Interviews

Ihre beeindruckende Erfolgsgeschichte verdeutlicht, wie persönliche Überzeugungen, Mut und Visionen großes bewegen können.

Es gibt Karrieren, die einen besonderen Eindruck hinterlassen, nicht nur weil sie berufliche Erfolge dokumentieren, sondern auch persönliche Werte und Überzeugungen reflektieren. Die Geschichte von Julia Hoffmann und ihrem Weg zu einer Spitzenposition bei Biogena ist genau das – ein inspirierendes Beispiel dafür, wie Disziplin, Vision und Leidenschaft eine außergewöhnliche Laufbahn formen können. 

Verantwortung von Anfang an

Julia Hoffmann startete ihren Weg in die Berufswelt auf untypische Weise. „Mein erster Arbeitstag fiel auf denselben Tag wie mein erster Tag an der Uni“, erzählt sie. Statt sich ausschließlich auf das Studium zu konzentrieren oder das angenehme Leben einer Bummel-Studentin zu führen, nahm sie schon früh Verantwortung auf sich. Sie finanzierte ihre Ausbildung selbst und kombinierte ihr Jus- und Wirtschaftsstudium mit einer Tätigkeit an der Universität Salzburg.

Diese frühe Praxisorientierung legte den Grundstein für ihre spätere Karriere. Nach drei Jahren als Mitarbeiterin an der Uni Salzburg entschied sie sich, den nächsten Schritt zu machen und wechselte über ein Praktikum in die Industrie. Sie landete bei Palfinger, dem international erfolgreichen Kranbauer aus Salzburg, und spezialisierte sich dort auf Nachhaltigkeitsmanagement. Eine prägende Zeit, die ihr Interesse an verantwortungsvollem Wirtschaften weckte.

Erste Begegnung mit Biogena

Der Weg zu Biogena begann auf persönliche Weise. Julia Hoffmann kam erstmals als Patientin mit dem Unternehmen in Berührung. „Ich war bei einer Biogena-Partnerärztin wegen starkem Eisenmangel und meiner Hauterkrankung in Behandlung und lernte die Mikronährstoff-Präparate kennen“, erinnert sie sich. Die Produkte hatten einen äußerst positiven Effekt, was ihr Interesse an Biogena weckte. „Ich war von der Wirkung begeistert und begann, das Unternehmen auch aus einer wirtschaftlichen Perspektive zu betrachten.“

Ein glücklicher Zufall führte schließlich zu einer direkten Begegnung mit Albert Schmidbauer, dem Gründer und CEO von Biogena. Bei einer Buchpräsentation, zu der sie ein früherer Universitätsprofessor eingeladen hatte, sprach sie ihn an. „Seine kollegiale Art, die Handschlagqualität und die Offenheit haben mich sofort beeindruckt“, erzählt Julia Hoffmann. Nach einem ersten Gespräch bewarb sie sich für eine Stelle im Bereich Corporate Social Responsibiltiy (CSR) – und bekam prompt die Zusage. „Es war ein Vertrauensvorschuss, der für Biogena typisch ist.“ Ihre Karriere begann im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR). Bereits nach sechs Monaten wurde sie zur Teamleiterin befördert, bevor sie kurze Zeit später ihre erste Rolle als Geschäftsführerin übernahm – ohne vorherige Erfahrung im Retail-Bereich.

„Ich hatte keinerlei Berührungspunkte mit Einzelhandel, dennoch hat mir Albert Schmidbauer die Verantwortung für die Biogena-Stores in Österreich und Deutschland übertragen. Es war ein enormes Vertrauen, das mich motiviert hat, mein Bestes zu geben.“ Die Biogena-Stores standen damals in ihren ersten Entwicklungsjahren und Julia Hoffmann übernahm nicht nur die Personal- und Umsatzverantwortung, sondern arbeitetet aktiv an der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells mit. „Wir haben die Begegnungsqualität aktiv herausgearbeitet, um uns neben exzellenter Beratung stark abzuheben und den ganzheitlichen Servicegrad für unsere Kunden zu steigern“, erzählt sie.

Vielseitiger Arbeitsalltag

Heute ist die Managerin in zahlreichen Bereichen tätig – Wissenschaft, Marketing, Personal, Recht und Verwaltung. „Ich wünschte manchmal, mein Tag hätte 36 Stunden“, scherzt sie. Trotz des hohen Arbeitspensums liebt sie die Vielseitigkeit: „Kein Tag gleicht dem anderen. Ich mag es, viele Bälle in der Luft zu halten und mich in die unterschiedlichsten Themen einzuarbeiten.“

Eine besondere Leidenschaft an ihrem Job ist die Produktentwicklung. Hier bleibt sie stets nah am Kunden und sucht international nach neuen Trends. „Ich arbeite viel mit globalen Entwicklungen und lasse mich inspirieren, um unser Angebot mit unserem Wissenschaftsteam gemeinsam ständig zu verbessern.“

Die Gesundheit der Zukunft

Ein Thema, das ihr besonders am Herzen liegt, ist Biohacking. „Für mich geht es nicht nur um einzelne Anwendungen, sondern um das große Ziel der Longevity – also ein möglichst langes und gesundes Leben.“ Zu den Methoden, die Biogena in diesem Bereich anbietet, gehören Kryotherapie, Höhentraining und personalisierte Mikronährstoffberatung.

„Unsere Vision ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Regenerationskapazitäten zu optimieren und ein Maximum an Lebensqualität zu erreichen.“ Biogena unterscheidet sich von anderen Anbietern auf dem Markt durch seinen ganzheitlichen Ansatz. „Wir produzieren alles in unserer eigenen Manufaktur in Österreich und arbeiten nach dem Reinsubstanzenprinzip – ohne Zusatzstoffe“, betont Hoffmann. Zudem setzt das Unternehmen auf nachhaltige Initiativen wie die größte E-Mini-Flotte Österreichs und Verpackungen aus Zuckerrohr. „Unsere Kunden und Partner wissen, dass sie bei uns Qualität auf höchstem Niveau erwarten können.“

Werteorientierte Führung

„Mir ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter sich mit unserer Mission identifizieren können und wir eine Kultur des Vertrauens und des Respekts leben“, sagt Julia Hoffmann. Das Prinzip, anderen Menschen mehr zuzutrauen, als sie sich selbst, habe sie von Albert Schmidbauer gelernt. „Dieses Vertrauen lässt Menschen über sich hinauswachsen", so die Managerin, die als Female Leader eine Stimme für Frauen in Führungspositionen sein will und dazu beitragen möchte, dass weibliche Führung selbstverständlich wird. Sie selbst ist das beste Vorbild.

Auch was die Vereinbarkeit von Familie und Beruf betrifft: Mit fünf Bonuskindern im Alter von neun bis sechzehn Jahren lebt Julia Hoffmann ein Patchwork-Familienmodell, das auf Teamarbeit und Integration basiert. „Ich spreche nicht von Work-Life-Balance, sondern von Work-Life-Integration“, sagt sie. Es sei entscheidend, Beruf und Privatleben nicht als Gegensätze zu betrachten, sondern als gegenseitige Bereicherung. Rituale wie gemeinsames Kochen und Abendessen sind für sie essenziell. „Es geht um die Qualität dieser gemeinsamen Zeit.“ 

Geheimnis des Erfolges

Erfolg bedeutet für Julia Hoffmann, gesetzte Ziele zu erreichen und dabei Verantwortung zu übernehmen – für sich selbst, für andere und für das Unternehmen. Führung ist für sie mehr als Hierarchie: Es ist die Fähigkeit, andere zu inspirieren und gemeinsam Großes zu erreichen. Mit dieser Einstellung, gepaart mit ihrem Engagement und ihrer Begeisterung, hat sie nicht nur Biogena geprägt, sondern auch eine Karriere geschaffen, die Vorbildcharakter hat.      

Fotos: Antje Wolm

Die Risiko- und Finanzvorständin der BKS Bank über Cyber Security, Green-Deal und die Generation Z.

Sie sind seit mehr als einem Jahr BKS-Vorständin – Ihr bisheriges Resümee?

Die BKS Bank ist ein beeindruckendes und sehr vielseitiges Institut. Das Know-how ist groß und ich genieße die Zusammenarbeit im Vorstandsteam und mit unseren Expertinnen und Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen und Teams. Meine Aufgabe ist es, die bestehende solide Basis des Konzerns weiter auszubauen, damit wir für die Herausforderungen der Zukunft gut gerüstet sind.

Ich nehme diese Aufgabe sehr ernst, denn die BKS Bank hat in vielen Bereichen eine Alleinstellung. Besonders hervorzuheben ist, dass sie zu den wenigen regional stark verankerten und unabhängigen Finanzinstituten Österreichs gehört, die gleichzeitig international tätig sind.

Steigende Zinsen und geopolitische Risiken stellen viele Banken vor Herausforderungen. Wie bereitet sich die BKS Bank darauf vor?

Die hohen Zinsen und die Inflation gehen wieder zurück, aber sie haben die Bilanzen der Unternehmen und die Geldbörsen der Menschen in den Jahren 2023 und 2024 stark belastet. Österreich befindet sich im zweiten Rezessionsjahr und Europa verliert an Wettbewerbsfähigkeit - es gibt also viel zu tun. Grundsätzlich helfen in einem solchen Umfeld eine klare Risikostrategie, ein umfassendes Risikomanagement und eine umsichtige Risikokultur. Unser oberster Grundsatz lautet: Wir gehen nur Risiken ein, die wir verstehen und aus eigener Kraft tragen können, denn wir wollen in jeder Situation unabhängig und eigenständig bleiben.

Darüber hinaus gibt es keine „one fits all“-Lösungen, denn letztlich sind die Gründe, warum ein Unternehmen oder eine Privatperson in finanzielle Schwierigkeiten geraten kann, sehr unterschiedlich. Deshalb gehört es auch zu unserer Arbeit im Risikomanagement, für und mit unseren Kundinnen und Kunden, die in Schwierigkeiten geraten sind, gemeinsam massgeschneiderte und langfristige Lösungen zu erarbeiten. Auch wenn es - wie im Leben - keine Garantien gibt und der Weg aus einer „finanziellen Krise“ beschwerlich ist, freue ich mich mit jedem Unternehmen und jeder Person, die diesen Schritt geschafft hat.

Ein weiteres Thema, das uns als Finanz- und Risikomanagerinnen in den nächsten Jahren beschäftigen wird, sind ESG-Risiken, die sich tatsächlich oder potenziell erheblich negativ auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage oder die Reputation auswirken können. Sie sind integraler Bestandteil unserer Risikostrategie und werden nach dem Prinzip der doppelten Wesentlichkeit bewertet und kategorisiert. Das heißt, wir unterscheiden zwischen Risiken, die wir durch unsere Geschäftstätigkeit selbst verursachen, und Risiken, die von außen auf uns einwirken. Für all diese Herausforderungen ist die BKS Bank mit einer Kernkapitalquote von 15,8 % (30.06.2024) und einer Gesamtkapitalquote von 19,1 % sehr gut kapitalisiert. Auch unsere Liquiditätskennzahlen und die Leverage Ratio liegen deutlich über den aufsichtsrechtlichen Mindestquoten.

Welche Entwicklungen im Finanzsektor könnten die Bankenlandschaft in den kommenden Jahren prägen?

Die Bankenlandschaft steht vor tiefgreifenden Veränderungen, die durch technologische, regulatorische und wirtschaftliche Entwicklungen getrieben werden. Ein zentrales Element ist dabei die fortschreitende Digitalisierung, der wir uns auf allen Ebenen intensiv widmen. Eines unserer größten Projekte ist derzeit die IT-Migration unserer Auslandsmärkte auf das österreichische Bankensystem. Aber auch im Zahlungsverkehr und im Firmenkundengeschäft gibt es noch viel Potenzial. Vor wenigen Tagen sind wir mit unserem neuen Firmenkundenportal „BizzNet Pro“ auf den Markt gegangen. In die Entwicklung ist viel Know-how geflossen. Dieses hochwertige Finanzmanagement-Tool bietet Unternehmen eine sichere, zuverlässige und effiziente Lösung für den elektronischen Zahlungsverkehr und wird den Austausch zwischen uns und unseren Kunden vereinfachen.

Im Privatkundenbereich ist das Bankgeschäft bereits vollständig digitalisiert. Kontaktlose Bezahlverfahren, Banking-Apps und digitale Zahlungsmethoden entwickeln sich rasant und werden immer benutzerfreundlicher, und auch unsere internen Vertriebsassistenten sind bereits digital. Zudem werden die Kunden, die unsere digitalen Kanäle nutzen, mit Hilfe der Customer Journey genau dort abgeholt, wo ihre Interessen liegen. 

Die wohl größte Herausforderung liegt im Bereich Cyber Security. Als BKS Bank bieten wir unseren Kundinnen und Kunden aktiv Schulungen dazu an und führen auch digital nicht affine Menschen Schritt für Schritt an das Thema heran, um Ausgrenzungen zu vermeiden. Darüber hinaus bieten wir mit dem BKS-Airbag Unterstützung im digitalen Alltag: IT-Expertinnen und -Experten helfen bei Problemen mit Hard- und Software.

Banken und Wirtschaft werden auch stark durch den Green Deal der Europäischen Union geprägt. Zahlreiche Richtlinien und Verordnungen, allen voran der EU-Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums, haben großen Einfluss und sind richtungsweisend. Die BKS Bank hat bereits vor zwanzig Jahren die Weichen in diese Richtung gestellt und Nachhaltigkeit in Kombination mit Qualität im Fundament ihres Strategiegebäudes verankert. Seither haben wir immer wieder Pionierarbeit im Bereich Nachhaltigkeit geleistet und zahlreiche Produktinnovationen hervorgebracht. Unter anderem waren wir die erste Bank in Österreich, deren Vermögensverwaltung mit dem Österreichischen Umweltzeichen* ausgezeichnet wurde, und die erste, die einen Social Bond emittiert hat.

Zu unseren jüngsten Erfolgen zählt die soziale „Du & Wir Stiftung“, die Anfang des Jahres unter dem Dach der gemeinnützigen Caritas Stiftung Österreich mit einer Einlage von 500.000 Euro gegründet wurde. Damit stellen wir uns den großen gesellschaftlichen Herausforderungen in den Bereichen Bildung, Migration oder Altenpflege. Kundinnen und Kunden der BKS Bank haben die Möglichkeit, sich als Zustifter ab 5.000 Euro zu engagieren. Ideal ergänzt wird die Stiftung durch das „Du & Wir-Konto“, bei dessen Neuabschluss ein Teil der Kontoführungsgebühr in die Stiftung fließt. In Kombination ein absolutes Erfolgsmodell, das eindrucksvoll bestätigt, dass soziale Förderung ein wichtiges gesellschaftliches Thema ist.

Die nachhaltige Entwicklung von Banken und Wirtschaft wird uns auch in Zukunft zu neuen innovativen Lösungen herausfordern, auch wenn das Thema geopolitisch unterschiedliche Aufmerksamkeit erfährt. Nachhaltigkeit ist für uns kein Trend, sondern eine Haltung und der einzig mögliche Weg in eine lebenswerte Zukunft.

Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung der BKS Bank in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Marktumfeld? Was haben Sie für 2025 geplant?

Ich bin überzeugt, dass die BKS Bank mit hoher Innovationskraft, durchdachten Strategien und dem richtigen Gespür für Zukunftsthemen ihre Erfolgsgeschichte fortsetzen wird. Unsere Stärke ist es, nicht nur kurzfristige Trends zu bedienen, sondern nachhaltige Lösungen für die langfristigen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden zu entwickeln. Dabei setzen wir auf Qualität und die weitere Digitalisierung unserer Prozesse, die den Kundenservice vereinfachen und das Bankerlebnis verbessern, ohne unsere persönliche Note zu verlieren. Unsere Filialen bleiben Anker und Drehscheibe, denn gerade in einer immer komplexer werdenden Welt ist unsere Finanzexpertise gefragter denn je.

Für das kommende Jahr haben wir uns viel vorgenommen. Gleich zu Beginn des Jahres werden wir unsere neue Website präsentieren. Parallel dazu werden wir unsere Nachhaltigkeitsziele auf Basis unserer Science Based Targets neu formulieren. Darüber hinaus gilt es, neue Vorschriften und Richtlinien für die Eigenkapitalunterlegung (Basel IV) und unseren Geschäftsbericht (CSRD) umzusetzen. Im Vertrieb setzen wir Schwerpunkte im Private Banking und bei der Generation Z, die wir verstärkt erreichen wollen. Es wird nicht langweilig und ich freue mich darauf!

Foto: Gernot Gleiss

*Disclaimer: Das Österreichische Umweltzeichen wurde vom Bundesministerium für Nachhaltigkeit und Tourismus für „Natur & Zukunft-Konto“ verliehen, weil bei der Auswahl mittels Giro- /Spareinlagen finanzierter Projekte neben wirtschaftlichen auch ökologische und soziale Kriterien beachtet werden. Das Umweltzeichen gewährleistet, dass diese Kriterien und deren Umsetzung geeignet sind, entsprechende Projekte auszuwählen. Dies wurde von unabhängiger Stelle geprüft. Die Auszeichnung mit dem Umweltzeichen stellt keine ökonomische Bewertung dar und lässt keine Rückschlüsse auf die künftige Wertentwicklung des Anlageproduktes zu.“

Sie hat vor vielen Jahren bei den Wiener Stadtwerken als Lehrling begonnen. Heute ist sie Geschäfstführerin der Wiener Netze.

Sie haben am 1. Juli Ihre neue Position als Geschäftsführerin bei den Wiener Netzen übernommen. Was sind Ihre zentralen Ziele für das kommende Jahr?

Ich bin bei den Wiener Netzen mitten im Prozess der Unternehmensstrategie 2030+ eingestiegen und Kundenorientierung wird in dieser Strategie ganz großgeschrieben: Wir werden etwa unsere Kundenprozesse neugestalten. Außerdem spielt die Digitalisierung im Kundenmanagement, aber auch in unserem Stromnetz eine große Rolle.

Digitale Trafostationen helfen uns z.B., etwaige Störungszeiten weiter zu verkürzen und noch rascher reagieren und schalten zu können. Wir benötigen genaue Messdaten um die Netzstabilität zu halten, auch wenn immer mehr Energie-Verbraucher*innen zu Energie-Erzeuger*innen werden und Strom von Sonne oder Wind einspeisen. 

Sie sind für den Kundendienst verantwortlich. Welche Maßnahmen planen Sie, um die Kundenzufriedenheit bei den Wiener Netzen weiter zu verbessern?

Die zeitgemäße Weiterentwicklung des Kundendienstes ist mir ein großes Anliegen. Wir analysieren hier die Prozesse, die hinter unseren Kundendienst-Leistungen stehen und schauen genau hin, wo wir Verbesserungspotentiale erkennen.

Ein Beispiel ist hier der Photovoltaik-Anlagenprozess: Wenn Kund*innen eine Anlage zur Einspeisung bei uns anmelden, muss das Zusammenspiel zwischen dem beauftragten Elektrikerunternehmen und uns sehr gut funktionieren. Hier arbeiten wir daran, dass unsere Kund*innen transparent online abrufen können, wo sich der Prozess gerade befindet und was die nächsten Schritte sind, die getan werden müssen. 

Ein weiteres gutes Beispiel ist das Smart Meter-Webportal, auf dem die Kundinnen und Kunden einfach und transparent alle ihre Verbrauchsdaten ablesen und Einspeisedaten abrufen können. Da entwickeln wir uns stetig weiter, in Zusammenarbeit mit Oesterreichs Energie, anderen Verteilnetzbetreibern und unseren Kund*innen.

Wie stellen Sie sicher, dass die Umstellung auf Smart Meter reibungslos verläuft und die Akzeptanz bei den Kundinnen und Kunden weiterwächst?

Mit Ende des Jahres sind in unserem Netzgebiet 95 Prozent der Stromzähler bereits Smart Meter. Damit erfüllen wir die gesetzliche Vorgabe der EU, und das ist ein wichtiger Schritt am Weg in Richtung Energiewende. Außerdem bringt der Smart Meter viele Vorteile für Kund*innen: Ablesetermine entfallen und man hat den eigenen Stromverbrauch ganz aktuell am Folgetag im Blick. So können auch Stromfresser, also ältere Elektrogeräte, die zu viel Energie verbrauchen, leicht entdeckt werden.

Wir haben auf unserem Smart Meter-Webportal alle notwendigen Informationen für unsere Kund*innen übersichtlich zusammengefasst und das wird auch sehr gut angenommen. Die Anzahl der Kund*innen, die sich für eine viertelstündliche Auflistung ihres Stromverbrauchs, also die Opt-In-Variante entscheiden, steigt!

