austausch zu diesem Thema. Seit Juni führen wir auch DEI Awareness Trainings für unsere Führungskräfte durch, im Herbst werden Online-Trainings für alle Beschäftigten ausgerollt. Das Thema DEI ist sehr vielfältig und wir werden uns dem ab dem kommenden Jahr auch mit noch klarerem Fokus auf konkrete Aspekte widmen. Zur Unterstützung der Standorte wurde ein Best Practice Dokument erarbeitet, in dem 16 Maßnahmen vorgestellt werden, die bereits heute erfolgreich in verschiedenen Geschäftsbereichen umgesetzt werden.

Wie gestalten Sie die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei Greiner? Welche Programme oder Initiativen bieten Sie zur Unterstützung der Karriereentwicklung an?

Die Greiner Academy bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein umfassender Trainingsprogramm. Zusätzlich können auch externe Fortbildungen absolviert werden. 

Die Basis für die Entwicklung persönlicher Karrierepfade sind die jährlich oder auch halbjährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche. Zukünftig wollen wir auch die Etablierung sparten-übergreifender Karrierepfade noch weiter vorantreiben . Unser Competence Center Talent Development ist derzeit im Aufbau und wird sich speziell um diese Art von Konzepten kümmern.

Wie gehen Sie mit dem Thema Remote Work und hybriden Arbeitsmodellen um?

Remote Work ist gekommen, um zu bleiben und eine von vielen Mitarbeitenden viel geschätzte Möglichkeit. Grundsätzlich stehen wir dem Thema daher recht offen gegenüber. Es gibt viele Aufgaben, die nicht nur aus dem Office gut erledigt werden können. Dort, wo es die Tätigkeit erlauben, ist Remote Work im Ausmaß von bis zu 80 Prozent der Arbeitszeit möglich. Gleichzeitig empfinde ich ein Mindestmaß an persönlichen Kontakten wichtig für die Zusammenarbeit, denn es steigert die Innovationskraft und auch das Wohlbefinden.

Welche langfristigen Ziele haben Sie für den HR-Bereich bei Greiner? Wie möchten Sie die Rolle von HR innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln?

HR ist im Unternehmen gut etabliert, wenn es als Sparring Partner für alle Themen, die mit den Menschen bei Greiner zu tun haben, gesehen wird. HR ist schließlich so viel mehr als Trainings zu organisieren und Gehälter auszuzahlen. Wie bei allen Herausforderungen in Unternehmen, sind verschiedene Perspektiven gefragt, um Erfolge erst wirklich zu ermöglichen. Unsere Rolle ist es, die People-Perspektive sehr konsequent immer einzubringen und im Fokus zu halten. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

In May 2024, the accomplished expert took over group-wide responsibility for human resources at the plastics company Greiner.

What do you particularly appreciate about your new position as Vice President People & Culture at Greiner?

Employees are the most important enablers of corporate success. At Greiner, the importance of People & Culture has been impressively underscored by this position, which is the direct responsibility of our CEO Saori Dubourg. That's why it's a great opportunity for me to further develop the working environment of the people at Greiner together with a globally distributed HR team.

The creation of the position of Vice President People & Culture emphasizes the importance of employees at Greiner. What are your priorities in your new role? What are your first goals and measures?

There are already many excellent HR measures in place at Greiner – whether in the holding company or in the three divisions with 118 locations worldwide. Since last year, we have adapted our HR structure to better meet group-wide requirements. In the next step, we are working together to roll out our existing best practices more broadly and to further professionalize our processes – not least through digitization.

What HR strategies are you planning to increase employee satisfaction and retention at Greiner?

Basically, we are using our three differentiating factors as strategic levers: we want to continue to cultivate our special culture, we want to offer development opportunities to all employees who are interested, and we will continue to work hard to create an attractive work environment.

How do you plan to further develop and strengthen the corporate culture at Greiner?

Greiner is a special company: It combines tradition and the values of a family-owned company with a diverse international environment. This is also what we need to preserve. At the same time, we must not lose sight of the key trends and requirements of the modern labor market.

What challenges do you currently see in the HR area, especially in a global company like Greiner?

The biggest challenge is definitely creating attractive jobs that meet the demands of markets that are developing faster and faster and more dynamically.

We have to manage to maintain the balance between continuity and security – which is important to our employees – and the flexibility that the labor market demands.

The shortage of skilled workers is a key issue in many industries. What strategies do you pursue to attract and retain talent at Greiner?

Actually, we no longer speak of a shortage of skilled workers, but of a labor shortage. It is becoming increasingly difficult to find the right employees for existing tasks.

However, our unique corporate culture certainly helps us here: Where else can you take on international tasks in an innovative environment, embedded in a responsibly managed family-owned company?

