Top-Prioritäten 2021: Restrukturierung, flexible Arbeitsmodelle und Reskilling

Die Covid-19 Pandemie und volatile Märkte haben in der Arbeitswelt tiefe Spuren hinterlassen. Laut der Mercer-Studie „Global Talent Trends 2021” hat sich der Fokus von HR-Führungskräften aus der DACH-Region verlagert, sodass neben der organisatorischen Agilität und der praktischen Umsetzung von flexiblem Arbeiten auch gezieltes Reskilling, verbindliche Vorgaben für D&I, eine Verbesserung der Employee Experience sowie eine breitere Sicht auf die unternehmerische Verantwortung und nachhaltige Veränderungen im Mittelpunkt stehen.

Der Wandel ist multidimensional

Eine effektive Umgestaltung der Arbeit erfordert die Harmonisierung von Strukturen (Methoden, Kompetenzen, Prozessen und Tools) mit der Unternehmenskultur (Werte und Führung). 59 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen haben sich dies zum Ziel gesetzt, während 24 Prozent bereits damit begonnen haben.

„Echter Wandel braucht eine noch stärkere Ausrichtung der HR-Konzepte auf die Geschäftsstrategie. Erfolgreiche Transformation muss zudem alle Gestaltungsdimensionen berücksichtigen, also das gesamte Spannungsfeld der Veränderung von Kultur bis Technologie “, sagt Michael Eger, Partner HR Transformation von Mercer Central Europe und Autor der DACH Ausgabe der Global Talent Trends.

Die Gestaltung der Future Workforce

Nicht weniger als ein Viertel der befragten DACH-Unternehmen (25 Prozent) gibt an, dass ihre Transformationspläne eine signifikante Veränderung der Belegschaft beinhalten. Zudem spiegelt sich der intensive multidimensionale Wandel auch in der Einschätzung der Unternehmen zu den größten Herausforderungen in der Transformation wider.

Laut HR sind diese: zu viele Prioritäten, die die Mitarbeiter:innen ablenken (51 Prozent), ein unzureichender Einsatz neuer Technologien (37 Prozent), gefolgt von Budgetzwängen (35 Prozent) sowie mangelndem Personal und fehlenden zukunftsrelevanten Skills (31 Prozent).

Während Reskilling für kritische Zielgruppen eine Priorität in den Transformationsplänen der DACH-Unternehmen ist (43 Prozent), erfassen nur 33 Prozent der Unternehmen Informationen über die aktuellen Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter:innen, und lediglich 10 Prozent der Personalleiter:innen geben an, kompetenzbasierte Talentstrategien wie Skill Management oder Pay-for-Skills implementiert zu haben.

Mehr Fokus auf Diversität und Flexibilität

„Angesichts der 2020 plötzlich und teilweise ohne Erfahrungswerte notwendig gewordenen Ausrichtung auf Arbeit von außerhalb des Büros, ist es keine Überraschung, dass sich die Transformationspläne der DACH-Unternehmen für das Jahr 2021 auf einen weitere Optimierung der Arbeitsplatzflexibilität in all ihren Facetten (49 Prozent) konzentrieren, gefolgt vom Ausbau der Talent-Strategien und Learning-Konzepte (45 Prozent) vor dem Hintergrund des weiter zunehmenden Reskilling Bedarfs (43 Prozent)“, zeigt Eger auf.

Wenn es um die Prioritäten für die HR-Funktion geht, steht die kurzfristige Befähigung der Mitarbeiter:innen für Remote Arbeit auf Platz 1 der Agenda. „Was in der Diskussion leider häufig verloren geht, ist die Frage, wie man mehr Flexibilität auch nach Covid-19 schaffen kann und wie die langfristigen Konzepte dazu aussehen “, ergänzt Eger.

Er sieht in den Themen, die in der Prioritätenliste auf den Rängen 2 bis 4 folgen, die wahren Zukunftsthemen für die HR-Transformation. „Die Beschleunigung der digitalen Transformation von HR, die Umgestaltung des HR-Operating-Models für mehr Flexibilität sowie die Neugestaltung der HR-Prozesse für eine dezentrale und hybride Work Experience sind die nachhaltigeren Treiber derneuen Arbeitswelt.“

„Flexibel und remote Arbeiten war die erste Antwort auf die Covid-19-Krise. Mit dem Fokus auf flexiblere Arbeitsmöglichkeiten müssen auch Diversität und Unternehmenskultur neu gedacht werden. Dies erfordert eine umfassende Sichtweise und die Neudefinition des Arbeitgeberangebots (EVP, Employee Value Proposition) für Mitarbeiter:innen, das den heutigen Bedürfnissen und den Generationen von morgen gerecht wird.