Sie sind eine der wenigen Frauen in einer Führungsposition in der Energiebranche. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für Frauen in Führungsrollen, und wie können diese überwunden werden?

Ich glaube, die Herausforderungen an weibliche und männliche Führungskräfte sind die gleichen. Wichtig ist, dass man sich traut, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Wir Frauen sind oft zu kritisch zu uns selbst, da sind die Männer oft selbstbewusster – mein Wunsch ist, dass Frauen hier mutiger werden und sich mehr zutrauen, denn sie haben‘s drauf.

Und ja, dafür, dass es mehr Frauen in Führungspositionen gibt, sollten wir uns alle gemeinsam einsetzen. Es gibt ja schon genügend Studien, dass möglichst diverse Teams die besten Erfolge erzielen. Also ist das auch im Sinne des Unternehmens.

Die Wiener Netze versuchen hier sehr viel Aufklärungsarbeit zu leisten und schon Kinder für Technik zu begeistern: Wir veranstalten jedes Jahr ein großes Familienfest im Technischen Museum Wien, laden die Kinder unserer Mitarbeiter*innen zu einem Kids Day im Sommer zu uns ein. Und Mona Netz, unsere Kinder- und Jugendbotschafterin, zeigt als Role Model, dass Mädchen und Frauen Spaß haben können am Experimentieren, am Forschen und an technischen Details!

Auch für erwachsene Berufs-Umsteigerinnen haben wir ein besonderes Angebot: Im Rahmen des Programms „FiT - Frauen in Handwerk und Technik“ bieten wir eine verkürzte Lehre „Elektrotechnik“ in Kooperation mit dem AMS Wien an. Nach 2 Jahren schließt „frau“ die Ausbildung ab und startet als Netzmonteurin bei den Wiener Netzen durch. 

Welche Ratschläge würden Sie jungen Frauen geben, die eine Karriere in der Energie- und Technologiewirtschaft anstreben?

Mein Ratschlag an alle ist: neugierig bleiben und die Chancen ergreifen, die sich auftun! Ich habe vor vielen Jahren bei den Wiener Stadtwerken als Lehrling im Kassenbereich der Remisen begonnen. Damals habe ich noch nicht gewusst, dass ich einmal als Geschäftsführerin die Wiener Netze leiten werde. Aber ich habe immer an mich geglaubt, mich weitergebildet und meinen Weg gemacht. Also dranbleiben und das Beste geben – der Erfolg kommt dann von allein!

Foto: Wiener Netze/Martin Hoermandinger

Ein ABW-Interview mit einer der einflussreichsten Ökonominnen Österreichs über Strukturreformen, Gefahren für den Wohlstand und Hindernisse für weibliche Führungskräfte. 

Als Direktorin von EcoAustria stehen Sie im Zentrum der wirtschaftspolitischen Forschung in Österreich. Welche Themen werden Ihrer Meinung nach die österreichische Wirtschaft im kommenden Jahr am stärksten prägen?

Wir werden auch im nächsten Jahr noch immer mit der schwachen Industrieentwicklung bzw. einer Industrierezession zu kämpfen haben. Das zweite große Thema ist die Einhaltung der Fiskalregeln. Für das Jahr 2024 wird ein Budgetdefizit von bis zu 3,7% des BIP prognostiziert und die Schuldenquote liegt über der 60%-Grenze, weshalb die EU-Kommission einen „Schuldenabbaupfad“ verordnet hat. Österreich muss seinen Primärsaldo in den kommenden Jahren kontinuierlich verbessern. Das bedeutet im Klartext, dass wir um umfangreiche Sparprogramme nicht herumkommen werden.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen und Chancen für eine nachhaltige und stabile Wirtschaftsentwicklung?

Neben der kurzfristigen Konjunkturschwäche machen dem Land strukturelle Probleme zu schaffen: die nachlassende Wettbewerbsfähigkeit und Standortattraktivität u.a. durch die hohe Steuer- und Abgabenlast, aber auch die demografische Entwicklung: Bis 2060 brauchen wir eine Nettozuwanderung von rund 40.000 Menschen pro Jahr, um die Erwerbsbevölkerung annähernd konstant zu halten, ansonsten würden wir um fast 1,5 Millionen Menschen „schrumpfen“. Wenn wir uns diesen großen Herausforderungen nicht stellen, laufen wir Gefahr, unseren Wohlstand nicht halten zu können. Die globale Konkurrenz schläft nicht und wird nicht warten, bis wir unsere Hausaufgaben gemacht haben.

Wie bewerten Sie die bisherigen Maßnahmen zur Stabilisierung der Wirtschaft? 

Der Schwerpunkt der Maßnahmen der letzten Jahre - beginnend mit Corona und der Energiekrise - lag in der kurzfristigen Unterstützung der Wirtschaft - etwa durch Subventionen und Beihilfen. Auch wenn es hier teilweise zu Umsetzungsproblemen kam, wie z.B. beim Energiekostenzuschuss II, der erst mit großer Verspätung eingeführt wurde, sind in den letzten 5 Jahren vor allem kaum große Strukturreformen gelungen.

Positiv zu vermerken sind die Einführung der CO2-Bepreisung und die Abschaffung der kalten Progression. Aber bei den Pensionskosten (außer Anpassungen nach oben!), der Bildungsqualität, der Gesundheitsversorgung, dem Föderalismus oder dem Arbeitsmarkt ist nicht viel passiert. Kurzfristig muss das Budget durch Sparpakete saniert werden. In weiterer Folge - aber so schnell wie möglich nach der Konstituierung der neuen Regierung - sollten die oben genannten Strukturreformen in Angriff genommen werden.

Als eine führende Frau in der Wirtschaftsforschung (und Grete Rehor-Preisträgerin) – was sind aus Ihrer Sicht die größten Hindernisse für Frauen in Führungspositionen?

Das sind zum einen strukturelle Probleme wie fehlende Kinderbetreuungsmöglichkeiten und ein immer noch konservatives Rollenbild - da Frauen vergleichsweise erst seit kurzem in Führungspositionen vertreten sind, ist es noch nicht für alle selbstverständlich, dass sie dort genauso hingehören wie Männer. Als jüngere Frau in einer Expertenrunde wird man oft noch nicht so wahrgenommen, wie man es verdient. Ich wurde auch schon als Einzige ohne Titel angesprochen oder gar für eine Assistentin gehalten. Wir müssen immer noch um Anerkennung kämpfen. 

Was hat Sie persönlich dazu motiviert, sich der wirtschaftspolitischen Forschung zu widmen? Was treibt Sie heute in Ihrer Arbeit an?

In Wirklichkeit war es die familiäre Situation. Ich hatte damals ein kleines Kind und stand vor der Wahl zwischen einer unsicheren akademischen Karriere, die mich zwangsläufig um die ganze Welt geführt hätte, oder einer sichereren Karriere in der wirtschaftspolitischen Beratung und angewandten Forschung.

Ich habe mich für die zweite Variante entschieden, die meiner Familie meiner Meinung nach besser gedient hat. Was ich heute tue, macht mir sehr viel Spaß - und es treibt mich auch an, in einigen Bereichen, die mir sehr am Herzen liegen, etwas zu bewegen - zum Beispiel beste Bildungschancen für alle Kinder, unabhängig von ihrer Herkunft oder dem Bildungsstand ihrer Eltern. Aber ich bin auch immer noch in der rein akademischen Forschung aktiv und ehrlich gesagt sind stundenlange Datenanalysen und Programmiertasks am Abend immer noch meine Lieblingsbeschäftigung.

Zur Person

Die 39-jährige Ökonomin promovierte 2011 an der Universität Wien und war von 2011 bis 2015 Assistenzprofessorin am Lisbon University Institute. Anschließend war sie bei Agenda Austria als Senior Economist tätig und wurde Fellow der Global Labour Organisation. Darüber hinaus ist sie Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Rudolf Sallinger Fonds, des Klimarats der Bürgerinnen und Bürger, des Rats für Neue Arbeitswelten beim Bundesministerium für Arbeit, des Vorstands der Deutschen Handelskammer in Österreich, des Stiftungsrats der Erste Bank Stiftung und des Rats des Europäischen Forums Alpbach. Köppl-Turyna habilitierte sich im Sommer 2020 an der Johannes Kepler Universität Linz. Seit September 2023 lehrt sie zudem als Professorin an der Seeburg Universität in Seekirchen und seit April 2024 an der Universität Warschau. Im Ökonomen-Ranking 2021 von Presse/FAZ/NZZ belegt sie Rang 5 der einflussreichsten ÖkonomInnen in Österreich. 2023 wurde sie im Rahmen der Verleihung des „Österreichischen Frauenpreises“ mit dem Grete Rehor Preis in der Kategorie „Wirtschaft“ ausgezeichnet. Damit wurden die Forschungsleistungen der Ökonomin zu frauen- und familienpolitisch relevanten Themen sowie das Setzen gesellschaftlicher und wissenschaftlicher Impulse im Bereich der Gleichstellung gewürdigt.

Foto: Weinwurm

Die Sozialwirtschaft Österreich ist der größte Verband im meist gemeinnützigen Sozial- und Gesundheitsbereich. Seit 1. Juli wird er von der Juristin Yvonne Hochsteiner geleitet.

Erklärtes Ziel der neuen Geschäftsführerin ist es, das Profil der Sozialwirtschaft Österreich (SWÖ) als Branchenvertretung der sozialwirtschaftlichen Unternehmen zu schärfen und zu forcieren. „Unser Anspruch ist es, als Interessensvertretung unsere Mitglieder gegenüber allen Stakeholdern bestmöglich zu vertreten. Das reicht von Fragen der Finanzierungs- und Rechtssicherheit bis hin zu Zukunftsthemen wie der Weiterentwicklung des SWÖ-Kollektivvertrags. Wir sind eine ständig wachsende und dynamische Branche und dementsprechend wollen wir auch als SWÖ agieren. Wesentlich ist jedenfalls, durch den SWÖ-KV attraktive Arbeitsbedingungen zu erhalten und weiter auszubauen. Damit wollen wir auch die Versorgung der uns anvertrauten Menschen sicherstellen“, so Hochsteiner.

Bürokratie als Hürde für Fachkräfte 

Die größte Herausforderung für die gemeinnützigen Unternehmen des Sektors sei die Finanzierung. Aufgrund der Abhängigkeit von öffentlichen Geldgebern sei man immer darauf angewiesen, dass die Politik den Wert der Leistungen erkennt und entsprechend honoriert. „Wir sind daher in sehr vielen Gesprächen, um diese Finanzierung auch weiterhin sicherzustellen. Dabei sollte es eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, dass soziale Dienstleistungen, die der Staat an uns ausgelagert hat und die auch den sozialen Frieden in Österreich sichern, auch finanziell abgegolten werden müssen“, meint Hochsteiner.

Eine weitere Herausforderung, die sich aus der ständig wachsenden und sich verändernden Gesellschaft ergibt, ist die Erweiterung des Angebots, d.h. neue, innovative Angebote zu entwickeln, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse eingehen und diese abdecken können. Die demografische Entwicklung der Überalterung in Österreich mache dies notwendig und diese Überalterung sei auch der Grund, warum man selbst vor einer großen Herausforderung stehe, nämlich zu wenig Personal bei steigendem Bedarf. „Das heißt nicht, dass wir zu wenig Personal haben, weil wir keines finden, sondern dass der Bedarf stärker steigt, als wir ihn derzeit decken können“, so die Juristin, die sich für mehr Arbeitsplätze und alternative Ausbildungsangebote (Anm.: Vollzeit, berufsbegleitend, Lehre) ausspricht.

Auch die Ausbildungsinhalte müssten an die Berufspraxis angepasst werden, denn auch die Praxis verändere sich ständig und passe sich der Gesellschaft an. Ein Dauerbrenner sei auch der Abbau von administrativen Hürden, insbesondere bei der Anerkennung ausländischer Bildungsabschlüsse – Stichwort „Nostrifizierung“. Hier sei Österreich im Vergleich zu anderen Ländern viel zu streng und man könne deshalb nicht genügend Fachkräfte aus dem Ausland rekrutieren. 

Frauen in Führungspositionen

Positiv ist, dass es im Sozialbereich, der insgesamt sehr weiblich geprägt ist, bereits viele weibliche Führungskräfte gibt, die hervorragende Arbeit leisten. Im SWÖ-Vorstand, der zum Großteil aus Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern der größten Mitgliedsorganisationen besteht, sind zwölf von 30 Mitgliedern Frauen. „Im Präsidium sind wir mit je drei Frauen und drei Männern sogar paritätisch besetzt. Aber auch im Jahr 2024 ist es noch immer nicht selbstverständlich, dass Frauen Führungskräfte werden. Frauen werden oft unterschätzt und müssen sich mehr als Männer beweisen, sowohl was die Eignung als zukünftige Führungskraft als auch letztendlich als Führungskraft selbst betrifft“, so Hochsteiner. Ihr Tipp: „Mehr Frauen sollten Führungskräfte werden und nicht in die Frauenfalle tappen, d.h. sich nicht von Männern bevormunden lassen, sondern konsequent und selbstbewusst die Herausforderung annehmen. Schließlich muss man den Mut haben, Führungsverantwortung zu übernehmen.“

Kurz nachgefragt

Ich schätze an meiner Tätigkeit: Das Wissen und das Bewusstsein, dass meine Arbeit einen Sinn hat und ich dazu beitrage, dass Menschen geholfen wird. Durch meine Arbeit trage ich dazu bei, dass die Arbeitsbedingungen für Menschen im sozialen Bereich attraktiv bleiben und das gibt mir das Gefühl, etwas Gutes zu tun.

Meine Balance bewahre ich durch: Meine ehrenamtliche Tätigkeit als Rettungssanitäterin, wo ich direkt mit Menschen arbeite und auch einen Teil der Branche, die ich vertrete, als Arbeitnehmerin erlebe. Die Dankbarkeit, die ich dabei zurückbekomme, gibt mir viel Kraft. Außerdem nehme ich mir bewusst Auszeiten, in denen ich meinen Hobbys nachgehe, zum Beispiel ein gutes Buch lese oder Saxophon spiele. Schließlich bin ich in meiner Heimatgemeinde St. Lorenzen im Mürztal als aktiver Musiker und im Vorstand des örtlichen Musikvereins tätig.

Foto: SWÖ/Harald Lachner

Die Vorständin des VERKEHRSBUERO setzt auf maßgeschneiderte Kundenberatung und inspirierende Angebote.

Sie sind seit Anfang des Jahres Vorständin für den Bereich VERKEHRSBUERO TRAVEL sowie für die Konzernfunktionen Marketing, Kommunikation und IT. Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?

Seit meinem Start als Vorständin des VERKEHRSBUEROS liegt mein Fokus auf der digitalen Transformation unserer Geschäftsbereiche sowie auf der konsequenten Zentrierung auf die Ansprüche und Bedürfnisse unserer Kunden und Gäste. Aktuell intensivieren wir im Bereich TRAVEL die nahtlose Verbindung von analogen und digitalen Services, um ein holistisches Kundenerlebnisse zu schaffen. So können Kundinnen und Kunden online Termine vereinbaren oder Videoberatungen nutzen, ohne auf persönliche Betreuung in unseren Ruefa Stores verzichten zu müssen. Unser erklärtes Ziel ist es, Ruefa als Hub von Reiseexperten zu etablieren.

Durch maßgeschneiderte Beratung und passgenaue, individuelle Angebote schaffen wir Transparenz und eine wertvolle Zeitersparnis bei maximalen Service. Im Veranstalterbereich bündeln wir die Aktivitäten von Ruefa und Eurotours. Damit schaffen wir eine zukunftssichere und skalierbare Basis, die den Anforderungen des Marktes optimal gerecht wird. Gleichzeitig setzen wir auf eine klare und attraktive Positionierung in der Produktgestaltung, um unsere Kunden mit einem innovativen und vielfältigen Angebot zu überzeugen. Im Bereich HOSPITALITY bauen wir auf Franchise-Partnerschaften mit internationalen Marken wie Hilton.

Der Fokus liegt dabei auf Conversions, also der Umstellung bestehender Häuser auf international bekannte Hotelmarken. Durch den Zugang zu weltweiten Vertriebskanälen und State-of-the-Art Technologien wollen wir unsere Hotels gezielt für internationale Zielgruppen positionieren und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die ersten Re-Brandings sind bereits in vollem Gange. So führen wir als Betreiber die beiden BASSENA-Hotels in Wien künftig unter der Marke Spark by Hilton Vienna.

Wie positioniert sich das VERKEHRSBUERO gegenüber internationalen Wettbewerbern in einem zunehmend globalen Markt? 

Unsere Wettbewerbsstrategie basiert klar auf Service-Exzellenz und Innovationskraft. Unser Ziel ist es, sowohl digital als auch offline inspirierende und maßgeschneiderte Angebote zu schaffen. Im Reisesegment steht Ruefa für individuelle Beratung und digitale Kompetenz. Unsere Kundinnen und Kunden schätzen Service, Sicherheit und Convenience – hier differenzieren wir uns deutlich von den großen Online-Buchungsplattformen.

Als führender Direktreiseveranstalter in Europa sehen wir mit Eurotours großes Potenzial für nachhaltiges Wachstum, insbesondere durch die Stärkung unserer individuellen Eigenprodukte. Damit wollen wir neue Zielgruppen für neue Destinationen oder auch im Bereich des nachhaltigen Reisens ansprechen. Angesichts der wachsenden Nachfrage unterstützen wir dies mit einem nachhaltig ausgerichteten Produktportfolio, einer sorgfältigen Auswahl unserer Partner und einer intensiven, persönlichen Beratung. Durch unser Programm RUEFACARES stärken wir durch gezielte Projekte und Schulungen die Nachhaltigkeitskompetenz unserer Mitarbeiter.

Mit cruisaroo.at launchen wir aktuell unser neues Online-Buchungsportal für Kreuzfahrten, das mit attraktiven Preisen und vollständiger Preistransparenz ohne versteckte Gebühren überzeugt. Wir wollen neue Zielgruppen für Schiffsreisen begeistern, darunter auch jüngere, abenteuerlustige Reisende, die Kreuzfahrten entdecken möchten, ohne ihr Budget zu strapazieren.

Im Bereich HOSPITALITY heben wir unsere Hotels durch Kooperationen mit internationalen Marken auf ein neues Niveau. Die Integration unserer Häuser in starke Markenportfolios erhöht unsere Marktdurchdringung, stärkt unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit und macht uns für internationale Gäste noch attraktiver.

Wie sehen Sie die Zukunft des Tourismus in Österreich?

Die Entwicklung hin zu nachhaltigeren, individuellen Reiseangeboten und digitalen Services sind auch im heimischen Tourismus Zukunftsthemen. Als Destination werden wir verstärkt Qualität vor Quantität stellen, um der wachsenden Nachfrage nach authentischen Erlebnissen gerecht zu werden. Das wird sich in einer höheren Nachfrage nach regionalen und nachhaltigen Angeboten niederschlagen. Österreichs Natur- und Kulturlandschaft bietet hier beste Voraussetzungen. Von der Online-Buchung bis zur digitalen Gästeberatung werden digitale Innovationen die Zufriedenheit und Bindung der Gäste erhöhen.   

Welche Strategie haben Sie, um in Zeiten des intensiven Wettbewerbs neue Kunden zu gewinnen und gleichzeitig bestehende Kunden zu halten?

Um den steigenden Erwartungen und den individuellen Wünschen unserer Kundinnen und Kunden gerecht zu werden, setzen wir auf einen hybriden Ansatz. Die persönliche Beratung in unseren Ruefa Stores wird durch digitale Erreichbarkeit und zusätzliche Services ergänzt. Durch die Übersetzung der Service-Exzellenz aus den stationären Reisestores ins Online-Geschäft, wollen wir neue Zielgruppen ansprechen. Digitale Terminvereinbarungen, Videoberatung und KI-Tools machen schnelle und präzise Angebote möglich. Unsere Ruefa Stores bleiben in einem zunehmend digitalen Umfeld auch weiterhin eine zentrale Säule. 

Was ist für das kommende Jahr geplant?

Unser Ziel ist es, uns auf dem österreichischen und internationalen Markt noch stärker als innovativer Partner für hochwertige Reise- und Hotelangebote zu positionieren und für jedes Budget und jede Anforderung das passende Angebot zu schaffen. In unseren Ruefa Stores steht umfassende Beratungskompetenz im Mittelpunkt, die unseren Kunden Sicherheit und Vertrauen bietet.