What we also do to attract and retain talent is to explain what we stand for as a company and what is important to us. We have also noticed that the topic of sustainability is becoming increasingly important, especially among younger people, and is now essential to positioning ourselves as a modern and attractive employer.

To what extent does Diversity, Equity & Inclusion (DEI) play a role in your HR strategy?

This is an important topic for us and we have launched numerous initiatives on DEI – for example, a DEI Advisory Board with representatives from different countries and functions, or the Greiner for All Community as a platform for a group-wide exchange on this topic. Since June, we have also been conducting DEI awareness training for our managers, and in the fall, online training will be rolled out for all employees. The topic of DEI is very diverse and we will address it from next year on with an even clearer focus on specific aspects. A best practice document has been developed to support the sites, presenting 16 measures that are already being successfully implemented in various business areas.

How do you organize the advancement and further development of employees at Greiner? What programs or initiatives do you offer to support career development?

The Greiner Academy offers all employees a comprehensive training program. In addition, external training courses can also be completed.

The basis for developing personal career paths are the annual or semi-annual employee appraisals. In the future, we also want to continue to push ahead with the establishment of cross-divisional career paths . Our Competence Center Talent Development is currently being set up and will specifically address these types of concepts.

How do you deal with the topic of remote work and hybrid working models?

Remote work is here to stay and is a much appreciated option for many employees. Therefore, we are generally quite open to the topic. There are many tasks that cannot be done well from the office. Wherever the job allows it, remote work is possible for up to 80 percent of working hours. At the same time, I feel that a minimum of personal contact is important for collaboration, because it increases both innovative strength and well-being.

What are your long-term goals for the HR department at Greiner? How would you like to further develop the role of HR within the company?

HR is well established in the company when it is seen as a sparring partner for all topics related to the people at Greiner. After all, HR is so much more than organizing training and paying salaries. As with all challenges in companies, a variety of perspectives are needed to truly enable success. Our role is to consistently incorporate the people perspective and keep it in focus.

Foto: Greuiner AG/Michaela Kraus

Als Chief People Officer der Mondi Group verantwortet sie die strategische Führung und Weiterentwicklung des Bereiches Human Resources für das internationale Verpackungs- und Papierunternehmen mit 22.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

„Als CPO eines Unternehmens mit Mitarbeitern in 30 Ländern weltweit, ist es eine spannende Herausforderung, die HR-Strategie so zu gestalten, dass sie sowohl global ausgerichtet als auch lokal relevant ist. Unterschiedliche Kulturen, Arbeitsweisen und rechtliche Rahmenbedingungen erfordern eine Balance zwischen globalen Standards und lokal angepassten Lösungen“, sagt Marita Erler. 

Ihr Fokus liegt dabei auf drei Schwerpunkten: Die gezielte Weiterentwicklung des Performance Managements und der Talententwicklung, um die Prozesse klar, einfach und effektiv zu gestalten. „Am Ende des Tages zählt nicht, wie viele Stunden an Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt wurden, sondern wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch gezielte Investitionen in ihre Entwicklung den nächsten Karriereschritt erreicht oder neue Fähigkeiten erworben haben, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“

Ein weiterer Schwerpunkt ist die effektive Nachfolgeplanung. „In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass wir die richtigen Personen nicht nur aufgrund ihrer Ergebnisse, sondern auch aufgrund der Art und Weise, wie sie diese Ergebnisse erzielen, fördern. Die Glaubwürdigkeit unserer Organisation steht und fällt mit dem Verhalten unserer Führungskräfte. Deshalb ist es wichtig, dass wir nicht nur auf die Ergebnisse schauen, sondern auch darauf, wie sie erreicht wurden. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Kernprozesse der Personalarbeit reibungslos funktionieren und klare Standards gesetzt werden. Dies ist entscheidend, um Fairness und Gleichberechtigung zu gewährleisten und die Automatisierung von Prozessen zu ermöglichen. „Wir werden uns in Zukunft auch verstärkt mit agilen KI-Lösungen beschäftigen, die uns helfen, die Prozesse weiter zu vereinfachen und effizienter zu gestalten“, so Erler.

Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie

Die Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der lokalen Bedürfnisse und eine enge Zusammenarbeit mit den regionalen HR-Teams. „Es geht darum, eine Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Flexibilität zu finden. Ein Beispiel dafür ist unser Ansatz im Bereich Talent Management, bei dem wir sowohl globale Entwicklungsprogramme als auch regionale Initiativen anbieten, um den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Märkte gerecht zu werden“, sagt die Top-Managerin, für die HR das Business mit den Menschen verbindet. 