Es gibt eine Veränderung dessen, was "bei der Arbeit sein" bedeutet. Arbeit und Arbeitsformen werden sich weiterhin verändern und müssen insgesamt eine bessere Employee Experience bieten“, so Eva Lawless, Head of Benefit Transformation bei Mercer Deutschland.

Die Pandemie verstärkt den Blick auf Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Mitverantwortung /ESG

Langfristig zukunftsfähige Unternehmen haben nachhaltige Ziele, die einen Multi-Stakeholder-Ansatz berücksichtigen. Die Verknüpfung von ESG-Zielen mit dem zentralen Wertversprechen des Unternehmens und die Einbettung von ESG- Kennzahlen in die Executive Scorecards sind nur zwei der Ansätze, die sich bei DACH-Unternehmen im Jahr 2021 zeigen.

Etwa 82 Prozent der Personalverantwortlichen in der DACH-Region geben an, dass ihr Unternehmen die Entwicklung hin zu einem ESG- und Multi-Stakeholder-Ansatz fortgesetzt oder beschleunigt hat. 55 Prozent wollen ESG-Ziele in die allgemeine Transformationsagenda aufnehmen.

„Wenn Unternehmen ESG nicht nur als wiederauflebendes Trendthema verstehen und es wirklich schaffen, es mit der Geschäftsstrategie und der HR-Transformation zu verknüpfen, kann ein Konzept entstehen, das langfristigen Erfolg sichert und auch krisensicher ist − echte People Sustainability“, so Eger.

  •  Ein Drittel (30 Prozent) der befragten Unternehmen in der DACH-Region geben an, dass ein inklusives Management mit Empathie für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit wichtiger geworden ist.
  • Die globalen Entwicklungen rund um D&I (Diversity & Inclusion) haben die Dringlichkeit für verbesserte Analysen zu Lohngerechtigkeit (31 Prozent) und Gesundheitstrends (16 Prozent) in DACH erhöht.
  • Eine der größten Chancen bei Nachhaltigkeitsstrategien liegt darin Investitionen, wie Altersvorsorgeportfolios verstärkt auf Nachhaltigkeit auszurichten - etwas, das heute nur 5 Prozent der DACH-Unternehmen tun.
  • Nur ein Fünftel der Unternehmen (20 Prozent) setzt dabei auf KI-gesteuerte Impulse die Mitarbeiter dazu anregen, ihre Gesundheit, ihr Vermögen und ihre Karrierechancen zu erhöhen und sich somit positiv auf die Employee Experience auswirken.

Der Blick nach vorn

„Der Fokus auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen schlägt sich auch darin nieder, dass Unternehmen ihre Sozialleistungen/Benefits und das Wertversprechen für Mitarbeiter:innen überdenken. Benefits sollen für Mitarbeiter:innen einen spürbaren Mehrwert darstellen, sie unterstützen und inspirieren - jetzt und in Zukunft “, so Lawless.Um den Fortschritt bei diesen Trends zu beschleunigen, müssen Organisationen mehrere Schlüsselprioritäten berücksichtigen.

Dazu gehören die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie, die Festlegung klarer organisatorischer Verantwortlichkeiten für Skills und Kompetenzen, verbindliche Vorgaben für Diversität, Gleichberechtigung und Integration, das Versprechen und die praktische Umsetzung von flexiblem Arbeiten sowie die Priorisierung von Gesundheit und Wohlbefinden.

„In Zukunft werden HR und HR-IT-Initiativen das Unternehmenswachstum noch gezielter unterstützen. HR-Führungskräfte müssen als strategische Berater:innen des Top-Managements für die personellen Auswirkungen schwieriger Geschäftsentscheidungen fungieren und gleichzeitig die Anliegen der Mitarbeitenden auf einfühlsame und transparente Weise ansprechen.

Das erfolgreiche Krisenmanagement vieler Personalorganisationen hat bewusster gemacht, welche Rolle HR spielen kann. Die Fähigkeit, mit Empathie zu führen und die Organisation in die Lage zu versetzen, von unterschiedlichen Perspektiven und Ideen zu profitieren, kann 2021 zu einem Jahr der produktiven Erholung und Neuerfindung machen", fasst Eger zusammen.

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