Unsere Stores verstehen wir dabei als zentrale Drehscheiben für inspirierende, persönlich zugeschnittene Reiseerlebnisse. Die Digitalisierung eröffnet uns hier zahlreiche Chancen, die wir gezielt und im Zusammenspiel mit unseren Reise-Expertennutzen möchten. Im Rahmen unserer Digitalisierungsoffensive legen wir bei Eurotours einen starken Fokus auf die Modernisierung unserer Systeme und die Erneuerung der Infrastruktur unserer Buchungsportale. So stellen wir sicher, dass unsere Buchungssysteme nicht nur hochmodern, sondern auch flexibel anpassbar sind. Durch diese Investitionen stärken wir unsere Position im Markt und können unseren Kunden ein noch besseres Buchungserlebnis bieten. 

In der Hotellerie verfolgen wir eine nachhaltige Wachstumsstrategie und legen einen klaren Fokus auf die Modernisierung unserer Häuser, um höchste Standards für unsere Gäste sicherzustellen. Im Bereich Camping reagieren wir auf die steigende Nachfrage nach Stadtcamping und modernisieren unsere beiden Wiener Campingplätze, um den urbanen Camping-Trend optimal zu bedienen.

Foto: VERKEHRSBUERO/Andreas Jakwerth

Die Vorständin der ÖBB-Infrastruktur ist für den Ausbau des Schienennetzes verantwortlich. Die Folgen des Klimawandels sind für sie und ihr Team eine neue Herausforderung.

Das Zielnetz 2040 ist ein zentrales Infrastrukturprojekt der ÖBB. Welche Auswirkungen wird dieses Projekt auf den Personen- und Güterverkehr in Österreich haben?

Das Zielnetz 2040 legt einen grundlegenden Plan für den Ausbau der heimischen Bahninfrastruktur in den kommenden fünfzehn bis zwanzig Jahren dar. Dabei handelt es sich beim Zielnetz 2040 noch nicht um eine konkrete Planung und Finanzierung einzelner Projekte, wie sie im Rahmenplan umgesetzt werden, sondern um eine strategische Leitlinie für die weitere Arbeit.

Mit den Maßnahmen aus dem Zielnetz 2040 wird es ermöglicht, dass auf dem heimischen Bahnnetz insgesamt 255 Millionen Zugkilometer im Jahr gefahren werden können. Das entspricht dem eineinhalbfachen Niveau der heutigen Verkehrsleistung.  Das bedeutet, dass wir die Voraussetzungen dafür schaffen, dass mehr Menschen und Güter länger und weiter per Bahn transportiert werden können.

 Die ÖBB-Infrastruktur AG verwaltet eine Vielzahl an Großprojekten. Wie stellen Sie sicher, dass diese Projekte effizient umgesetzt werden? 

Die ÖBB-Infrastruktur verfügt über ein höchst professionelles Infrastruktur-Projektmanagement, das in der Branche höchst anerkannt ist. Neben internen Qualitäts- und Prüfsystemen wird die Projektumsetzung – insbesondere bei Großprojekten - auch von der SCHIG (Schieneninfrastrukturgesellschaft) geprüft. Darüber hinaus achtet auch der Rechnungshof auf den zielgerichteten Einsatz der uns zur Verfügung gestellten Mittel.

Stichwort Klimawandel: Extreme Wetterereignissen wie Überschwemmungen belasten auch die Bahninfrastruktur. Wie beeinflussen diese Entwicklungen Ihre Pläne für den Netzausbau und die Erhaltung des Schienennetzes?

Teilweise lagen die Regenmengen – im Falle vom Bahnhof Tullnerfeld bzw. dem Atzenbrugger Tunnel – über dem HQ100-Standard, welches bisher die allgemein anerkannte Grundlage für die Dimensionierung von Hochwasserschutzmaßnahmen darstellt. Der HQ100 Standard geht einer statistischen Eintrittswahrscheinlichkeit alle 100 Jahre aus. Jetzt werden wir natürlich unsere Tunnel – österreichweit insgesamt mehr als 250 – wie auch alle anderen gefährdeten Anlagen einer genauen Risikoanalyse unterziehen und entsprechende Schritte setzen. Im Atzenbrugger Tunnel etwa werden wir künftig auf eine eigene Stromversorgung der Pumpen setzen. 

Grundsätzlich ist zu sagen, dass wir schon jetzt die Entwässerungsanlagen größer als bei den Straßen oder Autobahnen dimensionieren. Die Wassermengen haben uns allerdings gezeigt, wo wir bei derartig großen Regenereignissen noch Schwachstellen haben. Seit dem Bau des Lainzer- und des Atzenbruggertunnels hat sich in der Herangehensweise an den Hochwasserschutz schon viel getan: Zum Beispiel versuchen wir, im Verlauf eines Tunnels Tiefpunkte zu vermeiden und Hochpunkte zu schaffen, damit Wasser von selbst aus dem Tunnel fließt.  

Wir werden unsere Planungsgrundlagen einer kritischen Prüfung unterziehen, bei der wir uns die Frage stellen, auf welche Szenarien die Infrastruktur ausgelegt werden muss, da Maximaldimensionen von Wetterereignissen nicht mehr seriös abschätzbar sind.

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um das Schienennetz robuster gegenüber den Folgen des Klimawandels zu machen?

Zunächst haben wir begonnen die Planungsgrundlagen zu evaluieren, da Starkregenereignisse wie im Jahr 2024 in den bisherigen Bemessungsgrundlagen nicht maßgeblich waren. Offensichtlich zeigen die Folgen des Klimawandels eine dynamische Entwicklung, welche die Auftretenswahrscheinlichkeit und  das Ausmaß solcher Ereignisse wohl auch künftig steigen lässt. Mit diesen neuen Grundlagen sind die bestehende Anlagen, sowie auch neue Projekte zu prüfen und entsprechende Schutzmaßnahmen zu planen. Das könnten konkret beispielsweise höhere Hochwasserschutzbauten sein oder „dichtere“ Bauwerke, damit beschäftigen sich aktuell eigens eingerichtete Arbeitsgruppen im ÖBB-Konzern.

Foto: Sabine Hauswirth

Das Jahr 2024 war für die Kommunikationsbranche, insbesondere im Bereich PR, von einigen Veränderungen geprägt. 

Was waren Ihre prägendsten Erfahrungen in der PR-Branche im Jahr 2024?

 Das Jahr 2024 war ein Jahr der Veränderung und Innovation. Besonders eindrucksvoll fand ich, wie die Integration von KI die PR-Landschaft bestimmt hat. Prozesse, die früher Stunden oder Tage dauerten, lassen sich jetzt in Minuten oder Stunden umsetzen. Aber trotz aller technologischen Fortschritte bleibt gutes Storytelling das Herzstück jeder erfolgreichen Kommunikation – ob digital oder persönlich.

Dieses Jahr war für uns als Agentur auch geprägt von zahlreichen Presse-Events und Konferenzen. Es war inspirierend zu erleben, wie wertvoll echte Begegnungen sind. Die Energie und Kreativität, die durch persönlichen Austausch entstehen, sind durch nichts zu ersetzen. Gleichzeitig haben wir begonnen, den Wandel von Influencern hin zu Sinnfluencern mitzugestalten. Es geht nicht mehr nur um Reichweite, sondern darum, Werte zu vermitteln, die Menschen berühren und inspirieren. Diese Kombination aus technologischer Innovation, persönlicher Begegnung und inhaltlicher Tiefe hat 2024 zu einem außergewöhnlichen Jahr gemacht.

Welche Bedeutung hatten Presse-Events im Jahr 2024 für Ihre Arbeit?

 Es war intensiv und unglaublich bereichernd. Presse-Events und Konferenzen sind der Kern unserer Arbeit und dieses Jahr hat uns daran erinnert, warum das so ist. Egal wie digital wir werden, es bleibt etwas ganz Besonderes, Menschen von Angesicht zu Angesicht zu begegnen. Die Möglichkeit, direktes Feedback zu erhalten, spontane Gespräche zu führen und Verbindungen zu schaffen, verleiht solchen Events eine Dynamik, die keine Technologie ersetzen kann. Für mich war 2024 ein Jahr, das gezeigt hat, wie stark der persönliche Austausch unsere Arbeit bereichert und vorantreibt.

Sie haben 2024 den Trend von Influencern hin zu Sinnfluencern aktiv begleitet. Was macht diesen Wandel so spannend?

 Sinnfluencer setzen auf Werte statt bloße Reichweite – und das ist genau das, wonach viele Unternehmen heute suchen. Es geht nicht mehr nur darum, Produkte oder Marken zu präsentieren, sondern Geschichten zu erzählen, die Menschen berühren und inspirieren. Für uns ist es eine großartige Herausforderung, diesen Wandel aktiv mitzugestalten und Kampagnen zu entwickeln, die Marken schon jetzt und auch 2025 erfolgreich mit den passenden Sinnfluencern verbinden. Dieser Trend hat gerade erst begonnen und wird in den kommenden Jahren noch stärker an Bedeutung gewinnen. Es ist spannend mitanzusehen, wie Authentizität und Substanz die Welt der Kommunikation neu definieren.

Welche Rolle spielte KI in der Umsetzung Ihrer Arbeit in diesem Jahr?

KI war ein unsichtbarer, aber unverzichtbarer Helfer. Der Mensch gibt die Vision vor, formt die kreativen Ideen und legt die strategische Richtung fest – KI unterstützt dabei, diese Prozesse zu optimieren und effizient umzusetzen. Besonders bei der Analyse von Daten, der Optimierung von Ad-Kampagnen und der Entwicklung von Storylines hat KI uns in der Agentur enorm unterstützt. Sie übernimmt repetitive Aufgaben und schafft uns den Raum, uns auf das große Ganze zu konzentrieren. Fachliche Expertise bleibt unverzichtbar, denn KI kann nur so gut arbeiten, wie sie angeleitet wird. Ohne ein klares Verständnis davon, wie das Ergebnis aussehen soll, bleibt die Technologie ein Werkzeug ohne Richtung – es ist der Mensch, der die Qualität und den Erfolg letztlich bestimmt. KI ist ein Werkzeug, das unsere Visionen Realität werden lässt, ohne den Kern unserer Arbeit zu ersetzen.

Wie hilft KI dabei, das Agenturgeschäft effizienter zu gestalten?

 Das Agenturgeschäft ist traditionell wenig skalierbar, da es stark von individuellen Ressourcen wie Zeit, Kreativität und menschlicher Kapazität abhängt. KI bietet uns hier die Möglichkeit, Prozesse zu optimieren, ohne dabei Abstriche bei der Qualität zu machen. Sie übernimmt Routinetätigkeiten wie Datenanalysen, Textoptimierungen oder die Erstellung erster Entwürfe. Dadurch können wir mehr Projekte umsetzen und gleichzeitig eine gleichbleibend hohe – wenn nicht sogar bessere – Qualität liefern.

Wichtig ist dabei: KI ergänzt unsere Arbeit, aber sie ersetzt uns nicht. Der Mensch bleibt der kreative Kopf, der die Richtung vorgibt. Es ist unsere Vision, die KI antreibt, und diese Verbindung aus menschlicher Expertise und technologischer Unterstützung macht unser Geschäft effizienter und zukunftsfähiger.

Warum ist Female Leadership so wichtig, gerade in einer Branche wie der PR?

Female Leadership ist ein Herzensthema und bedeutet für mich, eine Arbeitskultur zu schaffen, in der Frauen ihre Potenziale entfalten und Verantwortung übernehmen können. Gerade in einer Branche wie der PR, die sich ständig wandelt, bringen Frauen oft Kompetenzen wie Empathie, Teamführung und langfristiges Denken mit – Eigenschaften, die essenziell sind, um Innovation voranzutreiben und komplexe Herausforderungen zu meistern.

Seit meiner eigenen Selbstständigkeit vor 14 Jahren bilde ich Frauen aus – unabhängig davon, ob sie eine Führungsposition anstreben, sich selbstständig machen oder im Angestelltenverhältnis arbeiten möchten. Ich sage oft: Wer bei mir arbeitet, soll nicht einfach mitschwimmen, sondern die Richtung selbst bestimmen und Verantwortung übernehmen. Es geht darum, Stärken zu entdecken, sich zu spezialisieren und dabei langfristig Expertise aufzubauen. Das ist für mich der Schlüssel zu nachhaltigem beruflichen Erfolg.

Diese Werte gebe ich auch an meine Tochter weiter. Sie begleitet mich seit sie klein ist zu PR-Events und kennt meine Arbeit, weil ich ihr zeigen möchte, was möglich ist – dass sie mutig ihre eigenen Wege gehen und Großes erreichen kann. 

Wie können Unternehmen konkret dazu beitragen, Female Leadership in der PR-Branche zu fördern und langfristig zu stärken?

In der PR-Branche sind wir grundsätzlich schon gut aufgestellt: Der Frauenanteil ist hoch, und viele Frauen prägen die Branche maßgeblich. Unternehmen müssen Frauen bewusst Räume schaffen, in denen sie wachsen können – und das beginnt bei einer Kultur, die Vielfalt und individuelle Stärken schätzt. Es geht darum, Chancen zu bieten, Verantwortung zu übernehmen, Fehler machen zu dürfen und dabei zu lernen. Führung wird nicht allein durch Titel bestimmt, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen und Teams mit einer klaren Vision zu inspirieren.

Aber es reicht nicht aus, Frauen nur in Führungspositionen zu bringen – wir müssen sie dort auch halten und langfristig stärken. Das gelingt, indem Unternehmen flexibel auf die Lebensrealitäten von Frauen eingehen: durch flexible Arbeitszeiten, familienfreundliche Strukturen und die gezielte Förderung von Netzwerken.

Am wichtigsten ist jedoch, dass Female Leadership kein einmaliges Projekt bleibt, sondern zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Nur so können wir sicherstellen, dass Frauen in der PR-Branche weiterhin Innovation und Wandel vorantreiben. Gerade in einer Zeit, in der auch diese Branche zunehmend vom Fachkräftemangel betroffen sein wird, ist es entscheidend, Talente zu fördern und nachhaltige Strukturen zu schaffen – für eine zukunftsfähige Kommunikation und eine stärkere Rolle von Frauen in der PR.

Welche Trends erwarten Sie für 2025 in der PR-Branche?

Ich sehe zwei zentrale Trends: Erstens wird die Integration von KI noch selbstverständlicher und zum alltäglichen Begleiter. Das ermöglicht uns, unsere Arbeit noch präziser und relevanter zu gestalten. Zweitens spüre ich, dass der Wunsch nach Sinn und Substanz weiter zunimmt. Unternehmen wollen nicht nur Reichweite, sondern echte Verbindungen schaffen und ihre Werte glaubwürdig kommunizieren.

Für mich ist das auch eine persönliche Mission: Projekte zu gestalten, die nicht nur kurzfristig beeindrucken, sondern langfristig wirken. Female Leadership und Sinnfluencer spielen hier eine Schlüsselrolle, weil sie genau diese Werte verkörpern und glaubwürdige Verbindungen schaffen können. Es ist inspirierend, Teil dieser Entwicklung zu sein – und es motiviert mich, mein Wissen und meine Erfahrung an mein Team und junge Talente weiterzugeben.

Welchen Rat würden Sie jungen Frauen geben, die in die PR-Welt einsteigen möchten?

 Seid mutig, bleibt neugierig und habt Geduld. Die PR-Welt bietet unendlich viele Möglichkeiten, sich zu entfalten, aber sie erfordert auch Durchhaltevermögen. Mein wichtigster Rat: Probiert alles aus, um herauszufinden, was euch wirklich liegt – aber wenn ihr eure Stärke gefunden habt, bleibt dabei und werdet die Beste darin. Spezialisierung ist der Schlüssel, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Ich sage meinen Mitarbeiterinnen oft: Der Weg zum Erfolg ist keine gerade Linie. Es geht darum, Erfahrungen zu sammeln, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Authentizität, Geduld und Leidenschaft sind entscheidend. Diese Werte ziehen sich auch durch meine Arbeit – und das möchte ich jeder Frau mitgeben. Der Weg ist nicht immer einfach, aber wenn man mit Leidenschaft dabei ist, lohnt sich jeder Schritt.

Foto: Vanessa Seifert

Die Geschäftsführerin von Job HR hat ein Ziel: Mehr Erfolg für Unternehmen und Menschen. Mit ihrem (Frauen-)Team steht sie Klein- und Mittelbetrieben sowie Konzernen in HR-Fragen zur Seite.

Welche spezifischen HR-Herausforderungen Ihrer Kunden adressieren Sie am häufigsten mit Ihren Interims-Dienstleistungen? Gibt es typische Situationen oder Probleme, bei denen Unternehmen Ihre Unterstützung in Anspruch nehmen? 

Viele mittelständische oder kleinere haben oft nicht den Bedarf, eine ganze Person Vollzeit mit HR-Themen zu beschäftigen. Oft sind es nur temporäre Bedarfe oder einzelne Themen, die im Fokus stehen. Und das ist unsere Eintrittskarte als Interims-Anbieter, hier punktuell und skalierbar zu unterstützen. Die Gründe, warum wir angefragt werden, sind vielfältig: Entweder will sich das Management von HR-Themen befreien und wieder stärker auf das eigene Geschäft konzentrieren, oder es wird gezielt nach Expertise gesucht, die man sich ins Haus holen möchte.

Für ein bestimmtes Projekt und skalierbar von der Kapazität (und den Kosten) her. In größeren Unternehmen ist es meist weniger eine Frage des Know-hows, das man sich einkaufen will. Dort geht es eher darum, kurzfristige Ausfälle schnell und professionell zu überbrücken. - Die Themenfelder sind wiederum vielfältig und reichen von Einsätzen als Interims-Recruiter bis hin zur interimistischen Übernahme eines kompletten HR-Managements.

Ihre Herangehensweise scheint sehr praxisorientiert zu sein. Wie gehen Sie konkret vor, wenn Sie ein neues Projekt übernehmen, um schnell und effektiv Ergebnisse zu erzielen?

Ja, das stimmt. Mir ist es tatsächlich sehr wichtig, auf Augenhöhe und auch mit Augenmaß an Projekte heranzugehen. Meine Kolleginnen und ich kommen alle aus der Praxis. Wir sind keine klassischen Beraterinnen mit Anzug und Krawatte, sondern kennen die Rollen und Perspektiven bei unseren Kunden sehr gut. Denn wir waren selbst in verschiedenen Branchen in internen HR-Rollen tätig.

Wenn wir eine neue Anfrage erhalten, ist es uns wichtig, von Anfang an Klartext zu sprechen, möglichst offen und ehrlich mit unserem Gegenüber umzugehen und auch seine Erwartungen abzuholen. Wir wollen so gut wie möglich verstehen, worum es in dem Auftrag geht und ihn inhaltlich nachvollziehen können. Dann schauen wir, wie wir optimal unterstützen und entlasten können. Nicht umsonst haben wir uns HR mit Erleichterungseffekt auf die Fahne geschrieben. In der Regel bedarf es keiner langen Einarbeitungsphase, sondern wir übernehmen die uns übertragenen Aufgaben schnell und unbürokratisch. Einige unserer Kunden waren schon erstaunt, wie schnell wir wirklich produktiv werden und Arbeit abnehmen.

Wie schaffen Sie es, die Balance zwischen kurzfristiger Unterstützung und langfristiger strategischer Ausrichtung in Ihren Projekten zu halten?

Da muss es nicht immer zwingend eine Balance geben. Wir erledigen das, was angefragt wird. Manchmal sind das kurzfristige Einsätze oder Aufträge mit geringem Volumen. Manchmal begleiten wir unsere Kunden langfristig, über viele Jahre. - Wir versuchen immer, die bestmögliche Lösung für unsere Kunden zu finden, auch wenn wir dabei oft mit unseren eigenen Kapazitäten jonglieren müssen. Mit dem breit aufgestellten JOB HR Team finden wir (fast) immer eine Möglichkeit.

Ihre Dienstleistungen richten sich sowohl an Konzerne als auch an KMU. Welche Unterschiede sehen Sie in den Anforderungen und Bedürfnissen dieser beiden Kundengruppen?

Die Bedürfnisse sind tatsächlich sehr unterschiedlich: In KMUs sind es meist fehlende HR-Expertise oder Erleichterungen. Was meine ich damit? Häufig sind Inhaber, Geschäftsführer, Assistentinnen und Assistenten selbst sehr stark mit HR-Aufgaben und Administration beschäftigt. Nicht immer ist damit auch die notwendige HR-Expertise verbunden.

Oft ist es der Wunsch nach Entlastung, der diese Kundengruppe antreibt. Sie wollen „ungeliebte“ HR-Aufgaben abgeben und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Oder auch der Wunsch der Geschäftsführung/des Inhabers, HR-Expertise ins Haus zu holen, um den Bereich oder einzelne Bereiche aufzubauen und dann wieder intern zu übergeben. Auch die Digitalisierung und die Einführung von HR- und Recruitingsoftware spielt immer wieder eine Rolle.