HR müsse die Rolle des Vermittlers beherrschen und sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter vertreten können. „Was ich besonders schätze, ist die Möglichkeit, durch effektive Personalstrategien und -prozesse sowohl das Business nachhaltig zu stärken als auch eine Kultur zu fördern, in der sich Mitarbeiter entfalten und ihr volles Potenzial ausschöpfen können.“

Marita Erlers Arbeitsweise ist geprägt von Werten wie Integrität, Transparenz und einer tiefen Überzeugung für Inklusion und Vielfalt. „Ich lege großen Wert auf greifbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, dass die Grundlagen stimmen und Prozesse einfach, effizient und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Mein Mindset lässt sich auf einige klare Grundsätze reduzieren: Taten sprechen lauter als Worte - es geht darum, Dinge umzusetzen und nicht nur darüber zu reden. Der Fokus liegt immer auf klaren Zielen und Ergebnissen. Es begeistert mich, leistungsstarke und kollaborative Teams zu entwickeln, die nicht nur das 'Was', sondern auch das 'Wie' beherrschen. Besonders motiviert es mich, Menschen zusammenzubringen, die neugierig und wissbegierig sind und gemeinsam wachsen wollen. Der Prozess, ein Umfeld zu schaffen, in dem Talente ihre Stärken entfalten und sich kontinuierlich weiterentwickeln können, macht mir eine große Freude und treibt mich an. Ich empfinde es als großes Privileg für und mit unseren Teams aus so vielen verschiedenen Kulturen zu arbeiten. In einem Unternehmen, das sich den großen globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen stellt und Papier- und Verpackungslösungen herstellt, die darauf ausgerichtet sind, Abfälle zu minimieren und Ressourceneffizienz als Teil einer echten Kreislaufwirtschaft maximiert.“

Zur Person

Die gebürtige Tirolerin, bringt umfassende globale Konzern- und Führungserfahrung mit. Nach ihrem Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und einigen Jahren in der Beratung, startete Erler eine beeindruckende internationale Karriere bei General Electric, wo sie ab 2002 leitende HR- Positionen bekleidete und seit 2017 die Position einer Executive VP HR für den Geschäftsbereich Steam Power innehatte. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

As Chief People Officer of the Mondi Group, she is responsible for the strategic leadership and development of the Human Resources division for the international packaging and paper company with 22,000 employees.

“As CPO of a company with employees in 30 countries worldwide, it is an exciting challenge to design the HR strategy in such a way that it is both globally aligned and locally relevant. Different cultures, ways of working and legal frameworks require a balance between global standards and locally adapted solutions,” says Marita Erler.

She focuses on three main areas: the targeted further development of performance management and talent development in order to make processes clear, simple and effective. “At the end of the day, what counts is not how many hours of development activities have been implemented, but how many of our employees have taken the next step in their careers or acquired new skills to successfully meet future challenges as a result of targeted investments in their development.

Another focus is effective succession planning. “In this context, it is important that we promote the right people not only based on their results, but also on how they achieve those results. The credibility of our organization stands and falls with the behavior of our leaders. That's why it's important that we not only look at the results, but also at how they were achieved At the same time, it is important that the core processes of human resources work smoothly and that clear standards are set. This is crucial to ensure fairness and equality and to enable the automation of processes. “In the future, we will also be looking more closely at agile AI solutions that will help us to further simplify processes and make them more efficient,” says Erler.

Further development of the global HR strategy

Further developing the global HR strategy requires a deep understanding of local needs and close collaboration with regional HR teams. “It's about finding a balance between centralized control and local flexibility. One example of this is our approach to talent management, where we offer both global development programs and regional initiatives to meet the specific requirements of the respective markets,” says the top manager, for whom HR connects the business with people.

HR must be able to master the role of the mediator and represent both the interests of the company and those of the employees. “What I particularly appreciate is the opportunity to sustainably strengthen the business and promote a culture in which employees can develop and reach their full potential through effective HR strategies and processes.

Marita Erler's approach is characterized by values such as integrity, transparency and a deep conviction for inclusion and diversity. “I attach great importance to tangible results. At the same time, I make sure that the fundamentals are in place and that processes are simple, efficient and comprehensible for all employees. My mindset can be reduced to a few clear principles: Actions speak louder than words – it's about implementing things and not just talking about them. The focus is always on clear goals and results. I am passionate about developing high-performing and collaborative teams that not only master the 'what', but also the 'how'. I am particularly motivated by bringing together people who are curious, eager to learn and want to grow together. I enjoy and am driven by the process of creating an environment in which talents can develop their strengths and continuously grow I feel very privileged to work for and with our teams from so many different cultures. In a company that is tackling the major global sustainability challenges and producing paper and packaging solutions that are designed to minimize waste and maximize resource efficiency as part of a truly circular economy.

About the person

Born in Tyrol, she has extensive global corporate and leadership experience. After graduating from the Vienna University of Economics and Business Administration with a degree in Business Administration and spending several years in consulting, Erler embarked on an impressive international career at General Electric, where she held senior HR positions from 2002 and was Executive VP HR for the Steam Power division from 2017.

Foto: Mondi