In größeren Unternehmen sind wir eher dann vor Ort, wenn es darum geht, Ausfälle im bestehenden Team zu überbrücken. Wir springen dann z.B. als Interim Recruiter ein, aber auch in anderen HR-Rollen und übernehmen wie ein interner Mitarbeiter.

In welchen Branchen oder Unternehmensgrößen sehen Sie den größten Bedarf an Ihren Interims-Dienstleistungen? Haben sich diese Bedarfe in den letzten Jahren verändert, und wenn ja, wie haben Sie darauf reagiert?

Ich sehe den Bedarf quer durch viele Branchen und Unternehmensgrößen. Wir von JOB HR haben uns vor allem auf die Region Oberösterreich und das produzierende Gewerbe sowie die Industrie spezialisiert. Hin und wieder betreuen wir auch andere Branchen, aber die größte Expertise haben wir sicher im Bereich Gewerbe und Industrie.

Was hat sich verändert? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben oft kürzer im Unternehmen, die Fluktuation steigt. Auch das Geschäftsumfeld wird volatiler - wir merken, dass eine Krise die nächste jagt. Der Kostendruck in der österreichischen Wirtschaft ist in den letzten zwei Jahren enorm gestiegen. - Das stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen für die Zukunft. - Umso mehr ein Punkt für Interim Services: Denn sie sind skalierbar und man muss nicht für alles im HR-Bereich eine fixe Person anstellen, für die auch noch Nichtleistungsentgelte bezahlt werden müssen.

Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen, wo Ihre Interims-Dienstleistungen einem Unternehmen geholfen haben, eine kritische HR-Herausforderung zu meistern?

Ich könnte sicher einige nennen. Die tragischste Situation, in der wir zum Einsatz kamen, war sicherlich der unerwartete Tod der Personalleiterin eines Unternehmens mit mehreren hundert Mitarbeitenden, der das Unternehmen spontan vor große Herausforderungen stellte. Das Team musste gut aufgefangen, das operative HR-Geschäft weitergeführt und auch viel arbeitsrechtliches Know-how musste schnell ersetzt werden. Als uns die Anfrage erreichte, waren wir innerhalb weniger Tage startklar und vor Ort und haben das HR Management ein gutes halbes Jahr geführt und bei der Rekrutierung der Nachfolge geholfen.

Welche Erfolgskriterien setzen Sie sich selbst und Ihren Teams, um sicherzustellen, dass Ihre Projekte den gewünschten Mehrwert liefern?

Erfolgskriterien lassen sich nicht verallgemeinern. - Aber wenn Sie mich fragen, worauf es ankommt, um am Ende zufriedene Kunden zu haben, dann sage ich: Klare, aufrichtige, ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe. Und zwar von Anfang an. Jede Seite muss wissen, was die andere erwartet und auch braucht, um gut arbeiten zu können. Wenn die Erwartungen klar sind, kann es gut werden.

Welche aktuellen Trends und Entwicklungen im HR-Bereich beobachten Sie, die den Bedarf an Interims-Dienstleistungen beeinflussen?

Ich beobachte, dass die Nachfrage nach Interims-Dienstleistungen von zwei Faktoren bestimmt wird: Zum einen von den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln. Unternehmen, die sparen, investieren seltener in strategische HR-Beratungsleistungen, die sich erst mittelfristig auszahlen. Zum anderen ist häufig ein ganz konkreter sachlich-inhaltlicher Bedarf bzw. ein Pain der Auslöser für eine Interims-Dienstleistung. Hier nehmen wir vermehrt Anfragen wie z.B. Digitalisierungsprojekte (Einführung einer HR- oder Recruiting-Software) oder Organisationsentwicklungsprojekte hin zu mehr Agilität wahr. 

Welche Werte und Prinzipien sind Ihnen und Ihrem (Frauen-)Team besonders wichtig?

Als Werte in der internen Zusammenarbeit, aber auch mit unseren Kunden, haben wir für uns die drei As entwickelt: Augenhöhe - Ehrlichkeit - Augenmaß. Und wer mich kennt, weiß, dass ich zu 100 Prozent hinter diesen Werten stehe. - Doch was verstehen wir konkret darunter? Um zwischenmenschlich und beruflich erfolgreich zu sein, ist Aufrichtigkeit untereinander sehr wichtig. Nur wer ehrlich und klar mit seinem Gegenüber kommuniziert, hat die Chance, überhaupt verstanden zu werden. Augenhöhe ist für uns besonders wichtig, wenn es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit geht. Keine Seite darf sich unterlegen fühlen. Augenhöhe ist auch wichtig, um ein Gleichgewicht der Kräfte zu gewährleisten.

Nur in einer (professionellen) Partnerschaft auf Augenhöhe kann jede Seite ihre Bedürfnisse und Erwartungen ohne Verlustängste kommunizieren. Last but not least: Augenmaß. Augenmaß bedeutet für mich, ein gutes Stück pragmatisch zu sein, in unserer Arbeit Lösungen zu finden und zu erarbeiten, die zum Gegenüber passen und sich nicht z.B. in vorauseilendem Gehorsam in zu vielen Details zu verlieren. Kleine Unternehmen brauchen keine Konzernlösungen. Lieber smart starten und dann weiterentwickeln, als gar nicht erst anfangen.

Welche langfristigen Visionen haben Sie für JOB HR und die Weiterentwicklung Ihrer Dienstleistungen?

Langfristig möchte ich JOB HR am österreichischen und speziell am oberösterreichischen Beratermarkt weiter etablieren. Wenn oberösterreichische Unternehmen HR-Beratung suchen, dann sollen sie diese regional in Oberösterreich für Oberösterreich bei JOB HR bekommen. Wir wollen mit unseren beiden Standbeinen Interims-HR und Personalvermittlung eine echte Alternative zu den großen regionalen Beratungsunternehmen sein und als professioneller, verlässlicher Partner der oberösterreichischen Wirtschaft wahrgenommen werden. Wenn man liebt, was man tut, kommt der Rest von selbst. Wer weiß, vielleicht werden wir eines Tages selbst zu einem Big Player in Oberösterreich.

Fotos: Christian Huber

Seit dem Vorjahr ist sie HR Director bei AstraZeneca Österreich. Welche Veränderungen sie bereits umgesetzt hat und welche Pläne sie für die Zukunft hat, lesen Sie hier.

Was hat Sie dazu bewogen, im Personalwesen tätig zu werden und wie hat Ihr vielseitiger akademischer Hintergrund in den Bereichen Hospitality und HR Ihre berufliche Laufbahn beeinflusst? 

Meine ehemalige HR-Managerin hat mich überzeugt, eine Karriere im Personalbereich anzustreben. Mich hat besonders gereizt, dass ich so mein operatives und kaufmännisches Wissen verbinden kann, um die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu gestalten und zu verbessern. Als gebürtige Schweizerin war es schon immer mein Ziel, nach dem Studium im Ausland zu arbeiten.

Mein zweisprachiger Abschluss (Französisch und Englisch) an der Ecole Hoteliere bot mir eine ideale Grundlage für den Start einer internationalen Karriere durch die Kombination von praktischem Lernen, Branchenerfahrung und angewandten akademischen Projekten in den Bereichen Strategie, Marketing, Corporate Finance, etc. Gleichzeitig ist die internationale Hotellerie eine sehr gute „Schule fürs Leben“, denn sie verlangt nicht nur Engagement, Disziplin, Fleiß und Konzentration, sondern auch ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Das sind Eigenschaften, die mich in meiner Karriere immer weitergebracht haben. Lebenslanges Lernen ist mir persönlich wichtig – so habe ich während meiner ersten Karenz einen CIPD Chartered HR Masters-Abschluss erworben. Dieser Abschluss prägte mein allgemeines HR-Fachwissen über Kernkonzepte, Werte und Rahmenbedingungen, eine kontinuierliche Lernfähigkeit/Neugier und die erwartete berufliche Integrität, Verhalten und Ethik.

Gleichzeit profitiere ich von meinem britischen HR-Netzwerk und habe als Chartered Member auch Zugang zu den neuesten Forschungsergebnissen des CIPD und von anderen erfahrenen Fachleuten, durch den Austausch auf Konferenzen oder bei Veranstaltungen. So bleibe ich über die neuesten Trends in der sich entwickelnden Welt von HR und Learning & Development auf dem Laufenden. Während meiner Tätigkeit in Katar habe ich im Jahr 2021 zusätzlich noch eine MBA-Ausbildung an der Open University abgeschlossen. Hier war mein Wunsch, mein allgemeines Geschäftsverständnis und Management-Know-how aufzufrischen und auf den neuesten Stand zu bringen. 

Welche Erfahrungen in Ihrer vorherigen Position als Group HR Manager in einer katarischen Holding waren besonders prägend und wie nutzen Sie diese Erfahrungen in Ihrer jetzigen Position bei AstraZeneca Österreich? 

Meine frühere Rolle in Katar hat mir vor allem gezeigt, wie sich kulturelle Dimensionen auf die Führungsdynamik und die Werte der Menschen am Arbeitsplatz auswirken. Ich habe ein starkes Bewusstsein für die Unterschiede in Bezug auf Machtstrukturen, Unsicherheitsvermeidung, Geschlecht und individualistische/kollektivistische Ansätze entwickelt.

Als weibliche Führungskraft in einem arabischen Land wird einem bewusst, dass man ständig unter Beobachtung steht, beurteilt und mit männlichen Kollegen verglichen wird - man ist sehr exponiert. Diese Erfahrungen haben mich sicherlich widerstandsfähiger gemacht und meine Beharrlichkeit gestärkt, meine beruflichen Ziele trotz aller möglichen Hindernisse zu verfolgen. Bei AstraZeneca kann ich nun meinen Wunsch, HR-Prozesse und den Status quo zu hinterfragen und zu verbessern, in meiner Rolle als HR Director perfekt einbringen.

Sie sind nun seit einem Jahr als HR Director bei AstraZeneca Österreich tätig. Welche Erfolge konnten Sie in dieser Zeit bereits verbuchen? 

Seit meinem Start im Januar 2023 liegt einer meiner Schwerpunkte auf der Talentförderung. Als stark wachsendes Unternehmen ist es für uns bei AstraZeneca entscheidend, die besten Talente für uns zu gewinnen, im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln. Die Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt mir persönlich sehr am Herzen und ist daher ein wichtiger Schwerpunkt meiner Arbeit.

Einige konkrete Beispiele für umgesetzte Initiativen: Wir haben den Talentmanagement-Prozess ausgebaut, der unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützt, ihr volles Potenzial zu entfalten und lebenslanges Lernen zu fördern. Zum Beispiel durch ein 12-monatiges internes Programm, das die fachliche und persönliche Karriereentwicklung von Talenten im Unternehmen stärkt. So bereiten wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihren nächsten Schritt und „Carreer Move“ vor und halten Talente im Unternehmen. Darüber hinaus bieten wir in Zusammenarbeit mit der Universität Wien ein 18-monatiges Traineeprogramm an. Damit ermöglichen wir den besten externen Talenten aus dem naturwissenschaftlichen Bereich, zu Beginn ihrer Karriere verschiedene Karrieremöglichkeiten in der pharmazeutischen Industrie kennenzulernen und neue Bereiche für sich zu entdecken. 

Unsere I&D Champions sorgen für einen ganzheitlichen Ansatz bei Inclusion und Diversity im Unternehmen. Verschiedene Initiativen fördern eine interne Kultur der freien Meinungsäußerung und sprechen auch sensible Themen wie sexuelle Belästigung oder Mobbing am Arbeitsplatz an, befassen sich mit sozialen Themen wie Obdachlosigkeit und fördern die Wertschätzung untereinander, um ein kontinuierliches Wachstum sicherzustellen.

Weiters haben wir interne HR-Prozesse vereinfacht und optimiert, zum Beispiel beim Onboarding. Externe Partnerschaften - zum Beispiel mit dem PWN Professional Womens Network - bieten weiblichen und männlichen Mitarbeitenden die Möglichkeit, an einem Mentoring-Programm teilzunehmen und so ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Welche aktuellen Trends im Bereich HR und Personalmanagement halten Sie für besonders wichtig und wie setzen Sie diese bei AstraZeneca um? 

Das wirtschaftliche Potenzial der generativen KI zeigt, dass neue Arbeitsplätze entstehen und andere verschwinden werden. Auch bei AstraZeneca setzen wir diese neuen Arbeitsmethoden ein, indem wir unsere Mitarbeitenden schulen und ihre digitalen Kompetenzen ausbauen. So können sie ihre Arbeitszeit vermehrt unserer eigentlichen Mission als Pharmaunternehmen widmen: das Leben von Patientinnen und Patienten zu verbessern und zu verlängern. Neue, nachhaltige Lernmethoden, indem wir bewerten, wie die Mitarbeitenden die anstehenden Lernherausforderungen meistern. Wir erkennen die Notwendigkeit eines unterstützten Austauschs unter Peers und mit externen Coaches, die sie während des gesamten Lernprozesses begleiten und beraten.

Wie stellen Sie sich die Zukunft des Personalwesens vor, insbesondere im Kontext von Unternehmen in der Gesundheitsbranche wie AstraZeneca? 

Die Zukunft von HR in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca wird meiner Meinung nach von mehreren wichtigen Trends geprägt sein. Erstens wird die Entwicklung und Bindung von Talenten stärker in den Fokus rücken, da die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften im Gesundheitswesen weiter steigt. HR wird eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung, Förderung und Bindung von Top-Talenten in einem hart umkämpften Markt spielen.

Zweitens wird die Integration von Technologie und Datenanalyse die HR-Funktionen verändern und effizientere Gehaltsabrechnungs-, Verwaltungs- und Rekrutierungsprozesse, eine verbesserte Personalplanung und eine einfachere Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ermöglichen. Darüber hinaus werden zunehmend hybride Arbeitsformen, einschließlich Telearbeit und flexibler Arbeitsverträge, von den Personalabteilungen neue Strategien erfordern. So können wir die Mitarbeiter optimal unterstützen und gleichzeitig die arbeitsrechtlichen Bestimmungen einhalten.

Schließlich werden das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker in den Fokus rücken. Auch hier spielt die Personalabteilung eine proaktive Rolle bei der Bereitstellung eines unterstützenden und gesunden Arbeitsumfelds.  Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Zukunft der Personalarbeit in Gesundheitsorganisationen wie AstraZeneca um Talentmanagement, Technologieintegration, flexible Arbeitsregelungen, Nachhaltigkeit und Initiativen zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden drehen wird, damit sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Versorgung der Patientinnen und Patienten in Österreich konzentrieren können.

Ein Interview mit Andreja Oladeinde über Personalstrategien, Employee Experience und People Analytics.

Sie haben vor fünf Monaten die Rolle der Chief People Officerin bei karriere.at übernommen. Was schätzen Sie an dieser Position?

„HR ist bei karriere.at ein integraler Teil des Top-Managements. Dadurch habe ich die Möglichkeit, zentrale Personalthemen direkt mit den Entscheidungsträger*innen abzustimmen, was schnelle und vor allem verbindliche Entscheidungen ermöglicht. 

Darüber hinaus bietet mir die strategische Managementplanung die Chance, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Besondere Freude macht mir genauso die enge Zusammenarbeit mit meinem kompetenten Team, das aus exzellenten Expertinnen und Experten besteht.“

Welche Ziele haben Sie sich in Ihrer neuen Position bei karriere.at gesetzt, insbesondere in Bezug auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur? 

„Mein oberstes Ziel ist es durch unsere Mitarbeiter*innen die Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu stärken. Die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter*innen und eine positive Unternehmenskultur sind die Grundpfeiler, um dieses Ziel zu erreichen. 

Für die Mitarbeiterentwicklung erachte ich als das Um und Auf eine Vertrauenskultur zu schaffen, insbesondere zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen sowie unter Kolleg*innen eines Teams. Nur so schaffen wir ein Umfeld, um offenes und ehrliches Feedback zu geben und fördern auch die Bereitschaft dieses als Entwicklungschance zu sehen und nicht im schlimmsten Fall als Maßregelung oder gar Drohung. Wenn wir unsere Feedbackkultur positiv gestalten, haben jegliche Methoden der persönlichen Weiterentwicklung wie Mentoring und Coaching automatisch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. 

Neben der individuellen Weiterentwicklung sehe ich als essenziell für unsere Unternehmenskultur an, unsere Unternehmenswerte und unsere Vision in unseren Alltag zu integrieren. Das bedeutet auch, dass wir uns immer wieder selbst challengen müssen. Entsprechen unsere Prozesse unserer Vision; unterstützen sie unsere Innovationsfähigkeit oder sind manche historisch bedingt? Verkörpert unsere tägliche Sprache mit unterschiedlichen Stakeholdern unsere Werte?“ 

Als Spezialistin für Personalstrategie – wie definieren Sie eine effektive Personalstrategie und welche Elemente sind dabei besonders wichtig?

„Eine Personalstrategie kann nur effektiv sein, wenn sie ein integraler Bestandteil der allgemeinen Unternehmensstrategie ist. D.h. wenn ich z.B. Produkt-Innovation und Diversität im Unternehmen proaktiv fördern möchte, muss sich diese Ziel-Ausrichtung in allen Phasen unserer Personalarbeit widerspiegeln: von der Talent Acquise über die gesamte Employee Experience, der internen Kommunikation, Team-Veranstaltungen, Performance & Compensation Management usw.“

Wie messen und verbessern Sie die Employee Experience bei karriere.at, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt fühlen? Welche Rolle spielen dabei regelmäßige Feedbackprozesse?

„Unsere Feedback-Prozesse sind sehr umfangreich. Wir holen bereits Feedback zum Recruiting-Prozess ein noch bevor Bewerber*innen offiziell Teil von karriere.at sind, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Sobald sie Teil des karriere.at-Teams sind unterstützen wir sie mit einem Onboarding-Programm. Auch hierzu holen wir uns im Anschluss anonymes Feedback ein und optimieren den Prozess laufend. Darüber hinaus haben wir etablierte Mitarbeiterbefragungen einmal pro Jahr und erhalten dadurch sehr wertvolle Anstöße, um die Employee Experience weiter zu verbessern.“

Change Management ist ein weiteres Ihrer Fachgebiete. Wie gehen Sie bei karriere.at mit Veränderungen um, insbesondere in einer dynamischen Branche wie der IT? Welche Strategien setzen Sie ein, um Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen?

„karriere.at ist ein IT-Unternehmen – Veränderungen sind ein integraler Bestandteil unserer Branche. Wir setzen daher auf Agilität, um schnell reagieren zu können, ob extern auf den Markt oder auf interne Veränderungen. 

Ich glaube das A und O ist, die Transparenz zu erhöhen und so offen wie möglich zu sein. Wir als Management sehen in Veränderungen Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen. Diese müssen wir aber auch unseren Mitarbeiter*innen aufzeigen.

Dahingehend werden auch unsere Führungskräfte geschult und bestärkt, für Gespräche greifbar zu sein, um Unsicherheiten und Ängste von Mitarbeiter*innen einzufangen. In diesem Jahr haben wir uns auf die Stärkung unserer Change Management-Kompetenzen konzentriert, indem wir Führungskräften durch Trainings Tools an die Hand geben, um ihre Mitarbeiter*innen bestmöglich unterstützen zu können. 

Es ist für uns wichtig, dass die Veränderung nicht nur bewältigbar erscheint, sondern dass Mitarbeiter*innen in einer Veränderung auch Potenziale und Chancen sehen, auch für ihr eigenes Wachstum. Denn Veränderung heißt ja auch, dass man neue Verantwortungen übernehmen, dass man lernen und wachsen kann. Wir bieten technische Schulungsprogramme, um Tools und Programme besser anwenden zu können, investieren aber auch in die persönliche Weiterbildung unserer Mitarbeiter*innen, Stichwort Agilität.“

Diversity, Equity, Inclusion and Belonging (DEIB) sind zentrale Themen in Ihrem Fachgebiet. Wie fördern Sie diese Werte bei karriere.at?

„Wir haben DEIB in unseren Unternehmenszielen verankert, um mehr Sichtbarkeit für dieses Thema zu schaffen, auch im Top-Management. Außerdem absolvieren derzeit alle Mitarbeiter*innen ein Diversity-Awareness-Training. Es gibt ein Diversity-Ambassador-Team und eine Person im People-Team, welche die Weiterentwicklung unserer DEIB-Initiativen verantwortet. 

Es reicht natürlich nicht aus, wenn sich nur das People-Team mit DEIB beschäftigt; das Thema betrifft alle, insbesondere die Führungsmannschaft. Daher fordern wir unsere Führungskräfte auf, sich mit der Diversität der bestehenden Belegschaft in ihrem Bereich auseinanderzusetzen und unterschiedliche Diversitätsdimensionen zu fördern. Wir unterstützen hier als People-Team, indem wir Aufklärungsarbeit leisten und Möglichkeiten bieten, Diversität zu erhöhen und Inclusion & Belonging zu gewährleisten. Schließlich muss ich, wenn ich Personen aus Minoritäten anspreche und einstelle, auch die Rahmenbedingungen schaffen, dass sich diese Mitarbeiter*innen wohlfühlen.“

Wie schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, in der sich alle Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Hintergrund – wirklich zugehörig fühlen?

„Man muss sich bewusst sein, dass Menschen, die einer Minorität angehören, mit Themen in Berührung kommen, mit denen der Großteil der Belegschaft nie konfrontiert war. Bei jeder neuen Person, die wir an Bord holen, finde ich es wichtig, sich in ihre Lage zu versetzen. Das heißt auch von ihr zu lernen, Feedback einzuholen: wie hat die Person das Onboarding empfunden, gibt es Veranstaltungen oder Themen, bei der sich Personen ausgeschlossen fühlen, etc. Wir haben mit jeder neuen Mitarbeiter*in, die wir als Unternehmen an Bord holen die Chance zu lernen. Dieses Wissen möchte ich positiv einsetzen und den Wissenstransfer in andere Teams fördern.“

Mit fast zwanzig Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung – welche Trends und Entwicklungen sehen Sie als entscheidend für die Zukunft von Unternehmen wie karriere.at?

„Für die Zukunft von karriere.at, genauso wie für viele IT-Unternehmen, sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend. Unsere Branche ist dynamisch und durch eine hohe Agilität ist es uns möglich, rasch auf Marktveränderungen zu reagieren, Produktinnovationen voranzutreiben und konkurrenzfähig zu bleiben. 

Ein anderer Trend ist der zunehmende Fokus von Unternehmen auf Employee Experience. Der Markt hat sich in den letzten Jahren sehr stark gedreht. Unternehmen kämpfen um Talente und da ist eine positive Employee Experience ein maßgeblicher Faktor nicht nur für die Mitarbeitergewinnung, sondern auch für die Bindung. 

In diesem Zusammenhang spielt auch das Thema Führung eine wichtige Rolle. Wir müssen Führungskräfte dabei unterstützen, neue Führungsansätze zu erlernen, um mit den Anliegen ihrer Mitarbeiter*innen umzugehen und Vertrauen, Ruhe und Eigenverantwortung zu stärken“.

Wie sehen Sie die Rolle von HR in der Zukunft, insbesondere in einem digitalen und technologiegetriebenen Umfeld wie bei karriere.at? Welche Entwicklungen und Trends erwarten Sie in den nächsten Jahren?

„In einem digitalen Umfeld wie dem bei karriere.at wird sich HR zunehmend zum strategischen Partner entwickeln, wenn das nicht schon der Fall ist. Das bedeutet, dass wir die Unternehmensstrategie nicht nur aktiv mitgestalten, sondern auch die Umsetzung maßgeblich unterstützen, um diese Ziele zu erreichen. Ich sehe uns hier in einer Schlüsselfunktion, insbesondere was die digitale Transformation betrifft, um eine Unternehmenskultur zu fördern und zu etablieren, welche nicht nur modern, sondern auch anpassungsfähig ist für zukünftige Herausforderungen.

Als aktuelle Entwicklung und Trend sehe ich den verstärkten Einsatz von KI und People Analytics, um datengetriebene Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren und zu automatisieren, sodass wir uns stärker strategischen Aufgaben und Zukunftsthemen widmen können.

Sehr wichtig ist es auch, lebenslanges Lernen in der Unternehmenskultur zu etablieren. Damit meine ich nicht nur, Mitarbeiter*innen auf digitale Anforderungen vorzubereiten, sondern insbesondere die Fähigkeit, Resilienz zu entwickeln. Resilienz ist das A und O, damit unsere Mitarbeiter*innen Veränderungen positiv meistern und mit den bevorstehenden Herausforderungen gut umgehen können.“

Foto: karriere.at/Katharina Berger

Die Juristin ist auch für den HR-Bereich verantwortlich. Warum gesunde Mitarbeiter, Work-Life-Balance und Vielfältigkei so wichtig sind, verrät sie im ABW-Interview.

„Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der wichtigste und wesentlichste Faktor, damit wir unseren Auftrag, ein verlässlicher Mobilitätspartner zu sein, überhaupt erfüllen können. Auch wenn der Begriff Ressource Mensch etwas unschön klingt, dürfen wir im Personalbereich mit dem wichtigsten Faktor des Unternehmens arbeiten: den Menschen. Wir sind ein Unternehmen, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Employee Centricity in den Mittelpunkt stellt, weil wir wissen, dass wir nur mit motivierten, gesunden und leistungsbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Betrieb der Autobahnen und Schnellstraßen in Österreich und damit die Verkehrssicherheit für unsere Kundinnen und Kunden bestmöglich erfüllen können“, so Tamara Maria Christ über die Kernziele als HR-Managerin. 

Die Pensionierungswellen ist eine Herausforderung

Die ASFINAG Service GmbH beschäftigt derzeit 1.562 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Herausforderungen im Personalbereich sind vielfältig und größtenteils deckungsgleich mit anderen Unternehmen vergleichbarer Größe. Beispielsweise die Pensionierungswellen der geburtenstarken Jahrgänge oder teilweise und regional unterschiedlich geringe Rücklaufquoten bei Recruitingmaßnahmen.

Zudem sei es eine Herausforderung, die erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund im Unternehmen zu halten, da es viele Handwerker gebe, die unter anderem körperliche Arbeit im Schichtbetrieb verrichten. Spannend ist für die Geschäftsführerin auch, die Bedürfnisse und den Lifecycle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und gleichzeitig den operativen Betrieb wie Winterdienst oder Grünflächenpflege mit den vorhandenen Kapazitäten zu bewältigen.

Gute Entlohnung und vielfältige Weiterbildungsangebote 

Die ASFINAG setzt eine Vielzahl von HR-Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung ein. Neben regelmäßigen Befragungen und daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen wird großer Wert auf die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelegt. Dies umfasst sowohl fachliche als auch persönliche Weiterbildungsmaßnahmen. Gezielte Schulungen und Trainingsprogramme sorgen dafür, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand sind und ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern können.

„Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist ein zentraler Bestandteil unserer Personalstrategie. Dazu gehören - je nach Bereich - Home-Office, flexible Arbeitszeiten und Teilzeitmodelle“, so Christ. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die attraktive Entlohnungspolitik der ASFINAG. Neben einem fairen Gehalt gibt es zahlreiche Zusatzleistungen wie betriebliche Altersvorsorge, Kinderzuschuss, Fahrtkostenzuschuss, Klimaticket, Mittagessenzuschuss und Mitarbeiterrabatte. 

Durch die verschiedenen ASFINAG-Gesellschaften finden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch vielfältige Möglichkeiten, sich innerhalb des Unternehmens beruflich weiterzuentwickeln. Diese sind sehr breit gefächert und reichen von einem sehr guten Onboarding über praxisnahe Schulungen im handwerklichen Bereich bis hin zu gezielten Einzeltrainings und Ausbildungsprogrammen für Führungskräfte, Stellvertreter oder Experten. „Darüber hinaus sind wir in Kooperation mit den Wiener Stadtwerken und den ÖBB in einem Cross-Mentoring-Programm gezielt für weibliche Mitarbeiterinnen aktiv und haben bereits vier Lehrgänge absolviert.“  

Vielfältigkeit ist ein Gebot der Stunde

Für Tamara Maria Christ ist die Unternehmenskultur ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. „Eine positive Unternehmenskultur verschafft der ASFINAG einen entscheidenden Vorteil am Arbeitsmarkt, auch wenn viele Faktoren der Unternehmenskultur schwer messbar und nicht direkt sichtbar sind. In der ASFINAG gestalten und leben wir eine vertrauensvolle, offene und menschennahe Unternehmenskultur.

Eine gute Unternehmenskultur beginnt bei den Führungskräften, denn sie leben die Unternehmenskultur im Unternehmen vor. Wir setzen auf Innovation, Raum für Kreativität, offenen Austausch auf Augenhöhe, Toleranz, Loyalität und - was mir besonders wichtig ist - auf einen respektvollen Umgang miteinander“, so die Managerin. Und wie sieht sie die Zukunft des HR-Bereiches in der ASFINAG, welche Trends werden Ihrer Meinung nach die nächsten Jahre prägen?

„Wir haben in den letzten Jahren einen starken Wandel im HR-Bereich erlebt, weg vom rein administrativen Abwickler hin zu einer gestaltenden Rolle, die der Mitarbeiterorientierung viel besser gerecht wird. Wie bereits erwähnt, wird es für uns eine Herausforderung sein, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund zu halten und unsere offenen Stellen gut und zeitnah zu besetzen. Es ist ein Gebot der Stunde, vielfältiger zu werden, denn es ist erwiesen, dass vielfältige Teams und damit auch Organisationen wesentlich besser zusammenarbeiten und erfolgreicher sind. Eine widerstandsfähige Organisation lebt von der Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von ihren unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Talenten“.

Zur Person 

Seit 2022 ist Tamara Maria Christ die erste Frau in der Geschäftsführung der ASFINAG Service GmbH und verantwortet rund 1.500 Mitarbeiter. Die studierte Juristin absolvierte zahlreiche Ausbildungen, darunter die Ausbildung für Aufsichtsräte an der Wirtschaftsuniversität Wien und ein umfassendes Programm zum Thema Revision.

Ihre berufliche Laufbahn begann sie 2003 bei den Austrian Airlines. Nach einem Jahr am Oberlandesgericht Wien und an der Universität Wien kehrte sie in die Luftfahrtbranche zurück, wo sie in verschiedenen Führungspositionen tätig war. Vor ihrem Wechsel in die Geschäftsführung der ASFINAG im Mai des vergangenen Jahres war die gebürtige Wienerin als Board Representative Financial Aid sowie als Prokuristin und Geschäftsführerin der Austrian Beteiligungen GmbH der Austrian Airlines tätig.

Foto: Michael Kobler

Im Mai 2024 hat die versierte Expertin die gruppenweite Verantwortung für den Bereich Human Resources des Kunststoffunternehmens Greiner übernommen. 

Was schätzen Sie besonders an Ihrer neuen Position als Vice President People & Culture bei Greiner?

Mitarbeiter sind die wichtigsten Ermöglicher von Unternehmenserfolg. Bei Greiner wurde der Stellenwert von People & Culture durch diese Position in der direkten Verantwortung unserer CEO Saori Dubourg eindrucksvoll unterstrichen. Deshalb ist es eine großartige Chance für mich, hier das Arbeitsumfeld der Menschen bei Greiner gemeinsam mit einem global verteilten HR-Team weiterzuentwickeln.

Die Schaffung der Position Vice President People & Culture betont die Bedeutung der Mitarbeiter bei Greiner. Welche Schwerpunkte setzen Sie in Ihrer neuen Funktion? Was sind Ihre ersten Ziele und Maßnahmen?

Es gibt bereits viele sehr gute HR-Maßnahmen bei Greiner – sei es in den Holding oder in den drei Sparten mit weltweit 118 Standorten. Seit dem Vorjahr haben wir unsere HR-Struktur angepasst, um den gruppenweiten Anforderungen noch besser nachzukommen. Im nächsten Schritt arbeiten wir gemeinsam daran, unsere bestehenden Best Practices breiter auszurollen und unsere Prozesse noch weiter zu professionalisieren – nicht zuletzt durch Digitalisierung. 

Welche HR-Strategien planen Sie, um die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei Greiner zu erhöhen? 

Im Grunde genommen setzen wir unsere drei Differenzierungsfaktoren als strategischen Hebel ein: Wir wollen unsere spezielle Kultur weiter pflegen, wir wollen allen Mitarbeitenden Entwicklungschancen bieten, die Interesse daran haben und wir bleiben weiterhin am Ball, um ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Wie wollen Sie die Unternehmenskultur bei Greiner weiterentwickeln und stärken?

Greiner ist ein besonderes Unternehmen: Hier verbinden sich Tradition und die Werte eines Familienunternehmens mit einem vielfältigen internationalen Umfeld. Das ist es auch, was es zu bewahren gilt. Gleichzeitig dürfen wir die wesentlichen Trends und Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes nicht aus den Augen verlieren. 

Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell im HR-Bereich, insbesondere in einem global tätigen Unternehmen wie Greiner?

Die größte Herausforderung ist mit Sicherheit, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen, die den Anforderungen der sich immer schneller und dynamisch entwickelnden Märkte Folge leisten. 

Wir müssen es schaffen, die Waage zwischen Kontinuität und Sicherheit – also, was unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig ist – und der Flexibilität, die der Arbeitsmarkt fordert, zu halten. 

Der Fachkräftemangel ist ein zentrales Thema in vielen Branchen. Welche Strategien verfolgen Sie, um Talente für Greiner zu gewinnen und zu halten?

Eigentlich sprechen wir nicht mehr von einem Fachkräftemangel, sondern von einem Arbeitskräftemangel. Es wird immer schwieriger, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für vorhandene Aufgaben zu finden.

Unsere einzigartige Unternehmenskultur hilft uns hier aber bestimmt: Wo sonst kann man – eingebettet in ein verantwortungsvoll geführtes Unternehmen im Familienbesitz – internationale Aufgaben in einem innovativen Umfeld übernehmen?

Was wir zusätzlich machen, um Talente zu gewinnen und an uns zu binden, ist zu erklären, wofür wir als Unternehmen stehen und was uns wichtig ist. Zudem merken wir auch, dass das Thema Nachhaltigkeit – vor allem bei den Jüngeren – immer wichtiger wird und mittlerweile auch unausweichlich ist, um sich als moderner und attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Inwiefern spielt das Thema Diversity, Equity & Inclusion (DEI) eine Rolle in Ihrer HR-Strategie?

Das ist ein wichtiges Thema für uns und wir haben zahlreiche Initiativen zu DEI ins Leben gerufen – etwa ein DEI-Advisory Board mit Vertreterinnen und Vertretern aus unterschiedlichen Ländern und Funktionen oder auch die Greiner for All-Community als Plattform für einen gruppenweiten Austausch zu diesem Thema. Seit Juni führen wir auch DEI Awareness Trainings für unsere Führungskräfte durch, im Herbst werden Online-Trainings für alle Beschäftigten ausgerollt. Das Thema DEI ist sehr vielfältig und wir werden uns dem ab dem kommenden Jahr auch mit noch klarerem Fokus auf konkrete Aspekte widmen. Zur Unterstützung der Standorte wurde ein Best Practice Dokument erarbeitet, in dem 16 Maßnahmen vorgestellt werden, die bereits heute erfolgreich in verschiedenen Geschäftsbereichen umgesetzt werden.

Wie gestalten Sie die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei Greiner? Welche Programme oder Initiativen bieten Sie zur Unterstützung der Karriereentwicklung an?

Die Greiner Academy bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein umfassender Trainingsprogramm. Zusätzlich können auch externe Fortbildungen absolviert werden. 

Die Basis für die Entwicklung persönlicher Karrierepfade sind die jährlich oder auch halbjährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche. Zukünftig wollen wir auch die Etablierung sparten-übergreifender Karrierepfade noch weiter vorantreiben . Unser Competence Center Talent Development ist derzeit im Aufbau und wird sich speziell um diese Art von Konzepten kümmern.

Wie gehen Sie mit dem Thema Remote Work und hybriden Arbeitsmodellen um?

Remote Work ist gekommen, um zu bleiben und eine von vielen Mitarbeitenden viel geschätzte Möglichkeit. Grundsätzlich stehen wir dem Thema daher recht offen gegenüber. Es gibt viele Aufgaben, die nicht nur aus dem Office gut erledigt werden können. Dort, wo es die Tätigkeit erlauben, ist Remote Work im Ausmaß von bis zu 80 Prozent der Arbeitszeit möglich. Gleichzeitig empfinde ich ein Mindestmaß an persönlichen Kontakten wichtig für die Zusammenarbeit, denn es steigert die Innovationskraft und auch das Wohlbefinden.

Welche langfristigen Ziele haben Sie für den HR-Bereich bei Greiner? Wie möchten Sie die Rolle von HR innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln?

HR ist im Unternehmen gut etabliert, wenn es als Sparring Partner für alle Themen, die mit den Menschen bei Greiner zu tun haben, gesehen wird. HR ist schließlich so viel mehr als Trainings zu organisieren und Gehälter auszuzahlen. Wie bei allen Herausforderungen in Unternehmen, sind verschiedene Perspektiven gefragt, um Erfolge erst wirklich zu ermöglichen. Unsere Rolle ist es, die People-Perspektive sehr konsequent immer einzubringen und im Fokus zu halten. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

In May 2024, the accomplished expert took over group-wide responsibility for human resources at the plastics company Greiner.

What do you particularly appreciate about your new position as Vice President People & Culture at Greiner?

Employees are the most important enablers of corporate success. At Greiner, the importance of People & Culture has been impressively underscored by this position, which is the direct responsibility of our CEO Saori Dubourg. That's why it's a great opportunity for me to further develop the working environment of the people at Greiner together with a globally distributed HR team.

The creation of the position of Vice President People & Culture emphasizes the importance of employees at Greiner. What are your priorities in your new role? What are your first goals and measures?

There are already many excellent HR measures in place at Greiner – whether in the holding company or in the three divisions with 118 locations worldwide. Since last year, we have adapted our HR structure to better meet group-wide requirements. In the next step, we are working together to roll out our existing best practices more broadly and to further professionalize our processes – not least through digitization.

What HR strategies are you planning to increase employee satisfaction and retention at Greiner?

Basically, we are using our three differentiating factors as strategic levers: we want to continue to cultivate our special culture, we want to offer development opportunities to all employees who are interested, and we will continue to work hard to create an attractive work environment.

How do you plan to further develop and strengthen the corporate culture at Greiner?

Greiner is a special company: It combines tradition and the values of a family-owned company with a diverse international environment. This is also what we need to preserve. At the same time, we must not lose sight of the key trends and requirements of the modern labor market.

What challenges do you currently see in the HR area, especially in a global company like Greiner?

The biggest challenge is definitely creating attractive jobs that meet the demands of markets that are developing faster and faster and more dynamically.

We have to manage to maintain the balance between continuity and security – which is important to our employees – and the flexibility that the labor market demands.

The shortage of skilled workers is a key issue in many industries. What strategies do you pursue to attract and retain talent at Greiner?

Actually, we no longer speak of a shortage of skilled workers, but of a labor shortage. It is becoming increasingly difficult to find the right employees for existing tasks.

However, our unique corporate culture certainly helps us here: Where else can you take on international tasks in an innovative environment, embedded in a responsibly managed family-owned company?

What we also do to attract and retain talent is to explain what we stand for as a company and what is important to us. We have also noticed that the topic of sustainability is becoming increasingly important, especially among younger people, and is now essential to positioning ourselves as a modern and attractive employer.

To what extent does Diversity, Equity & Inclusion (DEI) play a role in your HR strategy?

This is an important topic for us and we have launched numerous initiatives on DEI – for example, a DEI Advisory Board with representatives from different countries and functions, or the Greiner for All Community as a platform for a group-wide exchange on this topic. Since June, we have also been conducting DEI awareness training for our managers, and in the fall, online training will be rolled out for all employees. The topic of DEI is very diverse and we will address it from next year on with an even clearer focus on specific aspects. A best practice document has been developed to support the sites, presenting 16 measures that are already being successfully implemented in various business areas.

How do you organize the advancement and further development of employees at Greiner? What programs or initiatives do you offer to support career development?

The Greiner Academy offers all employees a comprehensive training program. In addition, external training courses can also be completed.

The basis for developing personal career paths are the annual or semi-annual employee appraisals. In the future, we also want to continue to push ahead with the establishment of cross-divisional career paths . Our Competence Center Talent Development is currently being set up and will specifically address these types of concepts.

How do you deal with the topic of remote work and hybrid working models?

Remote work is here to stay and is a much appreciated option for many employees. Therefore, we are generally quite open to the topic. There are many tasks that cannot be done well from the office. Wherever the job allows it, remote work is possible for up to 80 percent of working hours. At the same time, I feel that a minimum of personal contact is important for collaboration, because it increases both innovative strength and well-being.

What are your long-term goals for the HR department at Greiner? How would you like to further develop the role of HR within the company?

HR is well established in the company when it is seen as a sparring partner for all topics related to the people at Greiner. After all, HR is so much more than organizing training and paying salaries. As with all challenges in companies, a variety of perspectives are needed to truly enable success. Our role is to consistently incorporate the people perspective and keep it in focus.

Foto: Greuiner AG/Michaela Kraus

Als Chief People Officer der Mondi Group verantwortet sie die strategische Führung und Weiterentwicklung des Bereiches Human Resources für das internationale Verpackungs- und Papierunternehmen mit 22.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

„Als CPO eines Unternehmens mit Mitarbeitern in 30 Ländern weltweit, ist es eine spannende Herausforderung, die HR-Strategie so zu gestalten, dass sie sowohl global ausgerichtet als auch lokal relevant ist. Unterschiedliche Kulturen, Arbeitsweisen und rechtliche Rahmenbedingungen erfordern eine Balance zwischen globalen Standards und lokal angepassten Lösungen“, sagt Marita Erler. 

Ihr Fokus liegt dabei auf drei Schwerpunkten: Die gezielte Weiterentwicklung des Performance Managements und der Talententwicklung, um die Prozesse klar, einfach und effektiv zu gestalten. „Am Ende des Tages zählt nicht, wie viele Stunden an Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt wurden, sondern wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch gezielte Investitionen in ihre Entwicklung den nächsten Karriereschritt erreicht oder neue Fähigkeiten erworben haben, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“

Ein weiterer Schwerpunkt ist die effektive Nachfolgeplanung. „In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass wir die richtigen Personen nicht nur aufgrund ihrer Ergebnisse, sondern auch aufgrund der Art und Weise, wie sie diese Ergebnisse erzielen, fördern. Die Glaubwürdigkeit unserer Organisation steht und fällt mit dem Verhalten unserer Führungskräfte. Deshalb ist es wichtig, dass wir nicht nur auf die Ergebnisse schauen, sondern auch darauf, wie sie erreicht wurden. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Kernprozesse der Personalarbeit reibungslos funktionieren und klare Standards gesetzt werden. Dies ist entscheidend, um Fairness und Gleichberechtigung zu gewährleisten und die Automatisierung von Prozessen zu ermöglichen. „Wir werden uns in Zukunft auch verstärkt mit agilen KI-Lösungen beschäftigen, die uns helfen, die Prozesse weiter zu vereinfachen und effizienter zu gestalten“, so Erler.

Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie

Die Weiterentwicklung der globalen HR-Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der lokalen Bedürfnisse und eine enge Zusammenarbeit mit den regionalen HR-Teams. „Es geht darum, eine Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Flexibilität zu finden. Ein Beispiel dafür ist unser Ansatz im Bereich Talent Management, bei dem wir sowohl globale Entwicklungsprogramme als auch regionale Initiativen anbieten, um den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Märkte gerecht zu werden“, sagt die Top-Managerin, für die HR das Business mit den Menschen verbindet. 

HR müsse die Rolle des Vermittlers beherrschen und sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter vertreten können. „Was ich besonders schätze, ist die Möglichkeit, durch effektive Personalstrategien und -prozesse sowohl das Business nachhaltig zu stärken als auch eine Kultur zu fördern, in der sich Mitarbeiter entfalten und ihr volles Potenzial ausschöpfen können.“

Marita Erlers Arbeitsweise ist geprägt von Werten wie Integrität, Transparenz und einer tiefen Überzeugung für Inklusion und Vielfalt. „Ich lege großen Wert auf greifbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, dass die Grundlagen stimmen und Prozesse einfach, effizient und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Mein Mindset lässt sich auf einige klare Grundsätze reduzieren: Taten sprechen lauter als Worte - es geht darum, Dinge umzusetzen und nicht nur darüber zu reden. Der Fokus liegt immer auf klaren Zielen und Ergebnissen. Es begeistert mich, leistungsstarke und kollaborative Teams zu entwickeln, die nicht nur das 'Was', sondern auch das 'Wie' beherrschen. Besonders motiviert es mich, Menschen zusammenzubringen, die neugierig und wissbegierig sind und gemeinsam wachsen wollen. Der Prozess, ein Umfeld zu schaffen, in dem Talente ihre Stärken entfalten und sich kontinuierlich weiterentwickeln können, macht mir eine große Freude und treibt mich an. Ich empfinde es als großes Privileg für und mit unseren Teams aus so vielen verschiedenen Kulturen zu arbeiten. In einem Unternehmen, das sich den großen globalen Nachhaltigkeitsherausforderungen stellt und Papier- und Verpackungslösungen herstellt, die darauf ausgerichtet sind, Abfälle zu minimieren und Ressourceneffizienz als Teil einer echten Kreislaufwirtschaft maximiert.“

Zur Person

Die gebürtige Tirolerin, bringt umfassende globale Konzern- und Führungserfahrung mit. Nach ihrem Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und einigen Jahren in der Beratung, startete Erler eine beeindruckende internationale Karriere bei General Electric, wo sie ab 2002 leitende HR- Positionen bekleidete und seit 2017 die Position einer Executive VP HR für den Geschäftsbereich Steam Power innehatte. 

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As Chief People Officer of the Mondi Group, she is responsible for the strategic leadership and development of the Human Resources division for the international packaging and paper company with 22,000 employees.

“As CPO of a company with employees in 30 countries worldwide, it is an exciting challenge to design the HR strategy in such a way that it is both globally aligned and locally relevant. Different cultures, ways of working and legal frameworks require a balance between global standards and locally adapted solutions,” says Marita Erler.

She focuses on three main areas: the targeted further development of performance management and talent development in order to make processes clear, simple and effective. “At the end of the day, what counts is not how many hours of development activities have been implemented, but how many of our employees have taken the next step in their careers or acquired new skills to successfully meet future challenges as a result of targeted investments in their development.

Another focus is effective succession planning. “In this context, it is important that we promote the right people not only based on their results, but also on how they achieve those results. The credibility of our organization stands and falls with the behavior of our leaders. That's why it's important that we not only look at the results, but also at how they were achieved At the same time, it is important that the core processes of human resources work smoothly and that clear standards are set. This is crucial to ensure fairness and equality and to enable the automation of processes. “In the future, we will also be looking more closely at agile AI solutions that will help us to further simplify processes and make them more efficient,” says Erler.

Further development of the global HR strategy

Further developing the global HR strategy requires a deep understanding of local needs and close collaboration with regional HR teams. “It's about finding a balance between centralized control and local flexibility. One example of this is our approach to talent management, where we offer both global development programs and regional initiatives to meet the specific requirements of the respective markets,” says the top manager, for whom HR connects the business with people.

HR must be able to master the role of the mediator and represent both the interests of the company and those of the employees. “What I particularly appreciate is the opportunity to sustainably strengthen the business and promote a culture in which employees can develop and reach their full potential through effective HR strategies and processes.

Marita Erler's approach is characterized by values such as integrity, transparency and a deep conviction for inclusion and diversity. “I attach great importance to tangible results. At the same time, I make sure that the fundamentals are in place and that processes are simple, efficient and comprehensible for all employees. My mindset can be reduced to a few clear principles: Actions speak louder than words – it's about implementing things and not just talking about them. The focus is always on clear goals and results. I am passionate about developing high-performing and collaborative teams that not only master the 'what', but also the 'how'. I am particularly motivated by bringing together people who are curious, eager to learn and want to grow together. I enjoy and am driven by the process of creating an environment in which talents can develop their strengths and continuously grow I feel very privileged to work for and with our teams from so many different cultures. In a company that is tackling the major global sustainability challenges and producing paper and packaging solutions that are designed to minimize waste and maximize resource efficiency as part of a truly circular economy.

About the person

Born in Tyrol, she has extensive global corporate and leadership experience. After graduating from the Vienna University of Economics and Business Administration with a degree in Business Administration and spending several years in consulting, Erler embarked on an impressive international career at General Electric, where she held senior HR positions from 2002 and was Executive VP HR for the Steam Power division from 2017.

Foto: Mondi

Seit Anfang des Jahres ist die Top-Managerin im Vorstandsteam der Palfinger AG für Personal und Recht verantwortlich.

Sie haben Anfang des Jahres im Vorstandsteam der Palfinger AG die Agenden Personal und Recht übernommen. Was schätzen Sie an dieser neuen Herausforderung?

Die Funktion als Palfinger CHRO ist für mich ein Tripple Jackpot: ein international erfolgreiches Technologieunternehmen, HR und Recht auf Vorstandsebene, wo ich viel bewegen kann, und on top die Rückkehr nach Österreich. In den ersten Monaten habe ich bereits viele unserer Standorte rund um den Globus besucht – das Engagement und der Stolz unserer Teams haben mich sehr beeindruckt. Sie stehen voll hinter dem Unternehmen und seinen Produkten – das ist eine super Basis. Ich habe jetzt die Aufgaben, den Personalbereich noch strategischer auszurichten, an der Unternehmenskultur zu arbeiten und damit den zukünftigen Erfolg zu sichern. Für mich der beste Job der Welt!

In Ihrer neuen Rolle sind Sie für die strategische Ausrichtung und Positionierung von Palfinger auf einem zunehmend anspruchsvollen Arbeitsmarkt verantwortlich. Wie wollen Sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren?

Besonders in Österreich sind Palfinger Produkte bekannt, man weiß, wie ein Palfinger Ladekran aussieht. Um die Arbeitgebermarke weiter zu stärken, werden wir noch stärker aufzeigen, welche attraktiven und vor allem auch internationale Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten es bei uns gibt, und wie wir die fachliche und persönliche Weiterentwicklung unseres Teams fördern. Unsere moderne Unternehmenskultur weiter zu entwickeln und nach intern und extern, national und international zu kommunizieren, wird einen großen Teil meiner Zeit in Anspruch einnehmen.

Ein zentraler Ansatz ist, dass wir uns direkt an junge Menschen, an Kinder und Jugendliche und besonders an Mädchen und junge Frauen wenden. Konkret setzen wir etwa auf die Unterstützung von MINT Initiativen oder treten aktiv mit Schulen, Universitäten und Fachhochschulen in Kontakt, um früh die Begeisterung für Technik zu wecken und uns als Unternehmen zu positionieren. Wir wollen ganz klar zeigen: Bei Palfinger könnt ihr euch erfolgreich entwickeln und auch international Karriere machen. 

Sie haben eine beeindruckende Karriere mit Stationen bei renommierten Unternehmen wie Magna, Jenoptik und der Danaher Gruppe hinter sich. Welche Erfahrungen aus diesen Positionen sind für Ihre Aufgabe bei Palfinger besonders wertvoll?

Mein Karriereweg ist stark durch amerikanische Eigentümerverhältnisse geprägt. In der amerikanischen Unternehmenskultur zählt in erster Linie Leistung. Alter, Geschlecht und Herkunft sind nebensächlich. Diesen Fokus auf Performance und Umsetzungsstärke schätze und lebe ich auch. Zudem hatte ich früh einen guten Mentor und das klare Ziel globale Verantwortung zu übernehmen. In internationalen Unternehmen, die diverse Teams fördern und sich durch eine direkte Feedbackkultur auszeichnen, konnte ich immer den besten Beitrag leisten und hatte auch selbst am meisten Spaß an der Arbeit. Eine moderne und offene Unternehmenskultur und eine High Performance Ausrichtung (klare Ziele, direkte Kommunikation, schlanke Strukturen) bedingen einander, um nachhaltig für die Zukunft gerüstet zu sein. 

Wie hat Ihre internationale Erfahrung in Österreich, Deutschland, Großbritannien und Frankreich Ihre Sichtweise auf HR-Themen und Unternehmensführung geprägt? Inwiefern fließen diese internationalen Perspektiven in Ihre Arbeit bei Palfinger ein?

Die Unternehmenskultur im deutschsprachigen Raum ist eher konfliktscheu. Konflikte werden nicht direkt angesprochen und das ist lähmend. Insofern sehe ich auch meine Rolle darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem alle ihre bestmögliche Performance abliefern können und auch wollen. Und darin, eine Kultur zu schaffen, in der Probleme zielführend ausdiskutiert oder sogar ausgestritten werden können. Die klassischen Rollenbilder sind in Großbritannien und Frankreich moderner als im deutschsprachigen Raum. Beim Verkünden meiner Schwangerschaft wurde ich von den deutschen Kollegen verabschiedet und von den englischen beglückwünscht. Was überall wichtig ist, ist das Netzwerken. Das habe ich am Anfang unterschätzt – heute setze ich das sehr viel gezielter und strategischer um. 

Welche zentralen HR-Themen und Herausforderungen sehen Sie aktuell in der Industrie, insbesondere für ein globales Unternehmen wie Palfinger?

Eine zentrale Herausforderung in unserer volatilen Welt ist die proaktive permanente Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Stillstand gibt es nicht mehr. HR muss ein Treiber sein für dieses proaktive Veränderungsmanagement. Wir erleben laufend Veränderungen und eine Organisation muss resilient und positiv damit umgehen. HR hat dabei eine Schlüssel- und Vorbildfunktion.

Und natürlich ist Digitalisierung auch für HR ein großes Thema. Mit KI-Anwendungen stehen uns künftig viele neue Möglichkeiten offen. Wir testen da gerade einiges, etwa im Bereich von Trainings oder persönlichen Weiterentwicklungsprogrammen. 

Wie definieren Sie eine erfolgreiche HR-Strategie und welche Rolle spielen dabei Themen wie Diversity, Inklusion und Mitarbeiterentwicklung?

Eine HR-Strategie ist dann gut, wenn sie an Businesszielen orientiert ist und somit eine Organisation erfolgreicher, leistungsfähiger und zukunftsfähiger macht. Die Aufgaben meines Teams sind, Talente anzuziehen, unser Team ans Unternehmen zu binden, weiterzubilden und eine Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder und jede die beste persönliche Leistung liefert und sich weiterentwickeln kann.

Ich bin eine große Befürworterin von Diversität in all ihren Dimensionen. Wir optimieren dahingehend aktuell auch unsere Recruiting Policy. Bei Ausschreibungen für Management-Funktionen wird es ein Muss, dass HR für mehr internationale Diversität oder einen höheren Frauenanteil bei den Kandidatinnen und Kandidaten sorgt. Diversität ist am Ende des Tages ein betriebswirtschaftliches Thema. Diversere Teams sind nachweislich erfolgreicher und wir können uns nicht leisten, das zu ignorieren.

Wie möchten Sie bei Palfinger sicherstellen, dass die Mitarbeiter kontinuierlich gefördert und weiterentwickelt werden?

Wir legen sehr viel Wert auf eine lernende Unternehmenskultur. Mit dem Palfinger Campus in Lengau haben wir 2023 ein hochmodernes Aus- und Weiterbildungszentrum eröffnet, der Raum für fachliche und persönliche Weiterentwicklung für unser Team bietet. Rund vier Mio. Euro wurden in den neuen Campus investiert – eine Investition in die Zukunft, weil wir wissen, dass persönliche Möglichkeiten, Karrierechancen und Weiterbildung ganz zentral sind, um hochqualifizierte Arbeitskräfte zu finden und zu halten. 

In Ihrer bisherigen Karriere haben Sie umfangreiche Führungserfahrung gesammelt. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Unkompliziert. Klar. Direkt, aber herzlich. Mir persönlich ist Fairness extrem wichtig. Bei Fairness mache ich keine Kompromisse. 

Der Fachkräftemangel ist eine der größten Herausforderungen auf dem heutigen Arbeitsmarkt. Wie planen Sie, dieses Problem bei Palfinger anzugehen, insbesondere in den Bereichen Technik und Ingenieurwesen?

Fachkräftemangel ist natürlich ein Thema für uns. Gerade in den Bereichen, die mit Softwareentwicklung und IT zu tun haben. Wir setzen da proaktiv an, in dem wir ganz gezielt und umfassend aus- und weiterbilden. Wir sehen uns als Teil der Wissensökonomie und unsere Aus- und Weiterbildungsangebote können sich sehen lassen. Zum Beispiel unser PALFINGER Campus in Lengau, unser globales Aus- und Weiterbildungszentrum. Dort und auch an weiteren Standorten in ganz Europa, in Nordamerika und China schaffen wir die besten Qualifizierungsmöglichkeiten. In Lengau bilden wir 145 Lehrlinge in 18 verschiedenen Berufsbildern aus – übrigens mit einer Frauenquote von 25 Prozent in den technischen Berufen. Bis 2027 wollen wir allein in Europa mehr als 500 Lehrlinge ausbilden. Als Unternehmen tragen wir bei, was möglich ist. Gleichzeitig brauchen wir einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen, der dieses Problem aktiv adressiert.

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Since the beginning of the year, the top manager has been responsible for Human Resources and Legal Affairs in the Palfinger AG Management Board team.

At the beginning of the year, you took over responsibility for Human Resources and Legal Affairs on the Management Board team at Palfinger AG. What do you like about this new challenge?

The role as Palfinger CHRO is a triple jackpot for me: an internationally successful technology company, HR and Legal at Management Board level, where I can make a big difference, and on top of that, returning to Austria. In the first few months, I have already visited many of our sites around the world - I was very impressed by the commitment and pride of our teams. They are fully behind the company and its products - that's a great basis. I now have the task of aligning the HR department even more strategically, working on the corporate culture and thus ensuring future success. For me, it's the best job in the world!

In your new role, you are responsible for the strategic orientation and positioning of Palfinger in an increasingly demanding job market. How do you want to position the company as an attractive employer?

Palfinger products are particularly well known in Austria; people know what a Palfinger loader crane looks like. In order to further strengthen the employer brand, we will show even more clearly what attractive and, above all, international career and training opportunities we offer and how we promote the professional and personal development of our team. Further developing our modern corporate culture and communicating it internally and externally, nationally and internationally, will take up a large part of my time.

A central approach is that we address young people, children and adolescents, and girls and young women in particular, directly. Specifically, we focus on supporting STEM initiatives and actively contact schools, universities and technical colleges in order to awaken enthusiasm for technology at an early age and position ourselves as a company. We want to make it very clear: At Palfinger, you can develop successfully and also pursue an international career.

You have had an impressive career with positions at renowned companies such as Magna, Jenoptik and the Danaher Group. What experiences from these positions are particularly valuable for your role at Palfinger?

My career path has been strongly influenced by American ownership. In American corporate culture, performance is what counts first and foremost. Age, gender and origin are secondary. I value and live this focus on performance and implementation strength. I also had a good mentor early on and the clear goal of taking on global responsibility. In international companies that promote diverse teams and are characterized by a direct feedback culture, I was always able to make the best contribution and also had the most fun at work myself. A modern and open corporate culture and a high performance orientation (clear goals, direct communication, lean structures) are mutually dependent in order to be sustainably equipped for the future.

How has your international experience in Austria, Germany, the UK and France shaped your view of HR issues and corporate management? To what extent do these international perspectives influence your work at Palfinger?

The corporate culture in German-speaking countries tends to be conflict-averse. Conflicts are not addressed directly and that is paralyzing. In this respect, I also see my role as creating a framework in which everyone can and wants to deliver their best possible performance. And to create a culture in which problems can be discussed or even argued out in a goal-oriented way. Traditional role models are more modern in the UK and France than in German-speaking countries. When I announced my pregnancy, I was bid farewell by my German colleagues and congratulated by my British colleagues. Networking is important everywhere. I underestimated this at the beginning - today I implement it in a much more targeted and strategic way.

What key HR issues and challenges do you currently see in the industry, especially for a global company like Palfinger?

A key challenge in our volatile world is the proactive, permanent improvement of structures and processes. Standing still is no longer an option. HR must be a driver for this proactive change management. We are constantly experiencing change and an organization must deal with it in a resilient and positive way. HR has a key and exemplary role to play here.

And, of course, digitalization is also a major topic for HR. AI applications will open up many new possibilities for us in the future. We are currently testing a number of things, for example in the area of training or personal development programs.

How do you define a successful HR strategy and what role do topics such as diversity, inclusion and employee development play?

An HR strategy is good if it is geared towards business goals and thus makes an organization more successful, more efficient and more sustainable. My team's role is to attract talent, retain our team, develop them and foster a culture where everyone delivers their best personal performance and can grow.

I am a great advocate of diversity in all its dimensions. We are also currently optimizing our recruiting policy in this regard. When advertising for management positions, it is becoming a must for HR to ensure more international diversity or a higher proportion of women among candidates. At the end of the day, diversity is a business issue. More diverse teams are demonstrably more successful and we cannot afford to ignore this.

How does Palfinger ensure that its employees receive continuous support and development?

We place a great deal of value on a learning corporate culture. With the Palfinger Campus in Lengau, we opened a state-of-the-art training and professional development center in 2023 that offers our team space for professional and personal development. Around four million euros have been invested in the new campus – an investment in the future, because we know that personal opportunities, career prospects, and professional development are essential to attracting and retaining highly qualified employees.

You have gained extensive leadership experience in your career so far. How would you describe your leadership style?

Uncomplicated. Clear. Direct, but warm. Personally, fairness is extremely important to me. I do not compromise on fairness.

The shortage of skilled workers is one of the biggest challenges in today's labor market. How do you plan to address this issue at Palfinger, particularly in the fields of technology and engineering?

The shortage of skilled workers is, of course, an issue for us. Especially in the areas related to software development and IT. We are proactively addressing this issue by providing targeted and comprehensive training and further education. We see ourselves as part of the knowledge economy and our training and further education programs are impressive. For example, our PALFINGER Campus in Lengau, our global training and further education center. There, and also at other locations throughout Europe, North America and China, we create the best qualification opportunities. In Lengau, we are training 145 apprentices in 18 different occupations – with women making up 25 percent of the technical apprentices. By 2027, we want to train more than 500 apprentices in Europe alone. As a company, we are doing what we can. At the same time, we need a social and political framework that actively addresses this problem.

Foto: Palfinger/Peter Rigaud 

Die bekannte Influencerin und Bloggerin – auch als HR Passionista bekannt – ist Initiatorin von Austria’s Top HR Influencer*innen.

Im Rahmen einer großen Veranstaltung werden am 17. Oktober die diesjährigen Awards vergeben. ABW sprach mit der Expertin über die derzeit wichtigsten HR-Themen.

Wie beeinflussen aktuelle Trends wie KI und Automatisierung die zukünftige Gestaltung von HR-Prozessen, insbesondere in den Bereichen Talentmanagement und Recruiting?

In Europa wird KI derzeit am häufigsten in folgenden Bereichen der Personalbeschaffung eingesetzt: Erstellen von Stellenbeschreibungen, Platzieren von Stellenanzeigen in sozialen Medien und auf Karrierewebsites, Abgleich von Bewerbungsschreiben und Anforderungsprofilen, Verwaltung und Analyse von Bewerbungsvideos sowie Testverfahren (Anm.: Assessments).

Warum ist das so? Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erfordern neue Wege im Recruiting. Der Einsatz von KI im Recruiting revolutioniert den Bewerbungsprozess in vielen Unternehmen, indem er den Arbeitsaufwand in den Personalabteilungen enorm reduziert und so für optimierte Auswahlverfahren sorgt.

Wie bei allen Technologien gibt es jedoch auch hier Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes. Die EU hat daher eine einheitliche Richtlinie entwickelt, den sogenannten AI-Act. Diese Richtlinie ist gerade in Kraft getreten und legt fest, wie KI in Zukunft eingesetzt werden darf. Was bei all dem KI-Hype nicht vergessen werden darf: Diese Systeme lernen von uns Menschen. KI lernt von unserem Verhalten und solange es soziale Ungleichheiten gibt, lernt KI diese zu berücksichtigen und bezieht sie ungefiltert in ihre Bewertungskriterien mit ein.  Einige Fälle - Amazon Facial Recognition System, AMS - haben bereits gezeigt, dass KI zu Diskriminierung führen kann. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein und seitens der Entwickler gezielt gegenzusteuern.

Welche Rolle spielt die Employee Experience heute im Vergleich zur traditionellen Mitarbeiterzufriedenheit und wie sollten Unternehmen diese Erkenntnisse in der Praxis umsetzen?

Wir leben in einem ausgeprägten Bewerbermarkt, d.h. die Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen hat stark abgenommen. Die Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln sind vielfältig geworden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich klar zu positionieren und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Vision zu begeistern. 

Kostenlose Benefits wie Kaffee oder ein Obstkorb reichen längst nicht mehr aus. Es müssen transparente Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu binden. Hier gilt es, ein Arbeitgeberversprechen zu etablieren und vorzuleben. Die Sinnfrage beschäftigt Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer heute mehr denn je. Sie braucht eine klare Antwort des Arbeitgebers, um Menschen zu motivieren und langfristig zu binden.

Wie schätzen Sie die Bedeutung von Diversität und Inklusion ein?

Diversität & Inklusion ist ein Alleinstellungsmerkmal. Bin ich ein Unternehmen, dass D&I fördert, beeinflusst dies die Unternehmenskultur und den wirtschaftlichen Erfolg positiv und nachhaltig: Unterschiedliche Sichtweisen fördern Kreativität und Innovation. Sie haben, bessere und umsichtige Entscheidung zur Folge und verbessern die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine inklusive Kultur und eine klare Stärkung der Arbeitgebermarke. 

Diversität & Inklusion geht weit darüber hinaus nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlicher Herkunft, Hautfarbe oder Religion einzustellen, sondern vielmehr darum, unterschiedliche Meinungen zu respektieren und zu berücksichtigen. Weg von Konformität, hin zu Vielfalt.

Welche innovativen Methoden und Tools zur Mitarbeiterbindung haben sich in der jüngsten Zeit als besonders effektiv erwiesen, insbesondere in Zeiten von Remote-Arbeit und hybriden Arbeitsmodellen?

Menschen wollen für das, was sie tun, gesehen und anerkannt werden. Schwierig wird es, wenn in hybriden Arbeitswelten der persönliche Kontakt zu kurz kommt. Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu entwickeln, die einen regelmäßigen Austausch sicherstellen. Feedback zu geben und die Arbeit des anderen wertzuschätzen, ist sicherlich einer der größten Treiber, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden. Der Schlüssel dazu liegt in einer wertschätzenden und verantwortungsvollen Kommunikation.

Welche Entwicklungen sehen Sie im Bereich der Weiterbildung und des Upskilling? Wie wichtig sind lebenslanges Lernen und digitale Kompetenzen in der HR-Strategie?

Upskilling bedeutet, sich neue und relevante Kompetenzen anzueignen, die heute und in Zukunft benötigt werden.  Zum Beispiel digitale und/oder analytische „Skills“ zu erlernen, um vernetzt denken zu können und der Informationsflut, der wir ausgesetzt sind, gewachsen zu sein. Es unterstützt Unternehmen dabei, ihre bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass der so genannte „Skill Gap“ (Anm.: Skill Gap bezeichnet die Lücke zwischen den aktuellen Kenntnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den in Zukunft benötigten Fähigkeiten) nicht noch größer wird. Es ist wichtig zu erkennen, was ich in Zukunft von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern brauche und möchte. Was können sie bereits und was müssen sie noch lernen?

Im Zuge des Fachkräftemangels wird Upskilling immer wichtiger. Andererseits wird es bestimmte Berufe in Zukunft nicht mehr geben, dafür werden neue entstehen. Und hier sehe ich die Unternehmen in der Verantwortung, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weiterzuentwickeln, dass sie im Unternehmen bleiben können, anstatt Ressourcen „nur“ von außen zu beziehen.

Wie können HR-Teams die Unternehmenskultur in einer zunehmend dezentralen und digitalen Arbeitswelt stärken? Welche Best Practices haben Sie hier identifiziert?

Virtuelles Arbeiten scheitert meist daran, dass man glaubt, als Führungskraft gleich agieren zu können wie im Büro. Das funktioniert leider nicht, Gespräche zwischen Tür und Angel fallen weg und sehr viel zwischenmenschliche Kommunikation findet nicht mehr statt. Das führt auch dazu, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger zugehörig führen und daher leichter abgeworben werden können. Was kann ich also als Führungskraft dazu beitragen? Regelmässige Updates mit meinem Team, über berufliche sowie auch private Themen, Disziplin in der Einhaltung von Terminen und online Kollaboration durch geeignete Tools fördern. Man muss an seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dranbleiben und einen großen Vertrauensvorschuss geben, dass die Dinge passieren, die ausgemacht sind. Doch wenn es eine klare Zielsetzung gibt, kann das sehr einfach überprüft werden. Wenn es nicht passiert, muss es Konsequenzen geben, sonst entwickelt sich ein „Schlendrian” und das ist Gift für jede Zusammenarbeit. Das beste Heilmittel hierfür ist mit gutem Beispiel voran zu geben, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich Vorgehensweisen von der Führungskraft abschauen – die guten wie die schlechten. 

Es braucht auch eine klare Kommunikationsstrategie! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie wann welche Informationen erhalten - damit der Informationsfluss in Gang bleibt und kein Wissen verloren geht. Kommunikation ist der Schlüssel zum Engagement, informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in der Regel zufriedener und produktiver. Unzufriedenheit entsteht, wenn bestimmte Themen über den Flurfunk - der auch im Homeoffice wunderbar funktioniert - kommuniziert werden.

Welche Rolle spielt die Analyse von Mitarbeiterdaten und Predictive Analytics bei der Gestaltung von HR-Strategien und -Entscheidungen? Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie dabei?

Die Analyse personenbezogener Daten, um datengestützte und fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist zu einem wichtigen Bestandteil der Personalstrategie geworden. Daten auf diese Weise zu nutzen und mit anderen Unternehmensdaten zu verknüpfen, um Prognosen für die Zukunft zu erstellen, hilft dabei, Entscheidungen wesentlich fundierter zu treffen.

Um Mitarbeiterdaten zielgerichtet und aussagekräftig analysieren zu können, bedarf es eines Systems, das HR-Abteilungen in die Lage versetzt, dies effizient und zeitnah zu tun. Sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) sind wichtig, um den Status Quo zu analysieren, Trends zu erkennen und eine Basis für zukünftige Entscheidungen zu bilden. 

Auch hier darf der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Am besten ist eine Kombination, dann ist man auf dem sicheren Weg, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden und produktiv bleiben.

Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich des agilen HR-Managements? Wie lässt sich Agilität in traditionellen HR-Strukturen umsetzen?

In einer agilen Arbeitswelt herrschen Transparenz, Abgleich und Anpassung vor, d.h. Ziele werden auf allen Ebenen im Unternehmen offen kommuniziert. Sie werden gemeinsam abgestimmt, gemessen und bei Bedarf angepasst. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für eine solche Zusammenarbeit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der regelmäßige Austausch. 

Wie sieht das in der Praxis aus? In der Vergangenheit habe ich zum Beispiel mit meinem Team ein Whiteboard genutzt, um unsere Projekte & Milestones zu visualisieren und unsere Fortschritte mit Post-Its zu markieren. Das hat dem Team und mir geholfen, den Überblick zu behalten und uns allen den Status eines Projekts offen zu zeigen - totale Transparenz. Wenn wir ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben, haben wir das auch gefeiert. Ich kann nur empfehlen, Meilensteine auf diese Weise zu feiern und zu belohnen, denn in unserer schnelllebigen Welt kommt das oft zu kurz.

Lässt sich eine agile Arbeitsweise in eine traditionelle Struktur integrieren? Meiner Meinung nach eher schwierig. Ich denke, es braucht immer zuerst eine neue Sicht auf die Dinge und den Willen, etwas zu verändern. Dann nähert man sich dem Thema Schritt für Schritt. Da jedes Unternehmen anders ist, sollte man sich die Zeit nehmen, erst einmal abzuwägen, was Sinn macht. Manches muss man auch einfach ausprobieren, ob es passt. Ein weiterer wichtiger Grundsatz des agilen Arbeitens: Fehler machen ist erlaubt! Wenn es gut läuft, beibehalten - wenn nicht, Kurs ändern und etwas anderes ausprobieren.

Wie wirken sich aktuelle gesellschaftliche Trends wie New Work und die zunehmende Bedeutung von Purpose auf die Gestaltung von HR-Strategien aus?

Ich glaube, dass „New Work” nicht mehr wegzudenken ist. KI wird die Arbeitswelt verändern, Routinearbeiten werden wegfallen und neue Jobs entstehen. Dafür werden neue Skills benötigt, auf die sich Unternehmen jetzt vorbereiten müssen - ein wichtiges Stichwort wird hier Upskilling sein, denn der Trichter mit neuen Talenten wird immer kleiner und der Kampf um die besten Talente wird für Unternehmen immer schwieriger. 

Daher wird auch das Thema Purpose an Bedeutung gewinnen - stupides „Abarbeiten“ war gestern. Heute wollen die Mitarbeitenden wissen und verstehen, welchen Beitrag sie leisten. Das ist einerseits gut, weil es das Engagement erhöht, andererseits erhöht es den Aufwand für das Management, hier Rede und Antwort zu stehen.  In meinen Augen ist es eine spannende Zeit und ich denke, man sollte mehr in den Dialog treten und sich austauschen, dann gibt es weniger Missverständnisse und wir rücken wieder näher zusammen. Eine Vision, die ich schon lange verfolge - denn wie sagt man in Österreich so schön: „Durchs Reden kommen d’ Leut zam“. #togetherwearestronger.

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

The well-known influencer and blogger - also known as HR Passionista - is the initiator of Austria's Top HR Influencers.

This year's awards will be presented at a major event on October 17. ABW spoke to the expert about the most important HR topics at the moment.

How are current trends such as AI and automation influencing the future design of HR processes, particularly in the areas of talent management and recruitment?

In Europe, AI is currently used most frequently in the following areas of recruitment: creating job descriptions, placing job advertisements on social media and career websites, matching application letters and requirement profiles, managing and analyzing application videos and testing procedures (note: assessments).

Why is this the case? Demographic change and the shortage of skilled workers require new approaches to recruiting. The use of AI in recruiting is revolutionizing the application process in many companies by enormously reducing the workload in HR departments and thus ensuring optimized selection procedures.

However, as with all technologies, there are also concerns regarding data protection. The EU has therefore developed a uniform directive, the so-called AI Act. This directive has just come into force and defines how AI may be used in the future. What must not be forgotten amid all the AI hype is that these systems learn from us humans. AI learns from our behavior and as long as there are social inequalities, AI learns to take these into account and includes them unfiltered in its evaluation criteria. Some cases - Amazon Facial Recognition System, AMS - have already shown that AI can lead to discrimination. It is important to be aware of this and for developers to take targeted countermeasures.

What role does the employee experience play today compared to traditional employee satisfaction and how should companies put these findings into practice?

We live in a pronounced applicant market, i.e. the loyalty of employees to companies has decreased significantly. The opportunities for further development have become more diverse. This makes it all the more important for companies to position themselves clearly and inspire their employees with their vision.

Free benefits such as coffee or a fruit basket are no longer enough. Transparent strategies must be developed to find and retain employees. It is important to establish and exemplify an employer promise. Today more than ever, employees are concerned with the question of meaning. It needs a clear answer from the employer in order to motivate people and retain them in the long term.

How do you rate the importance of diversity and inclusion?

Diversity & inclusion is a unique selling point. If I am a company that promotes D&I, this has a positive and sustainable impact on the corporate culture and economic success: different perspectives promote creativity and innovation. They result in better and more prudent decisions and improve employee satisfaction through an inclusive culture and a clear strengthening of the employer brand.

Diversity & inclusion goes far beyond simply hiring employees with different backgrounds, skin colors or religions, but rather respecting and considering different opinions. Away from conformity, towards diversity.

What innovative methods and tools for employee retention have proven to be particularly effective recently, especially in times of remote working and hybrid working models?

People want to be seen and recognized for what they do. It becomes difficult when personal contact is neglected in hybrid working environments. It is therefore important to develop measures that ensure a regular exchange. Giving feedback and appreciating each other's work is certainly one of the biggest drivers for retaining employees in the long term. The key to this lies in appreciative and responsible communication.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

What developments do you see in the area of further training and upskilling? How important are lifelong learning and digital skills in the HR strategy?

Upskilling means acquiring new and relevant skills that are needed today and in the future. For example, learning digital and/or analytical “skills” in order to be able to think in a networked way and cope with the flood of information we are exposed to. It helps companies to further develop their existing employees in such a way that the so-called “skills gap” (note: skills gap refers to the gap between employees' current knowledge and the skills they will need in the future) does not become any wider. It is important to recognize what I need and want from my employees in the future. What can they already do and what do they still need to learn?

Upskilling is becoming increasingly important due to the shortage of skilled workers. On the other hand, certain professions will no longer exist in the future, but new ones will emerge. And this is where I believe companies have a responsibility to develop their employees so that they can stay in the company instead of “just” sourcing resources from outside.

How can HR teams strengthen corporate culture in an increasingly decentralized and digital working world? What best practices have you identified here?

Virtual working usually fails because managers believe they can act in the same way as in the office. Unfortunately, this doesn't work, conversations between door and door are no longer possible and a lot of interpersonal communication no longer takes place. This also means that employees feel less like they belong and can therefore be poached more easily. So what can I do as a manager to help? Regular updates with my team on both professional and private topics, discipline in meeting deadlines and promoting online collaboration using suitable tools. You have to stick with your employees and take a big leap of faith that the things that have been agreed will happen. But if there is a clear objective, it is very easy to check. If it doesn't happen, there have to be consequences, otherwise “sloppiness” develops and that is poison for any collaboration. The best remedy for this is to set a good example, because employees learn procedures from the manager - both the good and the bad ones.

A clear communication strategy is also needed! Employees need to know where they can get what information and when - to keep the flow of information going and prevent knowledge from being lost. Communication is the key to commitment; informed employees are generally happier and more productive. Dissatisfaction arises when certain topics are communicated over the grapevine - which also works wonderfully in the home office.

What role does the analysis of employee data and predictive analytics play in shaping HR strategies and decisions? What challenges and opportunities do you see?

Analyzing personal data in order to make data-driven and informed decisions has become an important part of HR strategy. Using data in this way and linking it with other company data to create forecasts for the future helps to make much more informed decisions.

In order to be able to analyze employee data in a targeted and meaningful way, a system is required that enables HR departments to do this efficiently and promptly. So-called KPIs (Key Performance Indicators) are important for analyzing the status quo, identifying trends and forming a basis for future decisions.

The human factor must not be neglected here either. A combination is the best way to ensure that employees remain satisfied and productive.

What trends and developments do you see in the area of agile HR management? How can agility be implemented in traditional HR structures?

In an agile working environment, transparency, alignment and adaptation prevail, i.e. goals are communicated openly at all levels in the company. They are jointly agreed, measured and adjusted if necessary. Mutual trust is the basis for such cooperation. Another important aspect is the regular exchange of information.

What does this look like in practice? In the past, for example, I used a whiteboard with my team to visualize our projects and milestones and mark our progress with post-its. This helped the team and I to keep track of things and openly show us all the status of a project - total transparency. When we successfully completed a project, we also celebrated it. I can only recommend celebrating and rewarding milestones in this way, because in our fast-paced world this often gets short shrift.

Can an agile way of working be integrated into a traditional structure? In my opinion, rather difficult. I think you always need a new perspective on things first and the will to change something. Then you approach the topic step by step. As every company is different, you should take the time to weigh up what makes sense first. Some things simply have to be tried out to see if they work. Another important principle of agile working: you are allowed to make mistakes! If it goes well, keep it - if not, change course and try something else.

How do current social trends such as New Work and the increasing importance of purpose affect the design of HR strategies?

I believe that “New Work” is here to stay. AI will change the world of work, routine tasks will disappear and new jobs will emerge. This will require new skills that companies need to prepare for now - an important keyword here will be upskilling, because the funnel of new talent is getting smaller and smaller and the battle for the best talent is becoming increasingly difficult for companies.

The topic of purpose will therefore also become more important - mindless “working through” is a thing of the past. Today, employees want to know and understand what contribution they are making. On the one hand, this is good because it increases commitment, but on the other hand it increases the effort for management to answer questions. In my opinion, it is an exciting time and I think we should engage in more dialog and exchange ideas, then there will be fewer misunderstandings and we will move closer together again. It's a vision that I've been pursuing for a long time - because as they say in Austria: “Talking brings people together”. #togetherwearestronger.

Foto: Stefanie Waldecker/www.macherin.at

Beim HR Inside Summit tauschen sich wieder mehr als 2.500 Teilnehmer mit über 100 internationalen Experten in der Hofburg Vienna über aktuelle HR-Themen und Trends aus.

Die Konferenz ist die größte Branchenveranstaltung im deutschsprachigen Raum und feiert heuer bereits ihr zehnjähriges Jubiläum. Im Gespräch mit Austrian Business Woman blicken die beiden Initiatorinnen Victoria Schmied und Sindy Amadei auf das vergangene Jahrzehnt und die Errungenschaften zurück. 

„Wir hatten den richtigen Riecher“, erinnert sich Victoria Schmied, wenn sie an die Anfänge zurückdenkt. „Wir haben uns die demographischen Fakten angesehen und wussten: die bevorstehenden Pensionierungswellen in Kombination mit den schrumpfenden nachkommenden Jahrgängen wird irgendwann zum riesen Problem“, ergänzt Sindy Amadei. Der zusätzliche Katalysator Corona-Pandemie war damals, 2014, natürlich noch in weiter Ferne und nicht absehbar. 

Victoria Schmied und Sindy Amadei sind die beiden Köpfe hinter dem HR Inside Summit, dem größten Branchenevent im deutschsprachigen Raum. In diesem Jahr feiert die renommierte Veranstaltung, die sich als Plattform für Networking und Austausch versteht, ihr zehnjähriges Jubiläum. „Wir wollen allen, die im Personalbereich tätig sind, einen inhaltsreichen Wissenstransfer und die Möglichkeit bieten, sich über Visionen, Konzepte und Impulse auszutauschen. Denn angesichts der Entwicklungen am Arbeitsmarkt brauchen wir mehr denn je neue Denkansätze für eine innovative und zukunftsorientierte HR-Arbeit“, so Schmied und Amadei. 

„Wir brennen für die Themen der Branche“ 

Der strategische Weitblick von Schmied und Amadei kommt nicht von ungefähr. Die Initiatorinnen des HR Inside Summit sind Geschäftsführerinnen von ÜBERALL Scene Development. Das Unternehmen hat sich auf die Konzeption und Durchführung hochwertiger B2B-Events spezialisiert. Neben den Schwerpunkten IT und Marketing spielte der Bereich HR von Anfang an eine tragende Rolle. „HR ist eines unserer Herzensanliegen. Wir brennen seit jeher für die Themen und Entwicklungen der Branche. Deshalb wollten wir Menschen zusammenbringen, die ihr Herz an HR verloren haben - so wie wir“, erklären die beiden ihre Vision. 

Imperiales Ambiente für ambitioniertes Veranstaltungsformat 

Gesagt, getan. Das Konzept des heutigen HR Inside Summit nahm sukzessive Gestalt an. Wie für alle erfolgreichen Projekte galt auch hier: „Groß denken“. „Nachdem die Frage aufkam, wo wir die Veranstaltung ausrichten wollen, brachte Sindy keine geringere Location als die Hofburg ins Spiel. Ich dachte, sie macht einen Scherz. Aber sie meinte es ernst. Und was soll ich sagen? Ihre Euphorie war ansteckend und ihre Vision überaus überzeugend“, lacht Victoria Schmied. 

Im Herbst 2014 fand schließlich der erste HR Inside Summit in der Wiener Hofburg statt. Seither wird die zweitägige Konferenz jedes Jahr in den prunkvollen Räumlichkeiten abgehalten, was nicht zuletzt ihre besondere Anziehungskraft ausmacht. „Heute kommen HR-Managerer und Geschäftsführer aus dem gesamten deutschsprachigen Raum zum HR Inside Summit. Wir verzeichnen durchschnittlich 2.500 Besucher pro Jahr“, freuen sich Schmied und Amadei über den anhaltenden Erfolg ihres Veranstaltungsformats.

„Es darf wieder mehr ‚menscheln‘“ 

Anlässlich des zehnjährigen Jubiläums, der Gründungsvisionen und der aktuellen Umbrüche und Herausforderungen am Arbeitsmarkt setzen die Initiatorinnen heuer unter dem Motto „HR als HRzensangelegenheit“ einen ganz klaren Schwerpunkt auf die Menschlichkeit hinter Personalarbeit. „Es darf unserer Meinung nach wieder mehr ‚menscheln‘ in den heimischen Unternehmen.“ 

Hochkarätiges Programm 

Mehr als 100 internationale Experten sorgen am 9. und 10. Oktober in der Hofburg Vienna für ein gehaltvolles Programm. Dieses umfasst hochkarätig besetzte Diskussionsrunden, spannende Vorträge und Keynotes sowie inspirierende Workshops. Im Mittelpunkt stehen dabei die durch den Arbeits- und Fachkräftemangel erschwerten Recruitingbedingungen und bisher ungenutzte Potenziale, Diversität und Inklusion im Arbeitsalltag, das physische und mentale Wohlbefinden von Mitarbeitenden, Leadership und die neuen Anforderungen in diesem Bereich sowie die rasanten Entwicklungen im Bereich Digitalisierung und künstliche Intelligenz und deren weitreichende Auswirkungen. Zahlreiche Messestände führender Unternehmen sorgen darüber hinaus für zusätzlichen Informationsgehalt. Neben dem hochkarätigen Programm bildet die Verleihung der HR Awards an die innovativsten Ideen und Projekte sowie die inspirierendsten Persönlichkeiten der Branche einen Höhepunkt der Konferenz. Die Abendgala mit Dinner und Live-Musik findet am 9. Oktober im Festsaal der Hofburg Vienna statt. 

Zukunftsweisende Impulse dringend nötig 

Strategische Personalarbeit wird angesichts der aktuellen und zukünftigen Entwicklungen noch wichtiger werden. „HR bekommt endlich den Stellenwert, den es verdient! Strategische Personalarbeit und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur werden in den kommenden Jahren unverzichtbar sein, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Insofern wird die Bedeutung des HR Inside Summit als relevanter Impulsgeber weiter steigen“, sind Schmied und Amadei überzeugt. Dass die beiden den richtigen „Riecher“ haben, hat sich bekanntlich schon einmal gezeigt. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

At the HR Inside Summit, more than 2,500 participants will once again discuss current HR topics and trends with over 100 international experts at the Hofburg Vienna.

The conference is the largest industry event in the German-speaking world and is celebrating its tenth anniversary this year. In an interview with Austrian Business Woman, the two initiators Victoria Schmied and Sindy Amadei look back on the past decade and the achievements.

“We had the right instinct,” recalls Victoria Schmied, thinking back to the beginnings. “We looked at the demographic facts and knew that the impending waves of retirements combined with the shrinking number of future generations would become a huge problem at some point,” adds Sindy Amadei. The additional catalyst of the coronavirus pandemic was of course still a long way off back in 2014 and was not foreseeable.

Victoria Schmied and Sindy Amadei are the two brains behind the HR Inside Summit, the largest industry event in the German-speaking world. This year, the renowned event, which sees itself as a platform for networking and exchange, is celebrating its tenth anniversary. “We want to offer everyone working in the HR sector a content-rich transfer of knowledge and the opportunity to exchange visions, concepts and ideas. Because in view of the developments on the labor market, we need new approaches for innovative and future-oriented HR work more than ever,” say Schmied and Amadei.

“We are passionate about the industry's issues”

Schmied and Amadei's strategic vision is no coincidence. The initiators of the HR Inside Summit are managing directors of ÜBERALL Scene Development. The company specializes in the conception and implementation of high-quality B2B events. In addition to its focus on IT and marketing, HR has played a key role from the very beginning. “HR is one of our core concerns. We have always been passionate about the topics and developments in the industry. That's why we wanted to bring people together who have lost their hearts to HR - just like us,” the two explain their vision.

Imperial ambience for an ambitious event format

No sooner said than done. The concept for today's HR Inside Summit gradually took shape. As with all successful projects, the same applied here: “Think big”. “After the question arose as to where we wanted to host the event, Sindy brought no less a location than the Hofburg into play. I thought she was joking. But she was serious. And what can I say? Her euphoria was infectious and her vision was extremely convincing,” laughs Victoria Schmied.

In the fall of 2014, the first HR Inside Summit finally took place at the Hofburg in Vienna. Since then, the two-day conference has been held in the magnificent premises every year, which is one of the reasons for its special appeal. “Today, HR managers and managing directors from all over the German-speaking world come to the HR Inside Summit. We record an average of 2,500 visitors per year,” say Schmied and Amadei, delighted with the continued success of their event format.

“It can be more 'human' again”

On the occasion of the tenth anniversary, the founding visions and the current upheavals and challenges on the labor market, the initiators are placing a very clear focus on the humanity behind HR work this year under the motto “HR as an HR matter”. “In our opinion, there should be more 'humanity' in domestic companies again.”

Top-class program

More than 100 international experts will provide a rich program on 9 and 10 October at the Hofburg Vienna. This includes top-class discussion panels, exciting lectures and keynotes as well as inspiring workshops. The focus will be on recruiting conditions made more difficult by the shortage of labour and skilled workers and previously untapped potential, diversity and inclusion in everyday working life, the physical and mental well-being of employees, leadership and the new requirements in this area, as well as the rapid developments in the field of digitalization and artificial intelligence and their far-reaching effects. Numerous exhibition stands from leading companies will also provide additional information. In addition to the top-class program, the presentation of the HR Awards to the most innovative ideas and projects as well as the most inspiring personalities in the industry is a highlight of the conference. The evening gala with dinner and live music will take place on October 9 in the ballroom of the Hofburg Vienna.

Forward-looking impetus urgently needed

Strategic HR work will become even more important in view of current and future developments. “HR is finally getting the importance it deserves! Strategic HR work and an employee-oriented corporate culture will be indispensable in the coming years in order to remain competitive as a company. In this respect, the importance of the HR Inside Summit as a relevant source of inspiration will continue to grow,” Schmied and Amadei are convinced. As is well known, the two have already shown that they have the right “nose”.

Foto: HR Inside Summit

Sie ist Vorstandsmitglied und Head of HR bei Takeda Österreich und damit Ansprechpartnerin für mehr als 4.500 Mitarbeiter. Ein ABW-Interview über die neue Arbeitswelt und Herausforderungen für Arbeitgeber.

Welche Schlüsselstrategien setzen Sie ein, um Takeda als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren?

Die Arbeitsatmosphäre bei Takeda ist von der Motivation geprägt, schwer kranken Menschen moderne Therapien anbieten zu können, die Leben retten und die Lebensqualität nachhaltig verbessern. Aus diesem Grund forschen und produzieren rund 4.500 Mitarbeitende in Österreich an innovativen Medikamenten für Menschen mit seltenen und komplexen Erkrankungen.

Das Wissen, dass wir Menschen helfen können, motiviert uns jeden Tag aufs Neue. Das ist Arbeiten mit Sinn. Da wir in Österreich entlang der gesamten Wertschöpfungskette arbeiten, sind unsere Job-Möglichkeiten sehr vielfältig. Das diverse Arbeitsumfeld, die vielfältigen Einstiegs-, Weiterentwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie zahlreiche Benefits machen Takeda zu einem mehrfach zertifizierten Top-Arbeitgeber, der Jobs mit Sinn in den verschiedensten Bereichen anbietet.

Wie stellen Sie sicher, dass die Balance zwischen beruflichen Anforderungen und familiären Verpflichtungen bei einem so großen Unternehmen mit vielfältigen Aufgabenbereichen gelingt?

Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie, vielmehr Karriere und Familie ist für uns ein besonders wichtiger Schwerpunkt. Auf allen Ebenen und auch speziell in den Führungspositionen sind Frauen präsent und gut vertreten. Hier unterstützt vor allem der Takeda-Betriebskindergarten sowie Teilzeit-Arbeitszeiten und Schichtarbeit für einige Mitarbeiter. So wurden die vielfältigen familienorientierten Maßnahmen und das damit verbundene Engagement bereit im Jahr 2004 mit dem Bundespreis für das frauen- und familienfreundlichste Unternehmen Österreichs ausgezeichnet. 2008 wurde Takeda vom Wirtschaftsministerium das erste Zertifikat für „berufundfamilie“ verliehen, was wir heute noch immer führen. 

Was sind die wichtigsten Maßnahmen, die Takeda ergreift, um die Mitarbeiterbindung zu fördern und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sicherzustellen?

Zuerst kann man hier die faire Entlohnung hervorheben, mit der wir unsere Wertschätzung für den Einsatz unserer Mitarbeiter ausdrücken. Wir schätzen das gemeinsame Arbeiten, ebenso wie das gemeinsame Feiern von Erfolgen. Takeda bietet Events und Freizeitaktivitäten an, bei denen unsere Mitarbeitenden ihren Feierabend zusammen ausklingen lassen und sich austauschen können.

Dies stärkt nicht nur die Mitarbeiterbindung, sondern auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl. Außerdem gibt es eine breite Auswahl an Weiterbildungs-, Gesundheits- und Fitnessangeboten, wie ein umfassendes Trainingsangebot, den Betriebssportverein, ein Wellness- und Fitness Center oder auch Coaching und Mentoring. Uns ist wichtig, ein breites Angebot mit lebensphasenorientierten Benefits zu bieten, denn es kommt auf die jeweilige Phase im Leben an, was unseren Mitarbeitenden gerade wichtig ist. 

Vielfalt und Inklusion sind wichtige Themen in der modernen Arbeitswelt. Welche Schritte unternimmt Takeda, um eine inklusive Arbeitsumgebung zu schaffen und wie messen Sie den Erfolg dieser Maßnahmen?

Unser Leitfaden zu Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) bildet das Fundament für alle unsere Initiativen und wird konsequent im gesamten Unternehmen umgesetzt. Wir sind stolz darauf, eine Kultur zu pflegen, die die Vielfalt unserer Mitarbeitenden wertschätzt und fördert, sei es durch Geschlechtergleichstellung oder durch die Einbindung von Menschen mit Beeinträchtigungen.

Diversity ist für Takeda ein wichtiger Unternehmenswert. Wir fördern die Individualität unserer Mitarbeiter und die Vielfalt im Unternehmen, damit alle Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können. So werden Talente sichtbar und das macht uns gemeinsam erfolgreich. Ganz nach unserem Motto ‚Empowering our People to shine‘ unterstützen wir die individuellen Entfaltungsmöglichkeiten unserer Mitarbeiter sowie die vielfältigen Diversity-Dimensionen. Hierzu gehören unter anderem Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft und das Leben mit Behinderungen und Einschränkungen. Für die erfolgreiche Umsetzung unserer DE&I Strategie leisten unsere sogenannten Takeda Resource Groups einen maßgeblichen Beitrag, die ihre Fokusthemen im Unternehmen vorantreiben.

Takeda wurde auch 2024 wieder als „Top Employer Austria“ ausgezeichnet. Welche Faktoren haben Ihrer Meinung nach am meisten zu diesem Erfolg beigetragen?

Takeda ist laufend auf der Suche nach Talenten für die verschiedensten Bereiche. Wir setzen auf ein konsequentes Diversity-Equity-and-Inclusion-Management und auf ein breites Spektrum an Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Dazu zählen neben Job Rotations im In- und Ausland auch Trainings- und Mentoringprogramme sowie die Teilnahme an Netzwerkgruppen.

Durch vielfältige Initiativen und Angebote wollen wir eine außergewöhnliche Employee Experience und optimale Rahmenbedingungen schaffen, damit unsere Mitarbeiter ihr Potenzial in jeder Lebensphase voll entfalten können. Unsere gelebte Speak Up Culture und Feedback unserer Teams helfen uns bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung unserer Angebote und Initiativen. Unsere Kolleginnen und Kollegen bei Takeda in Österreich leisten täglich ihren wertvollen Beitrag, um Patienten eine bessere Gesundheit zu ermöglichen. Um den Einsatz unserer Kolleginnen und Kollegen bestmöglich zu unterstützen, legen wir seit vielen Jahren einen besonderen Schwerpunkt auf eine herausragende Erfahrung als Mitarbeitende im Unternehmen. Die wiederholte internationale und nationale Auszeichnung als „Top-Employer“ zeigt die Kontinuität und Nachhaltigkeit unserer Bemühungen.  

Welche Trends und Entwicklungen im HR-Bereich halten Sie für die kommenden Jahre für besonders relevant, insbesondere in einem so großen und dynamischen Unternehmen wie Takeda?

Lebenslanges Lernen steht an oberster Stelle. Automatisierung und Digitalisierung fordern neue Skills und wir investieren hier laufend und achten auf die gezielte Weiterbildung im Unternehmen. Wichtig ist auch, die Generationen Z und Alpha bestmöglich zu erreichen. Um diese jungen Leute konstruktiv ins Berufsleben einzubinden, müssen wir ihre Werte und Interessen verstehen und sie zu einer Zusammenarbeit einladen. Für ein dynamisches Unternehmen wie Takeda ist es unerlässlich, vielfaltige Teams zu unterstützen und unter anderem auch einen Fokus die Förderung von Frauen in Technik- und MINT-Fächern zu legen.

Welche langfristigen Ziele verfolgen Sie bei Takeda, und welche Veränderungen möchten Sie in den kommenden Jahren umsetzen?

Entsprechend unseres Leitsatzes „Better health, brighter future“ liegt unser Fokus auf der kontinuierlichen, verantwortungsvollen und nachhaltigen Arzneimittelproduktion, um Menschen mit seltenen und komplexen Erkrankungen mit Medikamenten zu versorgen, die sie dringend benötigen. Wir verfolgen das ständige Ziel, innovativer, nachhaltiger und besser zu werden, um eine bessere Gesundheit für Menschen und eine bessere Zukunft für die Welt zu ermöglichen. Dafür benötigen wir vielfältige und motivierte Talente, die sich aktiv für die digitale Transformation einbringen und gemeinsam mit uns den Weg zu Pharma 4.0 gehen. 

International visitors to our Austrian Business Woman website will find the interview in English below.

She is a member of the management board and head of HR at Takeda Austria, making her the point of contact for more than 4,500 employees. She sat down with ABW to discuss the new world of work and the challenges it presents for employers.

What key strategies do you use to position Takeda as an attractive employer?

The working atmosphere at Takeda is characterized by the motivation to offer modern therapies to seriously ill people that save lives and sustainably improve quality of life. That is why around 4,500 employees in Austria research and produce innovative medicines for people with rare and complex diseases.

The knowledge that we can help people motivates us every day. This is work with meaning. Since we work along the entire value chain in Austria, our job opportunities are very diverse. The diverse work environment, the wide range of entry, development and training opportunities, as well as numerous benefits, make Takeda a multi-certified top employer that offers jobs with meaning in a wide range of areas.

How do you ensure that the balance between professional demands and family obligations is successful in such a large company with a wide range of activities?

The compatibility between career and family, or rather career and family, is a particularly important focus for us. Women are present and well represented at all levels, and especially in management positions. In particular, the Takeda company kindergarten, part-time working hours and shift work for some employees support this. In 2004, the company was awarded the Austrian Federal Prize for the Most Women- and Family-Friendly Company for its diverse family-oriented measures and the commitment associated with them. In 2008, Takeda was awarded the first “berufundfamilie” (work and family) certificate by the Ministry of Economic Affairs, which we still hold today.

What are the most important measures Takeda takes to promote employee retention and ensure employee satisfaction?

First of all, we can highlight fair remuneration, which we use to express our appreciation for our employees' commitment. We value working together, as well as celebrating successes together. Takeda offers events and leisure activities where our employees can spend their free time together and exchange ideas.

This not only strengthens employee loyalty, but also motivation and a sense of belonging. In addition, there is a wide range of training, health and fitness opportunities, such as a comprehensive training program, a company sports club, a wellness and fitness center, coaching and mentoring. It is important to us to offer a wide range of benefits tailored to different life stages, because what is important to our employees depends on the phase of their lives.

Diversity and inclusion are important topics in the modern world of work. What steps is Takeda taking to create an inclusive work environment and how do you measure the success of these measures?

Our Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) policy is the foundation for all our initiatives and is consistently implemented throughout the company. We are proud to foster a culture that values and promotes the diversity of our employees, whether it's gender equality or the inclusion of people with disabilities.

Diversity is an important corporate value for Takeda. We promote the individuality of our employees and diversity in the company so that all employees can fully develop their potential. This is how talent becomes visible and how we achieve success together. True to our motto 'Empowering our People to shine', we support the individual development opportunities of our employees as well as the diverse dimensions of diversity. These include, among other things, gender, age, cultural background and living with disabilities and limitations. Our Takeda Resource Groups make a significant contribution to the successful implementation of our DE&I strategy by promoting their focus topics within the company.

Takeda was again recognized as a “Top Employer Austria” in 2024. What factors do you think have contributed most to this success?

Takeda is constantly looking for talent in a wide range of fields. We rely on consistent diversity, equity and inclusion management and a wide range of training and development opportunities. In addition to job rotations in Austria and abroad, these also include training and mentoring programs as well as participation in network groups.

Through a wide range of initiatives and offers, we aim to create an exceptional employee experience and optimal conditions so that our employees can fully develop their potential in every phase of their lives. Our practiced speak-up culture and feedback from our teams help us to continuously develop and improve our offers and initiatives. Our colleagues at Takeda in Austria make a valuable contribution every day to improving patient health. To support our colleagues' commitment in the best possible way, we have been placing a special focus for many years on providing an outstanding employee experience within the company. The fact that we have repeatedly been recognized as a top employer at both the international and national level demonstrates the continuity and sustainability of our efforts. 

What trends and developments in HR do you consider to be particularly relevant for the coming years, especially in a large and dynamic company like Takeda?

Lifelong learning is at the top of the list. Automation and digitalization require new skills, and we are constantly investing in this area and ensuring that targeted training is provided within the company. It is also important to reach generations Z and Alpha in the best possible way. To integrate these young people constructively into professional life, we need to understand their values and interests and invite them to work with us. For a dynamic company like Takeda, it is essential to support diverse teams and, among other things, to focus on promoting women in technology and STEM subjects.

What are your long-term goals at Takeda, and what changes would you like to implement in the coming years?

In line with our guiding principle “Better health, brighter future”, our focus is on the continuous, responsible and sustainable production of medicines to provide people with rare and complex diseases with the medicines they urgently need. We are constantly striving to become more innovative, sustainable and better in order to enable better health for people and a brighter future for the world. To achieve this, we need diverse and motivated talent who are actively involved in the digital transformation and are willing to join us on the path to Pharma 4.0.

Foto: Lukas Lorenz